“中國李寧”的逆襲之路

從教科書級的失敗，到國潮品牌的崛起，"中國”逆襲路。
從“體操王子”到“商業(yè)巨子”，這是一個商界的故事。
1984年洛杉磯奧運會，李寧一個人把三枚***收入囊中，“體操王子”實至名歸，他迎來了人生中的第一次高光時刻。
4年后，漢城奧運會上，李寧因一個動作失誤，遺憾敗北。當(dāng)時社會輿論表現(xiàn)出的巨大反差，讓李寧迅速成長。
時年25歲的李寧，選擇了告別體壇。
褪去奧運光環(huán)后的他，回到家鄉(xiāng)廣西柳州休整。1988年10月的柳州，滿眼都是嫩綠色的喀斯特平原，清澈的湖水與植被茂密的石峰穿插其間，景色完全不輸桂林陽朔，但李寧無暇欣賞。
國家給他安排的職務(wù)是，廣西體委副主任或國家體操隊教練，二者任由李寧挑選。
他很清楚，這一步跨出去，人生將被定格。
李寧最后的選擇是一家叫健力寶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，彼時，健力寶***是李經(jīng)緯。
在眾人的質(zhì)疑和不解中，只有李寧清楚，漢城歸來，接機口兩個男人的擁抱，決定了他退役后的職業(yè)起點，李經(jīng)緯值得托付。
做出這個決定后，淚水在這個運動健將的眼眶里打轉(zhuǎn)。
在李經(jīng)緯的幫助下，1990年李寧創(chuàng)建了李寧品牌。
還是這一年，在青藏高原上，已經(jīng)榮獲14項世界冠軍、100多枚***的他，穿著李寧牌的運動服，接過了亞運會火種，通過電視機，把李寧品牌帶向全國。
亞運會剛閉幕，李寧公司就接到1500萬元訂單。
5年后，李寧公司從健力寶體系脫離，成立李寧集團。作為創(chuàng)始人的李寧，任集團董事長兼總經(jīng)理，具體經(jīng)營事務(wù)交由副總經(jīng)理陳義紅打理，李寧本人赴北京大學(xué)攻讀本科。
在此后的30年公司發(fā)展中，最輝煌的時候，、年銷售額合起來都比不過李寧公司；最困難的時候，庫存比銷售額還大，經(jīng)銷商賒賬進貨，導(dǎo)致李寧公司應(yīng)收賬款增速遠超營收增速，現(xiàn)金流差一點兒崩斷。
2018年，李寧公司在2月亮相紐約時裝周，6月再戰(zhàn)巴黎時裝周，把一個單純的運動品牌，打造成“國潮”品牌。時隔34年，李寧本人再次迎來高光時刻，不過已經(jīng)55歲的李寧，此時的內(nèi)心不再有大波瀾。
大起大落后，李寧找準(zhǔn)了自己的定位，打出“中國李寧”這張時尚王牌，將投資人的信心值拉高至***，市值沖進1100億港元大關(guān)，消費者直呼“李寧，潮了”。
2020年2月1日，瑞銀發(fā)布報告稱，李寧公司目標(biāo)價由53.2港元上調(diào)至58.4港元，維持“買入”評級。
辛丑年春節(jié)將近，正值復(fù)盤過去得失，規(guī)劃未來發(fā)展之際，李寧公司絕處逢生的故事，電商人值得一讀。
輝煌
“1500萬元訂單�！�
1990年亞運會那次體育營銷，對李寧公司來說，僅是小試牛刀。
1992年，巴塞羅那奧運會上，李寧作為中國體育代表團專用領(lǐng)獎服亮相，結(jié)束了中國運動員在奧運會上穿外國運動服的歷史。此后，在連續(xù)三屆的奧運會上，李寧都穩(wěn)坐贊助商頭把交椅。
圍繞著***賽事IP做體育營銷，讓李寧公司在1995年的營業(yè)收入就達到了3.6億元***。
不過，當(dāng)時李寧公司面臨的問題也不少。它的主要訂貨都來自于體育博覽會，而非零售渠道。時任副總經(jīng)理的陳義紅提議，通過特許經(jīng)營，建立經(jīng)銷商制的分銷網(wǎng)絡(luò)。
