安踏上市15年，打怪與輸贏

一個愛拼才會贏的實(shí)踐者，和中國體育公司過去15年的敘事史。

在過去的15年里，中國商業(yè)領(lǐng)域的大公司們起起伏伏，有的甚至就此徹底消失。但來自體育用品領(lǐng)域的一家福建企業(yè)卻脫穎而出，它的名字與創(chuàng)始人愈來愈多地被人關(guān)注。

企業(yè)的名字叫安踏，創(chuàng)始人叫丁世忠。這個1970年出生的創(chuàng)始人帶領(lǐng)這家企業(yè)最近迎來港股上市15周年，那些耀眼的成績，被他的員工們在社交媒體上不斷傳播。

但面對這樣的節(jié)點(diǎn)，丁世忠本人卻輕描淡寫。

原因很簡單，這家已經(jīng)有31年歷史的公司，從來都對“贏”有著極度的渴望，丁世忠本人更是一個打怪高手。他與這家公司清醒地知道，對過去美好的過多回憶與自我陶醉，終究會釀成一場巨大的危機(jī)，所以你會看到，這家公司不停地制定一個又一個宏大的目標(biāo)，核心目的都是為了“贏”。

毫無疑問，丁世忠與安踏已經(jīng)贏得太多。

很難想象，多年前當(dāng)初中沒畢業(yè)的丁世忠在陳埭鎮(zhèn)看到歸來的僑胞買著摩托車飛馳的時候，會受到巨大的刺激——他的第一個目標(biāo)是也要買一輛這樣的摩托車。彼時，他正在一家工廠從學(xué)徒最基礎(chǔ)的磨刀做起，機(jī)械式的工作讓人看不到任何希望，他跟父親丁和木商量轉(zhuǎn)行去做銷售，也就有了后來17歲一個人從福州到北京的經(jīng)歷。北京的四年生活被一些媒體描述得多么富有遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略，但實(shí)際上卻是丁世忠無奈之下的選擇，更主要北京有他的親戚在——他的一個姑姑在北京。

一個人坐了兩天兩夜的火車到北京，帶著600雙鞋，然后賣掉賺到約20萬元，如今看，這確實(shí)稱得上是個從男孩到男人的蛻變過程。更主要的是，北京的經(jīng)歷開始在丁世忠的骨子里堅(jiān)定“贏”的信念。而贏的保障是，視野與經(jīng)歷。

彼時的丁水波——如今特步的總裁、跟丁世忠同歲，已經(jīng)率領(lǐng)三興(特步的前身)做得風(fēng)生水起，這個喜歡交朋友的晉江人，在此后漫長的商業(yè)旅途里跟丁世忠成為“知己”;而此時的李寧已經(jīng)進(jìn)入中國國家體操隊(duì)，這個比丁世忠大七歲的體操運(yùn)動員，后來創(chuàng)立李寧公司，在很長時間里都是丁世忠要追趕的目標(biāo)，然后再超越。

2019年，丁世忠拿下亞瑪芬集團(tuán)，朝著“2025年實(shí)現(xiàn)兩個集團(tuán)、兩個千億”的目標(biāo)而去——李寧本人恰恰是丁世忠的另一面，他相對看淡輸贏，運(yùn)動員生涯共獲得106枚金牌，拿金牌拿到手軟。哪怕后來創(chuàng)立公司，他也長期不在公司，而是找職業(yè)經(jīng)理人出任CEO。如果不是公司出現(xiàn)危機(jī)，他甚至多數(shù)時候都會在香港。

很多時候，這些商業(yè)史都無比珍貴，可惜的是，在這些企業(yè)發(fā)展的時候缺乏記錄者;而當(dāng)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展壯大時，他們又很難做到敞開心扉——丁世忠很少接受采訪，最近幾年更是幾乎不接受任何媒體采訪，除了少量的官方媒體。幸運(yùn)的是，在丁世忠與安踏奮力追趕李寧的階段，我有機(jī)會采訪以及私下多次接觸丁世忠與安踏(當(dāng)時我做記者的主要報道領(lǐng)域是房地產(chǎn)，體育用品與中國制造是個人興趣)，也包括李寧、丁水波等同行業(yè)的佼佼者;而2015年創(chuàng)業(yè)后，我更是學(xué)會從其他維度來看待并與他們交流。

