股價增速超過耐克 安德瑪為何掉隊？

據(jù)美國經(jīng)濟(jì)分析局的統(tǒng)計，美國近代運動服飾行業(yè)的需求發(fā)展周期，大致可分為以下幾個階段：

而成立于1996年的安德瑪，一共經(jīng)歷了兩個行業(yè)周期：專業(yè)細(xì)分風(fēng)口以及專業(yè)時尚融合風(fēng)潮。

在專業(yè)細(xì)分風(fēng)口，市場對運動產(chǎn)品的主要訴求是專業(yè)運動功能。也就是說，大眾用戶內(nèi)心有變得更專業(yè)的渴望。

迎合這種心理，該階段的運動裝，重視技術(shù)性，以高性能產(chǎn)品為主。

如下圖，耐克、匡威、阿迪達(dá)斯等有一定科技創(chuàng)新的品牌，在1990-1995年，市場份額都有所提升;而科技產(chǎn)品先天不足的銳步，同期的市場份額卻是下滑的。

這一階段誕生的安德瑪，產(chǎn)品特性也剛好切中專業(yè)以及功能性。

以安德瑪生物量測緊身衫為例，它能夠監(jiān)測并且即時傳送運動員心跳、引力等數(shù)據(jù)，以便于對身體狀況進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

這樣的性能，讓安德瑪受到了專業(yè)運動員以及專業(yè)級用戶的認(rèn)可和青睞，游泳名將菲爾普斯、NBA球星庫里等體育明星，都代言了其品牌。

明星效應(yīng)下，安德瑪進(jìn)一步將產(chǎn)品滲透至其他目標(biāo)消費群體，在美國年輕人尤其是大學(xué)生群體中擴(kuò)大影響力。

而當(dāng)美國總統(tǒng)奧巴馬，多次被拍到穿著安德瑪?shù)倪\動服和球鞋，出現(xiàn)在不同場合時，耐克、阿迪等開始感到了不安。

2014年，危機(jī)感被驗證——安德瑪?shù)匿N售額超過阿迪達(dá)斯，成為美國運動市場僅次于耐克，份額占第二的品牌。

當(dāng)然，這個結(jié)果不是一蹴而就。

如下圖，1996-2014年，安德瑪連續(xù)十九年維持20%的營收增長，同時毛利率水平也保持在高位。

但“傳奇般”的輝煌，并沒有一直持續(xù)下去。

忽如一夜春風(fēng)來，“Athleisure”(運動休閑風(fēng))服飾開始風(fēng)靡北美街頭。據(jù)Google搜索指數(shù)顯示，“Athleisure”的全球搜索熱度，從2014年末開始迅速增長。

該消費潮下，人們對運動裝的需求轉(zhuǎn)變?yōu)椋翰粌H希望穿著運動服，可以在健身房里舉鐵跑步，也希望能穿著逛街遛狗時不突兀。

而從結(jié)果上看，安德瑪似乎并未承接住此次的需求動向。如下圖，2015年開始，其營收增速持續(xù)下降;同時截至2018年，毛利率情況也不斷下降。

與之相反的是，同期的阿迪達(dá)斯開始發(fā)力，呈現(xiàn)出大幅反彈的趨勢;同樣表現(xiàn)的還有彪馬(Puma)。

那么，在專業(yè)細(xì)分階段大放異彩，逆襲阿迪達(dá)斯的安德瑪，究竟為何敗在“運動休閑風(fēng)口”下呢。

“老板”風(fēng)的UAS，打動不了年輕人

一般來說，文體服飾公司到后面，拼的是底蘊(yùn)。

從這個角度來說，較晚成立的安德瑪，和阿迪達(dá)斯、耐克等巨頭相比，缺乏足夠的產(chǎn)品經(jīng)驗積累和品牌底蘊(yùn)，這或許影響了其新風(fēng)潮下的行動力。

以產(chǎn)品為例，一定意義上，可以說是阿迪達(dá)斯、彪馬通過產(chǎn)品創(chuàng)新，引領(lǐng)了運動休閑風(fēng)潮，耐克緊隨其后。具體為：

·阿迪達(dá)斯：2015年1月發(fā)布Ultra Boost、Yeezy等休閑風(fēng)運動鞋。其中，和侃爺聯(lián)名的Yeezy，引爆了“Yeezy”風(fēng)。

