協(xié)同互補(bǔ)、雙向賦能 阿迪達(dá)斯與滔搏的過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)
阿迪達(dá)斯進(jìn)入中國(guó)的27年時(shí)間里,滔搏是不可或缺的關(guān)鍵角色。從21世紀(jì)初的奧運(yùn)熱,到如今的運(yùn)動(dòng)舒適浪潮,阿迪達(dá)斯在中國(guó)的每個(gè)發(fā)展里程碑背后,都能看到滔搏的身影。
2004年,阿迪達(dá)斯與滔搏在長(zhǎng)春開出第一家合作門店;2009年,滔搏旗下阿迪達(dá)斯單一品牌門店超1000家,并開始銷售阿迪達(dá)斯的限定款跑鞋;2012年,按進(jìn)貨金額計(jì)算,滔搏成為阿迪達(dá)斯在全球最大的零售合作伙伴;到了2024年,阿迪達(dá)斯為滔搏獨(dú)家打造阿迪達(dá)斯先鋒運(yùn)動(dòng)門店……
今年是兩家牽手的二十周年;仡欉^(guò)去,消費(fèi)市場(chǎng)潮起潮落,人、貨、場(chǎng)之間的結(jié)構(gòu)變化不停,阿迪達(dá)斯與滔搏之間的合作卻始終健康且穩(wěn)定。
圖:阿迪達(dá)斯全球CEO比約恩·古爾登(中)、阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理蕭家樂(右)與滔搏國(guó)際CEO于武(左)
在一個(gè)與以往截然不同的新消費(fèi)世界里,阿迪達(dá)斯與滔搏有著怎樣的默契,又如何攜手面對(duì)新的挑戰(zhàn)?DTC之風(fēng)席卷海內(nèi)外之時(shí),作為品牌方的阿迪達(dá)斯與作為零售商的滔搏又是如何尋找平衡支點(diǎn)撬動(dòng)共贏的?
9月22日下午,阿迪達(dá)斯大中華區(qū)線下渠道高級(jí)副總裁沈輝和滔搏國(guó)際副總裁張強(qiáng)在阿迪達(dá)斯位于上海徐匯的足球公園接受了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者的采訪。
平衡點(diǎn):一直以推動(dòng)經(jīng)銷商發(fā)展作為主軸
一家是享譽(yù)全球的運(yùn)動(dòng)品牌,一家是領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)的運(yùn)動(dòng)零售運(yùn)營(yíng)商。20年間,兩大巨頭的合作一如大船出海,從周期浪潮中平穩(wěn)駛過(guò)。但穩(wěn)定背后,大船的每一個(gè)齒輪都在不斷磨合。
沈輝和張強(qiáng)是阿迪達(dá)斯和滔搏合作的親歷者與建設(shè)者,二人相識(shí)于2005年,并一直合作至今。從某種程度上看,沈輝和張強(qiáng)現(xiàn)在所扮演的角色恰是兩個(gè)巨頭在渠道端最重要的“齒輪”。
回憶過(guò)去,沈輝和張強(qiáng)亦充滿感慨,直言一路走來(lái)有很多點(diǎn)點(diǎn)滴滴值得回憶!懊看瘟钠鹞覀兊暮献,很多時(shí)候都覺得需要舉一杯酒,喝完了再聊!鄙蜉x笑言。
彈指間20年,滔搏旗下阿迪達(dá)斯門店從一家成長(zhǎng)到數(shù)千家,幾乎所有店鋪都有兩大巨頭磨合的影子:從門店開到哪里,到多大面積,再到放什么產(chǎn)品,每一個(gè)細(xì)節(jié)都需要雙方共同探索。
圖:阿迪達(dá)斯與滔搏合作20周年員工足球友誼賽
磨合的第一步是選址。與其他地區(qū)的市場(chǎng)相比,中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性極高,不同省份、不同能級(jí)的城市往往呈現(xiàn)出截然不同的消費(fèi)特征。復(fù)雜意味著多樣化,也意味著不同視角下的不同看法。
在雙方的合作中,圍繞選址產(chǎn)生的分歧早已不是什么新鮮事兒。張強(qiáng)打趣道:“這種問題天天有,非常正常。就和你去買房子似的,一棟樓到底選多少層,選哪個(gè)鋪,你也會(huì)有不同的看法。總會(huì)有分歧,但到目前為止,都妥善解決了!
解決問題的核心工具,就是找到“平衡點(diǎn)”。從單店到整體,都遵循“平衡”的商業(yè)邏輯。
在滔搏看來(lái),“店型大小有區(qū)分,不同店型發(fā)揮的作用和定位不一樣,對(duì)我們來(lái)說(shuō),如何實(shí)現(xiàn)開店的高‘性價(jià)比’,是一個(gè)核心的考量因素!