所以，在安踏上市15周年的節(jié)點(diǎn)，我認(rèn)為安踏之所以能夠持續(xù)打怪升級的核心就是“掌舵者”丁世忠，如果說“愛拼才會贏”是對閩商創(chuàng)業(yè)精神最好的概述，那么丁世忠就是這一定律的實(shí)踐者之一。

一、2007年：風(fēng)云突變，果斷上市

時光回到2007年，這一年的7月10日安踏在港股上市，成為晉江體育品牌第一股，也是晉江第一個“吃螃蟹”的，上市當(dāng)天收盤市值達(dá)到187億港幣。37歲的丁世忠也憑借50億元的資產(chǎn)，排名《福布斯》“2007年中國富豪榜”第117位。

這對過去習(xí)慣“悶聲發(fā)大財”的晉江人來說是一聲響雷，因?yàn)榘凑諘x江老一輩企業(yè)家的習(xí)俗，“上市”就是借助外力來發(fā)展，這證明自己的資金不夠，是有些“丟人”的。但當(dāng)時丁世忠的這個舉動，無疑會讓他們格外重視。

安踏上市的背景主要有兩個：一是跟上李寧，視李寧為最大目標(biāo)，2004年6月，李寧已經(jīng)在港股上市;二是，擺脫晉江兄弟們的正面競爭，利用上市獲得的資金來升級品牌與人才，進(jìn)行差異化競爭。

所以，在一段時期內(nèi)，丁世忠私下很忌諱別人說他們是“晉江品牌”，一方面晉江品牌代表著模仿、山寨;另一方面，他并不想被分類在這個標(biāo)簽和群體下面。也是如此，有人會毫不客氣地稱丁世忠很難相處，攻擊性與壓迫感極強(qiáng)。當(dāng)然，這樣一位好勝心勝過一切的創(chuàng)始人，在“贏”的方面嘗到了無數(shù)甜頭，他也不會因同行、同事們的批評而有所改變，因?yàn)樗�要去�?shí)現(xiàn)自己的一個個目標(biāo)，就必須變得果敢、堅(jiān)定，甚至說與眾不同：要么丁世忠同化了他們，要么就無法同行。

或許是這種與眾不同，讓晉江的同行們都很重視丁世忠——從另一方面也可以解讀為，他們開始視丁世忠為目標(biāo)，而丁世忠視李寧為目標(biāo)。

同行們的行動很快，在這一年德爾惠也想加速上市，但后來一次所謂的“假賬危機(jī)”以及創(chuàng)始人離世，讓這個品牌早早墜落;但丁世忠的好兄弟丁水波加快了上市計劃，并在一年后的6月3日，也在港交所上市成功，這是繼李寧、安踏之后第三家在香港上市的中國體育用品企業(yè)。同時，安踏與特步也被稱為“晉江雙雄”。

有意思的是，15年后的今天再回頭去看，李寧、安踏、特步經(jīng)歷過無數(shù)次的起起伏伏，但不管是庫存危機(jī)還是產(chǎn)品與人才危機(jī)等，這三個品牌始終處于國內(nèi)體育用品的前三位。最開始是李寧領(lǐng)先，然后是安踏領(lǐng)先，特步一直保持緊跟步伐。