·彪馬：2015年6月，與蕾哈娜合作推出聯(lián)名產(chǎn)品FENTY×PUMA，標(biāo)志性Creeper松糕鞋一出，即告售罄。

·耐克：AJ復(fù)古球鞋迅速在消費者群體中翻紅。

而安德瑪完 美錯過了新風(fēng)口布局的黃金時刻，直到2016年6月，才姍姍來遲推出定位時尚的UAS。

之后，安德瑪管理層也多次在重要場合，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的時尚度。

但在具體執(zhí)行上，卻似乎理解錯了“時尚”的定義。UAS產(chǎn)品整體風(fēng)格，更偏向商務(wù)，而不是休閑。

與此同時，在UAS的營銷上，安德瑪?shù)谋憩F(xiàn)也讓人摸不著頭腦。

通常來說，運動休閑產(chǎn)品的成功，極度依賴明星的影響力曝光。

比如，彪馬搭上了蕾哈娜后，時常出入時裝周，在街拍中大刷存在感，從“運動品牌”變身為“運動時尚潮牌”。

阿迪達(dá)斯的“Yeezy”鞋，在侃爺時常占據(jù)娛樂版頭條的老婆金卡戴珊及其家族的助陣下，社交媒體的曝光量持續(xù)不斷。

反觀UAS，在社交營銷上表現(xiàn)很一般，圍繞在UAS周圍最響亮的名字，居然是Tim Coppens(UAS的設(shè)計師)。

這樣的安德瑪，用SIG分析師Sam Poser話說：“它在年輕人面前，一點也不酷”。

產(chǎn)品很難打動目標(biāo)用戶群體之下，UAS在經(jīng)歷降價、促銷等幾番折騰之后，最終還是關(guān)閉了產(chǎn)品線，退出市場。

當(dāng)然，安德瑪也并沒有將寶壓在單一產(chǎn)品品類上，而是突破此前賽道的局限性，選擇多品類擴(kuò)張和布局。

如下圖，四處出擊之下，安德瑪?shù)倪\動品類，逐漸囊括了籃球、足球、橄欖球、排球、滑雪等，和耐克、阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品品類重疊度很高。

而這樣一來，就和巨頭們，在多個領(lǐng)域正面交鋒。

那么，其競爭力如何?這里以對運動品牌傳播至關(guān)重要的明星資源為例，來具體看看。

從下圖可以看到，由于體量和實力的懸殊，安德瑪在籃球和足球兩個大類體育賽道，簽約的球星數(shù)量和質(zhì)量，和阿迪達(dá)斯、耐克差距甚遠(yuǎn)。

這一方面影響品牌階段性的宣傳效果;另一方面，對品牌推廣的持續(xù)性不利，容易出現(xiàn)斷層。

以籃球賽道為例，安德瑪簽下NBA球星庫里后，隨著其在2014-2015賽季取得的史詩級表現(xiàn)(賽季MVP、總冠軍)，帶動了簽名球鞋的銷量。

可從2016賽季開始，庫里的賽場表現(xiàn)有所下滑，曝光度隨之“降溫”，庫里三代鞋類表現(xiàn)不佳;

而在競爭其他球星時候，也搶不過耐克、阿迪。庫里之后，再無奇跡。

安德瑪終究沒能押中新的代言人來延續(xù)推廣，導(dǎo)致鞋類產(chǎn)品整體表現(xiàn)下滑。

不過，籃球品類算相對不錯的，而其他賽道花出去的錢，在知名度打造上基本等于“打水漂”。

比如，足球產(chǎn)品上，以孟菲斯德佩為核心的營銷策略，在歐洲足壇幾乎沒有任何影響力;網(wǎng)球品類上，雖從阿迪達(dá)斯手中奪下安迪穆雷，但網(wǎng)球?qū)�運動品牌而言沒啥肉。

綜上，錯過新風(fēng)口布局黃金期，以及品牌擴(kuò)張推廣資源不佳，導(dǎo)致供給端在承接運動休閑風(fēng)口時，缺乏競爭力，以致被巨頭再次甩在了身后。

但我們也注意到，似乎并不能用缺乏經(jīng)驗積累，來一言蔽之所有品牌，畢竟上述提到的和安德瑪同期的lululemon，在運動休閑風(fēng)口下，并未掉隊。