奧運營銷策略奏效、銷售網(wǎng)絡(luò)逐步鋪開后，李寧公司的收入幾乎翻了一倍。據(jù)西南證券研報顯示，1996年李寧品牌收入6.5億元，市場占有率超過了13%，而當(dāng)時，國際運動品牌阿迪、耐克的合計年銷售額約為4億元，合計市場占有率為8%左右。
1998年，在渠道建設(shè)上，李寧公司在一線城市設(shè)立全資子公司建立直營門店模式，為二三線市場經(jīng)銷商的開店做示范。第二年，直營門店對公司營收的貢獻就超過了50%。為了提高銷售效率，公司還引入SAP等信息化系統(tǒng)。
輝煌之下，也有隱憂。
一是初建的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)不成熟；二是公司內(nèi)部出現(xiàn)管理危機，即1995年李寧雖將公司交由陳義紅管理，但李寧的哥嫂等親信并不服從，公司內(nèi)部形成了兩派隊伍，姓“陳”、姓“李”之風(fēng)日益蔓延。
為了改變這一局面，創(chuàng)始人李寧決定讓自己及陳義紅的親屬都離開公司，由財務(wù)背景出身的張志勇?lián)�任CEO。張志勇上任后，引進了一批專業(yè)人才，他們有著寶潔、路透集團、可口可樂等成熟公司的工作經(jīng)驗。
而離任CEO后的陳義紅，敏銳地捕捉到了另一機會。
2002年，陳義紅毛遂自薦，要求出任北京動向體育（李寧集團成員企業(yè)）的董事長，開始代理Kappa品牌中國業(yè)務(wù)。其背景是，“陳李”爭斗的那段時間，意大利運動品牌Kappa在中國運動市場上備受追捧，風(fēng)頭一度超過阿迪、耐克、李寧、。
上任后，陳義紅祭出“輕資產(chǎn)代理模式”，2002年、2003年，Kappa為李寧公司貢獻銷售額分別為1374萬元、4006萬元。
2005年，“北京動向”與李寧公司分家，更名為“中國動向”。至此，陳義紅全面執(zhí)掌中國動向，李寧公司也不再擁有Kappa的品牌代理權(quán)。
失去Kappa以后，李寧公司陸續(xù)代理了戶外品牌AIGLE、意大利運動品牌樂途，收購乒乓球品牌紅雙喜、羽毛球品牌凱勝等等。另一邊，Kappa在陳義紅的領(lǐng)導(dǎo)下，2006年稅后凈***3.06億元，同比增長705%，2007年，中國動向在港股成功掛牌上市......
不得不說，“陳”“李”之爭，以及陳義紅執(zhí)掌新公司的那段時間，給李寧公司帶來不小的觸動，例如，李寧公司的總經(jīng)理助理、市場管理部經(jīng)理、鞋業(yè)部經(jīng)理等中層管理人員頻繁離職，多是被競爭對手挖角。
不過好在，營銷方向上的堅定不移，讓公司整體的發(fā)展態(tài)勢向上。
當(dāng)時，已經(jīng)嘗到體育營銷“甜頭”的李寧公司，在這條道路上越走越遠。2001年以后，李寧公司與中國體育的合作全面擴大，一口氣贊助了體操、乒乓球、射擊、跳水、羽毛球等12支單項運動隊。
多方力量共同努力之下，2001年至2003年，李寧公司營收分別為7.35億元、9.58億元、12.76億元，復(fù)合增速達到了31.8%。
2004年，張志勇力推李寧公司上市。那時，整個公司的營業(yè)額超過12.7億元，凈***達9400萬元，遠超國內(nèi)其他運動品牌，安踏當(dāng)年的營業(yè)總收入只有3.11億元。
