新女鞋之王誕生：“擊敗”百麗、達芙妮，一年賣出 1 億雙鞋

2017 年，可以說是國內(nèi)鞋業(yè)的轉(zhuǎn)折點。在這一年，曾經(jīng)的鞋王百麗 " 賣身 " 退市，與之并肩的達芙妮則是全年虧損超 6 億，閉店上千家;2020 年，受疫情影響，實體行業(yè)再次遭受重創(chuàng)，一代鞋王達芙妮，負債 42 億宣布破產(chǎn)，正式退出實體零售業(yè)。

然而，也就是在整體行業(yè)遇冷的大環(huán)境下，卻有一家鞋業(yè)品牌逆勢崛起，門店數(shù)量突破 9000 家，一年賣出 1 億雙鞋，年營收 50 億元，以黑馬之姿突出重圍，它就是大東。

1970 年，陳光敏出生于浙江的一戶農(nóng)村家庭。上世紀八九十年代，南方沿海地區(qū)制鞋業(yè)開始興起，家庭手工作坊不計其數(shù)。和很多同齡人一樣，17 歲的陳光敏離開了家鄉(xiāng)，進入一家制鞋廠打工，從鞋子的設計、制作到銷售，都有所涉獵。

打工期間，陳光敏發(fā)現(xiàn)富貴鳥所生產(chǎn)的男士皮鞋十分火爆，但卻并沒有生產(chǎn)女士鞋。于是陳光敏便開始琢磨，如果生產(chǎn)女士鞋，能否復刻富貴鳥的成功?就這樣，1996 年，陳光敏離開了鞋廠，拿著多年積攢下來的積蓄創(chuàng)辦了浙江康鳳鞋業(yè)有限公司，也就是大東鞋業(yè)的前身。很快，陳光敏就品嘗到了差異化競爭的甜頭。男鞋市場廝殺激烈，康鳳鞋業(yè)則是在女鞋市場上異軍突起。在掘到第一桶金之后，陳光敏也是正式將康鳳鞋業(yè)更名為大東鞋業(yè)。

當時在市場上，共有兩種批發(fā)零售模式，一種是以奧康、康奈為代表的 " 連鎖專賣模式 "，另一種則為以意爾康、蜘蛛王�为代表�?" 終端專賣網(wǎng)點模式 "。不過，不論是任何消費模式，都存在著同樣的弊端——價格。經(jīng)過經(jīng)銷商、零售商等層層中間環(huán)節(jié)，原本 20 元成本的鞋子，到了消費者手里，可能就要百元以上。

為了在價格上做到極致，陳光敏決定實行公司控股，聯(lián)營開店，統(tǒng)一管理的聯(lián)營模式。簡單來說，就是將全部中間環(huán)節(jié)砍掉，由總部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一定價，最大程度降低中間成本的支出。

雖然從公司和消費者的角度來說，這樣的方法能夠做到雙贏，但對于此前的代理商來說，無疑將損害到他們的利益。為了說服代理商，大東對全部門店進行進行自營改造，由公司主要控股，并且未來的資金投入等均由大東負責。同時，為了保護代理商的利益，全部盈利均按持股比例進行分配;而如果出現(xiàn)虧損，則由大東承擔全部損失，代理商能夠拿到 10% 的 " 最低收益 "。也就是說，無論經(jīng)營情況如何，代理商始終都在賺錢。

依靠這一戰(zhàn)略，大東迅速在全國鋪設大量門店，并且保證基本每一雙鞋都以最低的價格呈現(xiàn)給消費者，最便宜的鞋子往往只要 20 元左右，最貴也不會超過 300 元。除此之外，大東還借鑒了類似快時尚行業(yè)的經(jīng)營模式，從國外引進先進生產(chǎn)線，一雙鞋從設計到銷售僅需 14 天，以超高的生產(chǎn)速度緊隨潮流，滿足消費者的不同需求。超高的效率，也就意味著擁有了市場主動權(quán)，同時也有能力去壓低單價，保持在性價比上的優(yōu)勢。

庫存方面，大東采取零庫存銷售模式。如果產(chǎn)品賣得不好，便會降價出售，如果還是不行，甚至會采取買一送一的方式捆綁銷售。依靠這一模式，大東基本實現(xiàn)了零庫存，每季的鞋子基本都不會留到下一季，最大程度上減輕了庫存積壓問題。

而在營銷方面，大東也是很有一套。雖然大東很少請代言人，但所聘請的每一位代言人，都十分有分量。此前，正值大 S 發(fā)紅之際，大東重金聘請大 S 做品牌代言人;《跑男》斬獲上億流量，大東也是迅速請到了楊穎做代言人。親民的價格，卻營造出了高端的形象，自然也吸引了消費者們的目光。

以消費者為中心，把握市場趨勢，調(diào)整運營模式，讓大東成功實現(xiàn)了逆勢崛起。時至今日，打動已經(jīng)從曾經(jīng)的小作坊，發(fā)展為如今坐擁 28 家分公司，3 處研發(fā)基地，9000 家門店，女鞋銷量全球第一的鞋業(yè)巨頭。

對于未來的展望，陳光敏曾在品牌大會上表示，將在未來逐步打造 " 生活圈 "，當中涵蓋大東旗下全品牌商品，以及便利店、咖啡店、休閑區(qū)、小型游樂園等在內(nèi)的休閑設施，在滿足購物需求的同時，解決消費者的休閑娛樂需求。大家又是否買過大東的鞋子呢?