顯然，最重要的就是定什么樣的目標(biāo)、跟什么樣的公司與人去學(xué)習(xí)與競爭。以晉江為例，最開始時多達(dá)近2000家品牌，但能夠走到最后的就不超過十個，因?yàn)榇蠖鄶?shù)都是家族企業(yè)，他們做公司的目的是當(dāng)“老板”，賺錢、過體面的生活、出去有面子，但要定一個宏大的目標(biāo)，類似安踏超越李寧，就必須得改變自己，必須得讓有能力的人進(jìn)來，而家族的人得“讓位”;必須得融資，那么原有家族人的利益就會損失;必須得從晉江搬到廈門、上�；虮本�，得走出舒適區(qū);必須得學(xué)習(xí)，就需要打開自己……每一條看似簡單，但實(shí)踐起來都是跟自己多年固有的文化、習(xí)俗相關(guān)，然后去打破、揉碎、重塑。

以丁世忠為例，在經(jīng)歷北京四年“北漂”后，最開始是做副總，父親掌舵，哥哥等協(xié)同，但經(jīng)歷一些事情后，父親丁和木果斷放權(quán)、退居幕后——任用自己的兒子大部分人都可以做到，但后者就難了。這就是為什么丁世忠對自己的父親極度孝順，現(xiàn)在的丁和木還做著慈善等事情，并沒有閑著——一個反例是，匹克在交接班方面至今都充滿糾結(jié)，父親許景南看上去已經(jīng)把權(quán)力給了兒子許志華，但很多核心決策目前仍是許景南在做。這里面可能有很復(fù)雜的問題，但也讓匹克出現(xiàn)了“中年危機(jī)”，至今都沒有擺脫。

在丁世忠接班后，做了幾件至今看來都非常重要的事情，第一個是去家族化，很多核心人員遠(yuǎn)離管理層;第二個整理渠道，自己掌管零售店鋪，或者入股一些區(qū)域的店鋪;第三，在前兩者完成的基礎(chǔ)上，以每年80萬元簽下當(dāng)時中國乒乓球運(yùn)動員孔令輝當(dāng)代言人，并在1999年拿出300萬元在央視體育頻道投放廣告。要知道，安踏當(dāng)時剛剛建立第二條制鞋生產(chǎn)線，而安踏一條生產(chǎn)線的年利潤只有200萬元。可以想見，丁世忠在孔令輝的身上進(jìn)行了“豪賭”——頗有點(diǎn)耐克當(dāng)年押寶邁克爾·喬丹的神韻，當(dāng)然丁世忠還是贏了。

這些實(shí)戰(zhàn)與戰(zhàn)略，也進(jìn)一步奠定了父親丁和木以及家族人對丁世忠的信任(而且整個晉江的鞋廠老板都在模仿丁世忠)，所以安踏2007年上市時，丁世忠堅(jiān)持上市的決策并沒有多少阻力。

“從商業(yè)性格來講，我從小不管做什么事情都很好勝，一定要比別人做得更好�！倍嗄昵�，丁世忠曾這樣感慨。

二、2017年：成為國內(nèi)第一，尋找新的方向

2017年是安踏在港股上市十周年，丁世忠邀請了很多朋友在香港搞了慶典活動，慶典開始時，他有一個演講：“真的很激動!今天的活動是我們內(nèi)部的一次總結(jié)，更是對未來的一次展望。十年前沒有的(不知名)企業(yè)現(xiàn)在做得很大，十年前好多很大的企業(yè)現(xiàn)在沒了�！�

的確如此，2017年基本奠定了國內(nèi)各個行業(yè)的格局，互聯(lián)網(wǎng)變成了BAT的天下，同時新的移動互聯(lián)網(wǎng)巨頭快速崛起。而在體育用品領(lǐng)域，安踏已經(jīng)超越李寧成為國內(nèi)第一。如丁世忠所說，更多的企業(yè)“現(xiàn)在沒了”。