上市后的李寧公司堅決地執(zhí)行著“拓店”策略，2003年到2009年門店數(shù)量復(fù)合增速達到了25%。其中，2007年到2009年，李寧公司每年凈開店數(shù)量超過了1000家，到2010年，李寧品牌門店數(shù)量接近8000家。
新開門店數(shù)量的飆升，直接帶動了經(jīng)銷商進貨的熱情，這直接反映在李寧公司營收上，從2004年的18.78億元到2009年的83.87億元。
5年間，李寧公司營收增長了4倍多。
危機
上市成功，營收翻倍，李寧公司的危機，早已埋下了伏筆。
“不做中國的耐克，要做世界的李寧�！�
李寧公司在2000年公開宣稱的野心沒有實現(xiàn)。
國內(nèi)市場，2003年耐克搶走了李寧公司保持了9年的市場第一的位置；2004年阿迪也超越李寧公司，市場占有率排在第二位。
國際市場，李寧公司在西班牙等國的經(jīng)銷商瀕臨破產(chǎn)、美國門店接連倒閉，屢屢受挫。如西南證券提到的那樣，“李寧在海外的銷售額始終在低位徘徊”。
不甘平庸，李寧公司開啟了新一輪變革。
2004年，李寧公司在香港中文大學(xué)建立國內(nèi)第一個腳型數(shù)據(jù)庫，支撐球鞋核心技術(shù)研發(fā)；2007年建立美國研發(fā)中心，聚集了耐克前設(shè)計師何艾倫，前全球創(chuàng)意總監(jiān)麥特瑞克斯......
然而，對李寧做出的改變，國內(nèi)和國外的消費者都不買賬。
直至2010年，國際市場給李寧帶來的銷售額都僅只有1-2億元，約占總營業(yè)額的1-3%。
2004年至2010年，國內(nèi)市場漂亮的年營收數(shù)字，都是依靠飛漲的應(yīng)收賬款在支撐著，這一切都是泡沫。（注：應(yīng)收賬款指經(jīng)銷商、直營門店訂貨所需支付給李寧公司，但實際未支付的款項。）
財報顯示，2004年到2009年，李寧銷售額每年增長30%-50%，但應(yīng)收賬款增速更快，達到50%-80%。
也就是說，當(dāng)時公司銷售額的高增速很大程度上是因為，經(jīng)銷商們從公司進貨是賒賬的，所以不論庫存再多，公司出了新品、新款，他們?nèi)耘f會大量進貨。當(dāng)時的情況是，經(jīng)銷商們普遍反饋庫存較多，實際銷售額比上一年增長幅度小很多，但進貨量卻比上一年增加了一半以上。
可以說，庫存問題變成了李寧公司前進的攔路虎。
因為高估了北京奧運會的帶貨效果，再疊加金融危機的影響，阿迪、耐克都出現(xiàn)了存貨積壓，國際品牌的代理商2009年收入增長甚微，其中Kappa（此處刪除了括號的內(nèi)容）、Puma等二線品牌收入下降11.3%......
同樣面臨庫存難關(guān)，國際品牌大多選擇了關(guān)店并削減代理商數(shù)量、打折清空庫存等措施，但李寧公司始終認為，只要積極開新店、出新品，庫存可以被慢慢消化掉，并沉浸在漂亮的銷售額數(shù)字泡沫之中。
為了扭轉(zhuǎn)大勢，2010年，張志勇決定進行全面的品牌重塑，打造“90后李寧”，將目標(biāo)客群鎖定在一二線城市年輕人群上，走向高端化、年輕化，對標(biāo)阿迪、耐克等國際品牌。在渠道上，整合小經(jīng)銷商，鼓勵直營。
最直接的策略是，李寧產(chǎn)品全面提價，核心商品價格從250元-300元提高到400元左右。
這既是為了與高端的國際大牌接軌，同時也負擔(dān)了產(chǎn)品上漲的成本。此外，張志勇的改革還包括更換logo、標(biāo)識語、廣告代言人等等。
激進的策略一下子把李寧公司推到了生死線上。
