安踏預(yù)估明年投資40億搞研發(fā)

如今國潮的勝起，也給國內(nèi)的服裝品牌帶來了更多想象空間。

不知不覺中，安踏體育的市值創(chuàng)下了歷史新高，在近期突破了5000億港元，已經(jīng)超過阿迪達斯，成為僅次于耐克的世界第二大運動品牌。這標志著安踏已經(jīng)有了和國際運動品牌巨頭叫板的底氣。

經(jīng)過了30年的發(fā)展，安踏通過對自身的多輪變革升級，實現(xiàn)了業(yè)績連續(xù)七年增長;目前在中國市場排名上升至首位，市值也一路水漲船高在10年內(nèi)翻了6倍。據(jù)悉，安踏計劃未來在5年內(nèi)投入40億元用于研發(fā)創(chuàng)新，業(yè)內(nèi)認為這個計劃顯示出安踏將向“運動品牌世界第一”的目標加速邁進。

安踏此前一直堅持大眾化路線，一度讓消費者無法抹去心中對其“平價”“與時尚無緣”的刻板印象。

不過近幾年安踏已經(jīng)在國際市場上頻頻發(fā)力，并竭力轉(zhuǎn)變銷售模式和品牌戰(zhàn)略。對于登上國際舞臺成為世界第一，安踏已經(jīng)做好準備了嗎?

1、安踏的逆襲

安踏的逆襲故事，要從福建晉江陳埭鎮(zhèn)這個地方說起。陳埭鎮(zhèn)是一個中國的普通小鎮(zhèn)，唯一不同的是，上世紀八十年代這里興起了制鞋業(yè)，丁世忠則出生在一個制鞋小作坊中。彼時的他從沒想過，從自己手里將會誕生一個世界級的運動服飾品牌。

因為家人從事制鞋工作的緣故，丁世忠每天看著作坊生產(chǎn)的旅游鞋(那時候稱運動鞋為旅游鞋)以廉價的價格銷到外地去，他產(chǎn)生了一個疑問，為什么我們生產(chǎn)的鞋只能賣十幾塊，而商店的鞋能賣到幾百塊?

意識到這是品牌帶來的溢價后，1994年丁世忠加入了安踏公司。安踏這個名字寓意是“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實地”，而這和安踏此后的發(fā)展歷程正好吻合。

安踏創(chuàng)立的后的5年發(fā)展并沒有那么順利，甚至有些艱難。不過隨著中國運動員在奧運會上屢屢奪金，丁世忠嗅到了機遇。1999年，丁世忠毅然決定邀請乒乓球世界冠軍孔令輝代言，當(dāng)時請體育明星做廣告基本上屬于冒險，在安踏年效益還不足千萬元的情況下，簽下孔令輝需要80萬元，并在央視打廣告花掉了500萬元。

丁世忠后來回憶稱，廣告打出去一個多月沒有任何成效，他開始慌了，畢竟廣告投入相當(dāng)于安踏半年的利潤。但是丁世忠賭贏了，安踏用孔令輝在央視打出“我選擇，我喜歡”的廣告語后，僅僅用兩年時間就硬生生在市場上“啃”下了13%的占有率。

對于孔令輝和安踏結(jié)緣這件事，孔令輝后來笑稱：“也許我和丁世忠有緣，因為所有人說我們倆長得像�！弊钥琢钶x代言后，安踏終于找對了“體育明星+電視廣告”的銷售模式，加上安踏對市場研判精準，通過平價切入三四線城市，在全國各地鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)銷量一路上漲。安踏在逆襲的道路上一路狂奔，從2000年開始業(yè)績?nèi)缤�開掛一般，一年營收暴漲10多倍，從不到2000萬元上升至2億多元。至此，安踏也完成了品牌及銷售渠道的構(gòu)建。

丁世忠不僅敢于賭安踏的未來，在改革安踏上也絲毫沒有“手軟”，在2007年，丁世忠決定將公司“去家族化”。正是這一決定，讓安踏走上了更長遠的發(fā)展道路，成為一家集團化的公司。同年，安踏在港交所掛牌上市。