安踏之所以能夠超越李寧，外界分析起來原因眾多，但能夠完成丁世忠這個多年的目標(biāo)，在我看來有三件事情至關(guān)重要。

第一件事是等著李寧犯錯。2008年北京奧運(yùn)會開幕式，當(dāng)李寧點(diǎn)燃奧運(yùn)圣火的時候，是國人的驕傲，但李寧公司在這種巨大成就感的環(huán)繞下，看待任何事情都不一樣了，包括商業(yè)，所以后來制定了比較激進(jìn)的“90后”策略，包括改LOGO，而體育用品領(lǐng)域一場席卷整個行業(yè)的庫存危機(jī)悄然降臨——最終在2012年爆發(fā)。也是在這一年的7月5日，李寧公司發(fā)生重大人事變動，CEO張志勇卸任，TPG合伙人金珍君帶領(lǐng)四五人的團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐李寧公司，出任執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席。

2012年李寧營收67.39億元，輸給了安踏的72.6億。安踏從“小弟”變?yōu)椤按蟾纭�，坐上國�?nèi)體育品牌第一把交椅，直到十年后的今天也再沒有讓出這個寶座。

第二件事是，2009年，李寧借著奧運(yùn)紅利公司營收第一次達(dá)到84億元，當(dāng)時超越阿迪達(dá)斯，成為中國市場上僅次于耐克的第二大體育品牌。這一耀眼的成績讓李寧輕易放棄了一個核心資產(chǎn)——與中國奧委會的合作。

這一權(quán)益，已經(jīng)被丁世忠盯上很久，原因很簡單，李寧長期能夠成為國貨驕傲是因?yàn)槔顚幈救耸沁\(yùn)動員出身，他的名字長期跟國旗與國歌綁定在一起，然后在消費(fèi)者的心里占領(lǐng)心智。而丁世忠想要成為國內(nèi)“老大”，就必須得成為中國消費(fèi)者心目中的驕傲，而不僅僅是來自草根(安踏上市前曾找廣告公司智威湯遜定下品牌特性：平凡、草根，也就是“得草根者得天下”)。直到今天，安踏仍跟國家隊(duì)緊緊地綁在一起，包括年初結(jié)束的家門口冬奧會，每當(dāng)國旗升起、國歌響起的時候，就有安踏的LOGO以及安踏設(shè)計的冠軍領(lǐng)獎服出現(xiàn)。

第三件事是安踏拿到中國國家體操隊(duì)。這是發(fā)生在2014年的事情，幾乎所有人都知道，李寧是體操運(yùn)動員，體操對李寧公司來說不僅僅是體育營銷資產(chǎn)，更是靈魂。但在2014年8月8日，安踏高調(diào)簽約中國國家體操隊(duì)，發(fā)布會就在中國體育總局體操館里完成。這個簽約被視為踏入李寧的禁區(qū)、挖了李寧的“祖墳”，因?yàn)闋I收被安踏搶走只是商業(yè)上的，但體操屬于李寧的精神支柱——一個細(xì)節(jié)是，在發(fā)布會的時候，李寧作為奧運(yùn)冠軍的照片格外醒目。當(dāng)時，我就在發(fā)布會現(xiàn)場。

坊間有傳聞，李寧公司曾想找人與安踏協(xié)商，能不能把中國體操隊(duì)留給李寧，但丁世忠拒絕了。

或許，從2007年到2017年，丁世忠率領(lǐng)的安踏完成的最大成績就是超越李寧，這十年從草根到主流，從小弟到大哥，從跟隨到帶頭，李寧都是丁世忠最想贏的人，甚至可以說，是“摸著李寧公司過河”。至少從0到100億這個路子李寧已經(jīng)走完，剩下的就是200到500億，再到1000億的路，是丁世忠?guī)ьI(lǐng)體育用品行業(yè)繼續(xù)走下去。

記得2017年安踏在香港上市十周年慶典的晚上，我跟幾位安踏高管與朋友一起去吃飯，在車上，一位安踏核心高管對當(dāng)時安踏二三十港幣的股票感慨道：“股票已經(jīng)到最高，不可能再高了。”