李寧主攻一二線市場后，安踏順利“撿漏”三、四、五線大市場�！爱�(dāng)時的傳言是安踏做了一塊***匾，想要送給李寧公司，因為要不是李寧公司的策略改變，就不會成就現(xiàn)在的安踏，后來安踏就成功上市了�！币晃惑w育品牌業(yè)內(nèi)人談道。
而李寧原本想要“討好”的一二線市場的90后，并未爆發(fā)出公司設(shè)想的消費力。
“差不多的價格，他們（90后）就去買阿迪、耐克了，不怎么買李寧的，覺得土�！币晃辉�供職李寧公司的內(nèi)部員工坦言。
實施“90后李寧”策略的3年里，李寧公司年營業(yè)額連年下滑，從2010年營收94.79億元到2011年的89.29億元，再下滑至2012年的66.76億元，降幅分別為5.8%、25.22%。
戰(zhàn)略失誤后，張志勇于2012年引咎辭職。
同年，投資機構(gòu)TPG出身的金珍君接任CEO，做出的決定是一次性收購經(jīng)銷商的過季庫存，解決當(dāng)時最嚴(yán)重的庫存危機。同時，清理低效門店，2012年-2014年，李寧公司累計關(guān)閉門店4500家。
財報顯示，2012年李寧營業(yè)收入比上一年下降25%，經(jīng)營虧損達到了約16億元。此外，公司聚焦核心品牌，降價重回大眾價格帶。
只有渠道改革，沒有產(chǎn)品創(chuàng)新，金珍君最終也失敗了。
2012年-2014年，李寧營收波動下滑，被安踏趕超，金珍君決定辭職。
圖源：西南證券
面對陳年累積的庫存積壓、產(chǎn)品創(chuàng)新不足、門店經(jīng)營低效等問題，張志勇、金君珍用盡一切改革辦法，依然未能改變公司“一路向下”的發(fā)展勢頭。
彼時，李寧公司就像走在懸崖邊上，一個不留神，公司就會倒閉，墜入萬丈深淵，身旁還有著眾多的競爭對手，等待著李寧品牌隨時發(fā)生“意外”，并迅速蠶食掉屬于它的市場份額。
崛起
金君珍離開李寧公司的第二年，從北大光華管理學(xué)院完成知識結(jié)構(gòu)重建的李寧，選擇了回歸。此時他接手的李寧公司，資金鏈幾近斷裂，2012年、2013年營業(yè)額連續(xù)滑坡，2014年僅微增3.83%。
李寧上任后，對金珍君的改革方案沒有全盤否定，他認為過大坎也可以邁小步，不一定非要顛覆一切。梳理公司戰(zhàn)略時選取了上一屆團隊的精華予以保留，比如堅持聚焦核心品牌李寧。
但是把品牌標(biāo)識語改回了“一切皆有可能”，這是作為運動員出身的他，對體育精神的理解。
在線下，他鼓勵高效大店，關(guān)閉低效小店，拉動業(yè)績增長，同時搭建暢銷品補貨，滯銷品減貨模式。
在線上，他將自營電商平臺轉(zhuǎn)為“外包”，將平臺店鋪交給專業(yè)團隊運營。同時，他要求所有線上經(jīng)銷商價格和線下保持一致，此前經(jīng)銷商大多利用電商渠道低價甩賣庫存，影響品牌形象。
“他（李寧）40歲的時候還老說‘對不起，我不懂（經(jīng)營）’。”公司老員工對李寧當(dāng)時的表現(xiàn)還有些訝異。
事實上，在退居二線的20年里，李寧在北大攻讀法律、歷史本科，在光華管理學(xué)院進修管理知識，在張志勇、金珍君管理時期，李寧的管理知識結(jié)構(gòu)，重新開始構(gòu)建。
李寧上任當(dāng)年，就把公司成功扭虧為盈，并在2016年盈利1.13億元。
將李寧公司帶回***的最后一把“猛火”，是2017年底子品牌“中國李寧”的誕生。
2018年，“中國李寧”以“悟道”為主題登陸紐約時裝周，一改此前嚴(yán)肅呆板，甚至有些土味的品牌形象。紐約大秀落幕當(dāng)天，“李寧”的微信指數(shù)暴漲700%；發(fā)布會結(jié)束后3天，有關(guān)李寧在紐約時裝周的推文曝光總量超過了1500萬次。