所謂“性價(jià)比”,用沈輝的話來(lái)說(shuō),就是邊際效應(yīng)的臨界值,這決定了一家門店究竟應(yīng)該使用多大面積。“到了一定臨界點(diǎn),你不能再往大了做。所以,我們彼此之間的互動(dòng)是非常頻繁的。”
單店效益的平衡點(diǎn)是一回事,整體生意體量的平衡點(diǎn)又是一回事。近兩年,市場(chǎng)上圍繞DTC的討論很多,外界更加關(guān)注品牌方與經(jīng)銷商之間的利益博弈。
但沈輝覺得這并不是個(gè)問題:“在我們看來(lái),每個(gè)渠道都有存在的價(jià)值和意義,均旨在為品牌為消費(fèi)者提供一流的產(chǎn)品體驗(yàn)、消費(fèi)體驗(yàn)。DTC與經(jīng)銷商模式不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,而是協(xié)同共存、互相補(bǔ)充。經(jīng)銷商擁有廣泛觸達(dá)消費(fèi)者的能力,以及強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力,有助于我們拓展全國(guó)性市場(chǎng),一起更好、更靈活、更快速地響應(yīng)消費(fèi)者需求,服務(wù)好消費(fèi)者!
在滔搏看來(lái),阿迪達(dá)斯在中國(guó)開展DTC業(yè)務(wù)的根本目標(biāo)是為了“更好地去了解消費(fèi)者并全方位地服務(wù)消費(fèi)者”。因渠道生態(tài)不同,阿迪達(dá)斯的DTC業(yè)務(wù)也與國(guó)外存在著很大的差異——國(guó)外以多品店居多,品牌開出單品店后和多品店存在強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。但國(guó)內(nèi)都是單品店,品牌和經(jīng)銷商的目標(biāo)是一致的,面向消費(fèi)者端呈現(xiàn)出來(lái)的內(nèi)容也是一致的,因此不存在強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)。
“阿迪達(dá)斯進(jìn)入中國(guó)27年,到現(xiàn)在,我們一直以推動(dòng)經(jīng)銷商的發(fā)展作為主軸!鄙蜉x補(bǔ)充道。
比起分蛋糕,兩大巨頭更樂于分工協(xié)作,一起把蛋糕做大。
共生長(zhǎng):協(xié)同互補(bǔ)與雙向賦能
合作的20年間,阿迪達(dá)斯和滔搏在渠道端形成了一種默契,協(xié)同互補(bǔ)并雙向賦能。
想要捕捉阿迪達(dá)斯和滔搏兩者的角色區(qū)別,最直接的觀察地點(diǎn)就是門店,線上、線下不同定位的門店也是外界理解阿迪達(dá)斯DTC業(yè)務(wù)邏輯的最直接樣本。
據(jù)了解,目前阿迪達(dá)斯的DTC業(yè)務(wù)分為線上和線下兩類。線上業(yè)務(wù)是品牌打造自身形象的主戰(zhàn)場(chǎng)之一,從傳統(tǒng)電商到直播電商再到興趣電商,阿迪達(dá)斯始終對(duì)線上渠道的變化保持著高度敏感,并積極探索。
至于線下,阿迪達(dá)斯則主動(dòng)與滔搏做了門店類型的區(qū)分,據(jù)沈輝介紹,目前阿迪達(dá)斯的線下門店共有近20種分類,合計(jì)數(shù)目達(dá)7500家。
“在整個(gè)的渠道規(guī)劃策略中,自營(yíng)門店和經(jīng)銷商門店都有明確規(guī)定,如果把國(guó)內(nèi)7500家門店放到一個(gè)三角矩陣?yán),頭部的是阿迪達(dá)斯的品牌中心,負(fù)責(zé)打造樣板、樹立品牌并彰顯品牌主張,以自營(yíng)DTC的模式開店時(shí),阿迪達(dá)斯會(huì)充分考慮和定義自己應(yīng)該扮演什么角色。中間那部分是經(jīng)銷商的市場(chǎng),阿迪達(dá)斯不會(huì)去涉及!鄙蜉x說(shuō)。
除了位于核心城市地標(biāo)商圈的品牌中心門店,阿迪達(dá)斯還肩負(fù)著“三角矩陣底部”工廠店的經(jīng)營(yíng)。張強(qiáng)把這類由阿迪達(dá)斯自營(yíng)的工廠店稱作“小水庫(kù)”:“市場(chǎng)好的時(shí)候,品牌可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品,更好地服務(wù)相應(yīng)客群。市場(chǎng)不好的時(shí)候,它又承擔(dān)了幫大家清理庫(kù)存的作用。我們認(rèn)為在渠道上、在功能上和資源上,我們是一種角色的互補(bǔ),而且做到了資源互通!