2008年，北京奧運會期間成為安踏超越國內(nèi)其他運動品牌的契機，當(dāng)時各大運動品牌都以為市場增量到來，于是紛紛開足馬力生產(chǎn)，后來這也導(dǎo)致了很多品牌供過于求、庫存大量積壓。彼時，安踏卻選擇了去庫存的模式，甚至關(guān)閉千余家門店，比其他運動品牌先一步走出了庫存泥沼。

2012年，運動服飾行業(yè)再次爆發(fā)庫存危機，一些品牌紛紛開啟了關(guān)店、拋售的策略。安踏的營收也在2012-2013財年出現(xiàn)了負增長。但是丁世忠反而認為這是一次轉(zhuǎn)型的機會，通過在全國范圍調(diào)研市場，丁世忠發(fā)現(xiàn)安踏已經(jīng)不能再走批發(fā)模式，必須轉(zhuǎn)型做零售。但零售模式對投入和回款的要求更高，風(fēng)險也更大。

安踏用穩(wěn)健的步伐迅速調(diào)整模式，甩掉了庫存壓力，不僅從危機中活了下來，而且營收超過了當(dāng)時的行業(yè)“一哥”李寧，還成為行業(yè)中第一個營收超過百億的品牌，再次實現(xiàn)了逆襲。

多年來安踏的營收增長，也印證了其一路逆襲的發(fā)展史，從2004年的3.11億元一路攀升至2020年的355.12億元，復(fù)合增速高達34.46%，從全行業(yè)來說表現(xiàn)相當(dāng)亮眼。

2021年3月“新疆棉”事件，更讓安踏迎來了“高光時刻”，6月中旬，安踏體育發(fā)布上半年盈利預(yù)喜公告，數(shù)據(jù)顯示安踏體育經(jīng)營溢利同比增長不少于55%，股東應(yīng)占溢利同比增長不少于65%。不斷的利好消息，也推高了安踏的市值，僅僅在7個月內(nèi)，安踏市值就暴漲了2021.6億港元，一度高達5033.6億港元。

對比來看，安踏體育市值已經(jīng)一度超越了市值達624億美元的阿迪達斯(6月27日收盤，約合4843億港元)。不僅如此，2020年安踏體育的凈利潤為51.62億元，也超越了阿迪達斯的凈利潤——33.14億元。

可以說安踏的逆襲歷程，其實更像是一部求生史——每次都是在絕境中求生，并最終實現(xiàn)反超。

2、安踏的國際化之路

成為本土運動品牌第一并不是安踏的終極夢想，世界舞臺才是安踏的“星辰大�！�。安踏董事局主席兼CEO丁世忠曾公開宣稱：“我們不要做中國的耐克，我們目標是世界的安踏�！�

至于如何登上世界舞臺，丁世忠已經(jīng)布局多年。在2014年，丁世忠在半年業(yè)績會上說，安踏會借鑒聯(lián)想收購IBM業(yè)務(wù)的樣本，通過并購和收購的方式讓企業(yè)走出去。

事實發(fā)展也正如丁世忠所愿，安踏從晉江陳埭鎮(zhèn)起步度過了30年沉淀期后，憑借資本的加持開啟了一路并購“買買買”的模式，實現(xiàn)了從中國本土市場走向全世界的目標。

據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前，安踏通過收購和并購的方式讓旗下的子品牌增至30余個，其中讓安踏一戰(zhàn)成名的是從百麗手里買下了FILA(斐樂)中國這個品牌。這是安踏布局高端化的開始，也是國際化的開始。

2009年，安踏秉承丁世忠的策略，從百麗收購FILA中國的專營權(quán)和商標使用權(quán)，并調(diào)遣強將姚偉雄出任FILA中國的CEO，姚偉雄曾在歐萊雅和法國鱷魚出任高管。

FILA果然不負眾望，從2018年起就開始為安踏貢獻相當(dāng)大比重的營收。據(jù)財報顯示，2018年到2020年FILA營收分別是84.92億元、147.7億元及174.5億元，2019年FILA在整個集團中營收占比達43.5%，而2020年FILA營收甚至超過了主品牌安踏，占比達到49.1%。