而它的成功一定程度上反襯出，安德瑪在渠道上暴露的弊端。

渠道被“蒙上眼”，庫存危機(jī)爆發(fā)

眾所周知，服裝行業(yè)的渠道分為DTC(直銷)和經(jīng)銷兩種。在DTC上，全世界標(biāo)準(zhǔn)一致，而經(jīng)銷渠道方面，美國和國內(nèi)有很大的區(qū)別，具體為：

·美國：經(jīng)銷模式中，零售(經(jīng)銷)商比品牌商，在產(chǎn)業(yè)鏈中地位更高。品牌商將產(chǎn)品批發(fā)賣斷給零售商，對其后的促銷、折扣掌控力度比較小。

·中國：經(jīng)銷渠道由品牌商建設(shè)，品牌方掌握著完整的經(jīng)銷商體系，更有話語權(quán)。

如此來看，美國的經(jīng)銷渠道下，品牌商相當(dāng)于被蒙上了眼睛，對產(chǎn)品終端的感知力極差。

然而，安德瑪自成立開始，一直以經(jīng)銷渠道為主。如下圖，2015年之前，其經(jīng)銷渠道占比平均在70%左右;之后雖有所減少，但截至2019年經(jīng)銷模式仍占60%。

這樣的模式側(cè)重，在前期擴(kuò)張時的確利好——品牌商不用自己開店，相比直營，能更快搶占市場。但穩(wěn)定發(fā)展后，渠道主動權(quán)仍不在自己手中，情況就不妙了。

可以看到，在此次風(fēng)口轉(zhuǎn)向中，安德瑪上晚了車，和未及時感知終端消費偏好變化有著一定關(guān)系。不僅如此，車的后面還拖著一顆“雷”——庫存風(fēng) 險。

從2015年運動休閑風(fēng)刮起后的近兩年里，安德瑪仍然在生產(chǎn)老產(chǎn)品(專業(yè)性)。但此類產(chǎn)品的銷量已然沒有市場，導(dǎo)致庫存大量堆積。

這一情況反映在數(shù)據(jù)上就是，安德瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)天數(shù)和庫存/收入占比，在2017年達(dá)到高點;與此同時，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，也在2016年、2017年有明顯提升(經(jīng)銷商產(chǎn)品不好賣，資金回款難度增大)。

與之相比，同樣在2015年遇到發(fā)展受阻的lululemon，直營的模式，一方面可以及時捕捉市場變化，調(diào)整產(chǎn)品線;另一方面，渠道在自己手上，可以快速出清存貨，恢復(fù)正常運轉(zhuǎn)。

如下圖，在安德瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)天數(shù)不斷走高的2016-2017年，lululemon的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，依舊維持平穩(wěn)。

之后，lululemon通過進(jìn)軍海外市場，憑借海外和線上收入的增長，走出低潮，2018年后，業(yè)績開始穩(wěn)步回升。

而安德瑪通過重組門店網(wǎng)絡(luò)、清庫存等方式，收入增速下滑的趨勢雖有所放緩，但并未扭轉(zhuǎn)2015年之后的發(fā)展頹勢。

綜上，以經(jīng)銷為主的渠道模式，在風(fēng)口轉(zhuǎn)換期，不僅拖累產(chǎn)品反應(yīng)速度，也容易造成庫存積壓風(fēng) 險，受此影響，安德瑪?shù)幕謴?fù)彈性不佳;而以直營為主的lululemon，則正與之相反，從而順利度過低潮。

近期的消息顯示，安德瑪正在引入DTC，進(jìn)行渠道改革，但結(jié)果是否能遏制安德瑪?shù)念j勢，需長期追蹤。

擁有過高光時刻的安德瑪，在行業(yè)趨勢一直向上時，卻走出了相反的趨勢，究其原因在于：

當(dāng)行業(yè)周期轉(zhuǎn)向時，由于缺乏經(jīng)驗，以及經(jīng)銷模式對市場變化反應(yīng)滯后，從而錯失布局黃金期;之后，想在時尚和多品類擴(kuò)張上做文章，但表現(xiàn)不盡人意，影響業(yè)績兌現(xiàn)。

不過，安德瑪也在積極改變，渠道DTC改革、在亞洲市場的布局有了一定進(jìn)展等，或許會對后續(xù)業(yè)績恢復(fù)有所助力。