可是，在2021年上半年，安踏的股票一度達(dá)到190港幣左右，市值突破5000億港幣。未來的路，貌似都不在任何人的掌控之中。

三、多品牌的未來，機(jī)會多、問題多

顯然，2017年十周年的時候，對丁世忠與安踏是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在廈門一次交流時，他提到安踏對標(biāo)的是小米、格力空調(diào)等，講究性價比，不過他可能也預(yù)感到，僅靠安踏一個品牌很難實(shí)現(xiàn)“千億目標(biāo)”，所以想去收10個類似安踏的百億規(guī)模品牌，然后打造千億集團(tuán)。

沒想到的是，他的這個大膽想法很快就實(shí)現(xiàn)了。兩年后，2019年的12月7日，安踏體育發(fā)布重磅消息，與方源資本及騰訊組成的投資財團(tuán)，斥資46億歐元(約合人民幣360億元)收購亞瑪芬體育，旗下包括薩洛蒙Salomon、始祖鳥Arc’teryx、阿托米克Atomic、威爾勝Wilson 、Peak Performance等國際品牌。

這個收購行為不被外界看好，但符合丁世忠的一貫行為，即使外界質(zhì)疑“蛇吞象”，這一交易最終還是如期完成。丁世忠朝著自己的“千億”目標(biāo)而去——現(xiàn)在變成了兩個千億，安踏集團(tuán)(包括斐樂)與亞瑪芬集團(tuán)各一個千億。

“大家都說寒冬，生意不好做，然而我認(rèn)為沒有寒冬，自己做不好就是寒冬。”2020年1月12日下午，丁世忠在總結(jié)過去的一年時這樣對自己的員工說。

安踏也慢慢跟李寧公司一樣成為了“明星公司”。而所謂明星公司的標(biāo)志就是，支持與反對它的人同樣多，它的很多行為會被一部分人鼎力支持，而反對者也很篤定堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。但不管怎樣，支持與反對的人共同造就了這家公司的出圈、話題以及占領(lǐng)消費(fèi)者的心智。

丁世忠本人似乎毫不在意，他依然很少接受媒體采訪，多數(shù)時候都跟更宏大的官方媒體以及國家符號站在一起，但骨子里還是那個最務(wù)實(shí)的生意人，下屬得到的最多信號是：“安踏既要……也要……還要……”

丁世忠的生意越來越大，他是過去15年成長最快的創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家，仍然可以沉浸在商業(yè)的快速增長之中，靠著一個又一個目標(biāo)前進(jìn)。

只是，在龐大的多品牌戰(zhàn)略之中，問題都可能出在“多”上。一方面，“多”意味著機(jī)會多，但同時也意味著問題多、風(fēng)險多——盡管丁世忠本人也是在風(fēng)險游戲里的高手。那么，除了安踏主品牌之外，其他品牌增長的挑戰(zhàn)在哪里?最主要的就是人才，也是丁世忠最最看重的問題。

現(xiàn)在，安踏里不少丁世忠一手培養(yǎng)的高管，都被派到各個收購的品牌委以重任，那么主品牌怎么辦?招聘來的新人能夠順利接住嗎?除了擅長生意，懂品牌的人多嗎?哪些方面會犯錯(小錯誤不可避免，但大錯誤千萬不能有)?

問題多多，都是挑戰(zhàn)，但也是一條通往未來的商業(yè)之路。作為以贏為商業(yè)哲學(xué)的丁世忠來說，或許早已樂于接受這樣的挑戰(zhàn)與冒險，并享受其中的曲曲折折。

有件事情，至今都讓我印象深刻：

2013年5月30日，中國體育用品業(yè)高峰論壇在北京舉辦，主辦方邀請到李寧、丁世忠以及丁水波同臺。圓桌論壇結(jié)束后，很多人圍著李寧本人要名片、求合影，將他圍得水泄不通。而獨(dú)自走出來的丁世忠，一個人安靜地走向休息室，沒人打擾——那個時候，丁世忠率領(lǐng)的安踏生意已經(jīng)超越李寧。