按照李寧公司內(nèi)部的說法，“中國李寧”偏愛復(fù)古元素，勾起了消費者對李寧最輝煌時刻的記憶，且它穿在身上是一種民族標(biāo)志，重塑了品牌形象，讓人不由自主地產(chǎn)生了自豪感，準(zhǔn)確壓中隱隱波動的“國潮風(fēng)”。
2018年，“中國李寧”服裝系列銷售量超過550萬件，售罄率超過70%；鞋系列銷售量超過5萬件，售罄率超過70%。
“現(xiàn)在年輕人可以說他不買李寧，但他不會說不買中國�！蹦�***營銷人對此指出。
吃中了國潮這波紅利后，李寧公司一改此前贊助體育賽事和贊助運動隊的的營銷做派，而是重點發(fā)力明星同款、跨界營銷、限量定制等方面。
“李寧，潮了”，一時間成為品牌留在消費者心中的印象。
一炮而紅后，李寧公司將“中國李寧”這張王牌炒的更加火熱。
在產(chǎn)品及營銷定位上，公司重點突出“中國李寧”的時尚性；在策略上，將潮流設(shè)計與明星、秀場營銷打配合。
近兩年，中國李寧參加巴黎時裝周、紐約時裝周，與天貓超級品牌日聯(lián)合打造敦煌時裝秀，繼續(xù)引領(lǐng)潮流風(fēng)尚的同時，還加大研發(fā)費用、收購專業(yè)運動品牌，逐步提升產(chǎn)品專業(yè)性。
在組織架構(gòu)上，公司決定采用聯(lián)席CEO制度，錢煒上任后，繼續(xù)提升精簡產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及渠道管理效率。
很快，品牌形象便“救”回來了。
2017年始，李寧公司推出了一系列國潮品牌，主打中國風(fēng)元素，引領(lǐng)起一股“國潮”運動風(fēng)。
2018年2月7日，李寧公司“悟道”主題的鞋服產(chǎn)品，出現(xiàn)在紐約時裝周2018秋冬秀場，全場為之驚艷。之后不斷在全球服裝周舞臺亮相，刮起了一場場的中國風(fēng)。
C-BPI數(shù)據(jù)顯示，2019年李寧在運動服飾品類中的品牌力超越阿迪，位居國內(nèi)第二；運動鞋方面，李寧位居國內(nèi)第三，僅次于耐克、阿迪。
對應(yīng)的是，2019年公司實現(xiàn)營業(yè)收入138.7元，增幅達30%；凈***14.99億元，同比增長高達110%。
在資本市場上，“中國李寧”也為公司打了個漂亮的翻身仗。自推出至今，李寧公司的股價翻了五六倍，從9.71港元/股一路上漲到了53.2港元/股。
2020年2月1日，瑞銀發(fā)布報告稱，李寧公司目標(biāo)價由53.2港元上調(diào)至58.4港元，價格上漲率為9.8%，維持“買入”評級。
李寧在一次采訪時透露：“李寧公司已走到一個發(fā)展的新階段，現(xiàn)在團隊非常穩(wěn)固�！�
總的來說，李寧和他的團隊，已經(jīng)渡過了這場危機。
縱觀近幾十年中國的運動品牌市場，在李寧之前誕生的品牌，如康威、格威特、梅花等，現(xiàn)在基本被人們所淡忘；與李寧同時期誕生的安踏、、361等品牌，都在突出重圍，強勢增長。
李寧公司的這輪品牌變革，李寧公司依托“國潮品牌”的再度崛起李寧公司的本輪變革，促進了“國潮品牌”的崛起。這種文化表達，跟運動員出身的李寧，所融入血液里的榮譽感不無關(guān)聯(lián)。
從“體操王子”到“商業(yè)巨子”，李寧本人在緩解公司紓困中到底扮演了什么樣的角色，已不再重要。
未來更重要的是，作為運動員出身的他，對體育精神的理解，如何用商業(yè)語言來表達，這決定了這家公司的下一站，將去向何方。