安踏的并購之路并沒有停歇，此后連續(xù)收購了英國的SPRANDI(斯潘迪)和中國香港品牌KINGKOW(小笑牛)，還有Amer Sports及旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等在國際上知名的運動服飾品牌，這些品牌將安踏布局中高端市場的夢向前推近了一步。

不僅如此，安踏在2016年并購迪桑特中國，2017年購入可隆中國，加上之前已納入麾下的FILA中國，安踏打造出了旗下品牌的“三駕馬車”。2018年到2020年，安踏除了FILA外旗下子品牌營收分別為12.82億元、17.08億元及23.13億元，營收主要來自迪桑特和可隆中國。

隨著安踏旗下品牌不斷擴充，利潤也直線上升，此時的安踏已經(jīng)成了一家全品類的服飾品牌巨頭，覆蓋中高低端市場，橫跨休閑、專業(yè)戶外和運動領(lǐng)域。

但是，這也給安踏帶來了隱憂，目前安踏的營收主要靠“三駕馬車”，特別是一半營收來自FILA中國，這讓外界開始質(zhì)疑“究竟是安踏的斐樂，還是斐樂的安踏”，安踏甚至因此遭遇了海外做空機構(gòu)連續(xù)五次做空。

此外，F(xiàn)ILA的高速增長反襯出安踏主品牌增速放緩的趨勢。財報顯示，2019年安踏主品牌實現(xiàn)營收174.5億元，同比增長21.8%，占總營收的51.4%;FILA實現(xiàn)營收147.7億元，同比增長73.9%，占總營收的43.5%。到了2020年，F(xiàn)ILA的營收超越安踏主品牌。2020年安踏主品牌實現(xiàn)收入157.49億元，同比下降9.7%;FILA實現(xiàn)收入174.5億元，同比增長18.1%。

有部分業(yè)內(nèi)人士指出，手里握著FILA這樣的高端品牌，無論是管理、品牌塑造還是服飾設(shè)計，安踏暫時還沒學(xué)到多少，現(xiàn)在開始思考主打“大眾、專業(yè)、新國貨”的主品牌發(fā)展策略。這也從側(cè)面說明安踏沒有完全消化收購的品牌，高速擴張背后實則暗藏隱憂。

安踏也已經(jīng)逐步意識到問題所在，子品牌業(yè)績超過主品牌，怎樣打通這個增長曲線?丁世忠的策略是，設(shè)定三條增長曲線，第一條就是以安踏為核心的科技加持的“大眾、專業(yè)、新國貨”的增長曲線，來拯救主品牌的疲態(tài)。

另外，安踏還確立了轉(zhuǎn)型DTC模式(品牌方直接銷售)，這一模式可以提高客戶觸達率，還可以實現(xiàn)人和貨以及賣場的高效統(tǒng)一，同時去中心化，大大提高運營效率，讓多品牌運營效率疊加。

不過需要警惕的是，將分銷代運營轉(zhuǎn)為直營有一定風(fēng)險性。其中最直觀的是直營要承擔(dān)的成本遠高于分銷所要承擔(dān)的經(jīng)營成本，公司營收可能會承壓。

好在安踏在近幾年對品牌建設(shè)上頗有建樹，推出過超過百款跨界IP，比如雪碧聯(lián)名款球鞋、NASA聯(lián)名系列服飾、龍珠超聯(lián)名服飾以及限量國旗系列產(chǎn)品等，但是這樣的舉措同樣被市場質(zhì)疑反響有限。

不過這些問題都不是最關(guān)鍵的，安踏被市場質(zhì)疑最多的是“研發(fā)能力弱”，這也是安踏生態(tài)的“最后一環(huán)”，那么，安踏真實的研發(fā)能力究竟如何?

3、安踏的五年戰(zhàn)略

丁世忠喜歡給安踏定一個“小目標”，然后不遺余力地去實現(xiàn)它。

安踏上市后的第二年，也就是2008年，安踏定下了第一個五年計劃。2009年安踏收購FILA中國，正是第一個五年計劃內(nèi)要實現(xiàn)的目標。正是這樣一個接一個五年目標的實現(xiàn)，給了安踏登上國際舞臺、超越阿迪的可能性。

最近，安踏在公布二季度業(yè)績的同時宣布了新的五年計劃：安踏品牌流水年復(fù)合增長18-25%;線上業(yè)務(wù)年復(fù)合增長30%以上，2025年占比達到40%;持續(xù)加強一至三線城市布局，流水占比超過50%;購物中心店數(shù)翻倍;總體市場份額增加3到5個百分點，保持中國運動品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位。

根據(jù)2020年的收入為355億元進行推算，安踏或?qū)⒃?年后完成1000億元的營收。若能如愿實現(xiàn)這個目標，就意味著安踏屆時將真正超過阿迪和耐克成為國際第一運動品牌。

安踏正在為成為“世界的安踏”而努力。新的規(guī)劃中將投入40億元做專業(yè)的科技研發(fā)，這將為安踏補上研發(fā)能力這一短板，徹底完善其生態(tài)鏈條。

事實上，安踏的科技創(chuàng)新已經(jīng)在路上。安踏方面向「子彈財經(jīng)」透露，截至目前，安踏已經(jīng)申請了超過1400項國家專利，還累計為八屆奧運會和28支中國國家代表隊提供了服裝裝備方面的技術(shù)裝備支持。未來投入40億元用于研發(fā)，將助力安踏研發(fā)更多的先進比賽裝備，甚至可能成為全球體育科技的引領(lǐng)者。

通過比對阿迪和耐克在專業(yè)體育賽事中提供的技術(shù)可以轉(zhuǎn)民用的先例，安踏也可以把這些技術(shù)應(yīng)用在大眾體育產(chǎn)品中，通過核心科技實力的提升，安踏的高階商品占比也會提升，從而逐步建立在高端消費人群中的市場地位。

另外，40億元的投入也會讓安踏的DTC升級和數(shù)字化轉(zhuǎn)型進入“快車道”。安踏預(yù)計未來24個月DTC門店績效會提升超40%，DTC的店鋪流水占比會超過70%，這將讓安踏的新增長曲線有機會變?yōu)楝F(xiàn)實。

安踏的新5年規(guī)劃還特別強調(diào)，未來24個月，將著重投入4億元強化數(shù)字化能力建設(shè)，5年計劃收尾時，安踏的有效會員數(shù)量將翻一倍多，達到1.2億，會員貢獻率70%，會員復(fù)購率40%。另外，私域流量系統(tǒng)升級后流水占比也會突破20%，數(shù)字化還將提高商品效率，未來24個月內(nèi)商品的5個月售罄率提升至75%。

據(jù)悉，安踏對數(shù)字化的重視源自一場“自救活動”，2020年受疫情影響，安踏線下渠道受阻，業(yè)績下滑，安踏開始轉(zhuǎn)型自救，集團要求3萬名員工在微信上售賣服裝和鞋子，并以最快的速度搭建零售和分銷系統(tǒng)，上線42個自營商城，單日銷售額順利破千萬，同時為品牌小程序引流，這也讓安踏意識到私域流量的重要性。

此外，安踏正在開辟“Z世代”中流行的新興運動賽道，鋪設(shè)大眾專業(yè)運動品牌路線，致力打造年輕化的IP，前段時間剛剛和王一博、谷愛凌等自帶強運動屬性，并在年輕族群中擁有較大影響力的偶像和運動員緊密合作。

雖然安踏的多品牌戰(zhàn)略被市場質(zhì)疑，但是縱觀國內(nèi)來看，安踏仍是極具有潛力的運動品牌。這點從數(shù)據(jù)上可以證明，從2016年以來，安踏的漲幅超過了1650%，如今這一勢頭還沒有停下的跡象，這是其他國內(nèi)品牌不敢想象的。按照這樣的增速，安踏超越阿迪達斯和耐克只是時間問題。

在國際舞臺上，安踏將迎來更多競爭對手，未來的路任重而道遠。不過“安踏樣本”也向世界表明，中國本土的運動品牌走向世界并不是夢。

希望安踏要在夯實基礎(chǔ)之后再擴張，不要行百里路而半九十。