據(jù)滔搏透露,自2022年12月起,雙方就通過(guò)SFS庫(kù)存共享項(xiàng)目,實(shí)現(xiàn)了滔搏的庫(kù)存和阿迪線上自營(yíng)渠道的有效聯(lián)動(dòng),提升貨品的周轉(zhuǎn)效率。
對(duì)滔搏來(lái)說(shuō),與阿迪達(dá)斯之間中部、頭尾的分工既保證了門店產(chǎn)品的品牌力,又幫助零售商在一定程度上緩解了壓力。反過(guò)來(lái),滔搏遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò),也在反哺阿迪達(dá)斯。
脫胎于全中國(guó)最大的鞋類巨頭百麗,滔搏在運(yùn)動(dòng)鞋類的零售市場(chǎng)擁有豐富又細(xì)致的經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)小時(shí)的采訪中,沈輝多次將滔搏比作“觸角”。在阿迪達(dá)斯看來(lái),過(guò)往20年間,滔搏除了在全域零售運(yùn)營(yíng)層面助力阿迪達(dá)斯加速本土化外,還助力著阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)洞察并反哺產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
“滔搏一直深耕中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服零售行業(yè),通過(guò)與全中國(guó)消費(fèi)者之間的持續(xù)、廣泛和直接的互動(dòng),積累了有關(guān)中國(guó)各線城市及區(qū)域市場(chǎng)不同消費(fèi)者偏好的深刻認(rèn)知,能夠助力我們更好地理解中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物喜好及市場(chǎng)趨勢(shì)。此外,滔搏對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)有著深刻的洞見和專業(yè)的經(jīng)驗(yàn),能夠反哺產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)。”阿迪達(dá)斯方面表示。
協(xié)同互補(bǔ)、雙向賦能,兩大巨頭正攜手勾勒出一個(gè)“全方位滿足消費(fèi)者需求”的新想象。
新想象:本土化與數(shù)字化變革
舊有的消費(fèi)場(chǎng)景不斷被打翻、重構(gòu),倒逼品牌方持續(xù)自我變革。
大象起舞,舞步落在敏感的C端市場(chǎng)之時(shí),必須輕盈且細(xì)膩。這意味著企業(yè)不僅要有足夠的靈活性,也要扎根本土,對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的核心訴求熟稔于心。
變化在兩家巨頭同步發(fā)生,阿迪達(dá)斯與滔搏,目標(biāo)一致、行動(dòng)高效。
首先是利用數(shù)字化手段,提升供應(yīng)鏈的靈活性。2023年,阿迪達(dá)斯率先在中國(guó)市場(chǎng)推行柔性供應(yīng)鏈升級(jí)計(jì)劃(ReAct計(jì)劃),逐步實(shí)現(xiàn)從“以產(chǎn)定銷”向“以銷定產(chǎn)”升級(jí);谟行У膸(kù)存管理,截至2024年6月30日,阿迪達(dá)斯庫(kù)存較去年同期減少10億歐元,同比降低18%。
具體到實(shí)際業(yè)務(wù)流程上,沈輝表示:“和以往的訂貨模式不同,現(xiàn)在我們?cè)谶M(jìn)行訂貨時(shí),會(huì)先發(fā)一部分貨,然后通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)接來(lái)解讀零售市場(chǎng)的表現(xiàn),看消費(fèi)者對(duì)各款產(chǎn)品的認(rèn)可度,按照售罄率的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定第二批貨按照什么數(shù)量生產(chǎn)、發(fā)貨,消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品就多生產(chǎn)和發(fā)貨,售罄率相對(duì)不好的則少生產(chǎn)、少發(fā)貨!
作為阿迪達(dá)斯在中國(guó)乃至全球最大的零售運(yùn)營(yíng)合作伙伴,滔搏明顯感覺到了效率的提升。
“我覺得柔性供應(yīng)鏈的影響主要在兩個(gè)方面:第一是對(duì)銷量的預(yù)測(cè)和把握。產(chǎn)品越接近上市期,可能越估的準(zhǔn)。以往提前6到9個(gè)月訂貨,現(xiàn)在有一部分的期貨下單時(shí)間往后延了兩到三個(gè)月時(shí)間,能讓我們估的更準(zhǔn)。第二,在SKU(最小存貨單位,零售行業(yè)用以區(qū)分不同產(chǎn)品)上。一些SKU,在之前可能也有一些延續(xù)和相似款,其銷售效果會(huì)影響經(jīng)銷商對(duì)未來(lái)的判斷,可以對(duì)某些款的下單數(shù)量,做一個(gè)及時(shí)調(diào)整,更準(zhǔn)確地滿足市場(chǎng)需求!睆垙(qiáng)說(shuō)。
與此同時(shí),滔搏也在積極推進(jìn)全域運(yùn)營(yíng)。消費(fèi)者們看到,幾年間,有超百家滔搏阿迪達(dá)斯門店直播在抖音平臺(tái)涌現(xiàn)。真實(shí)門店、貨品講解、就近發(fā)貨……庫(kù)存互通的店播矩陣打通線上客流與本地生活的壁壘,組成阿迪達(dá)斯新零售版圖中的毛細(xì)血管。
再看本土化進(jìn)程。新任全球CEO比約恩·古爾登上任后,阿迪達(dá)斯總部授予中國(guó)本土管理團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)不斷加大。
據(jù)了解,目前阿迪達(dá)斯在中國(guó)有一個(gè)35人的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)和100多名創(chuàng)意人員。中國(guó)本土管理團(tuán)隊(duì)有權(quán)決定精選哪些全球發(fā)售商品在大中華區(qū)上市銷售。截至目前,阿迪達(dá)斯中國(guó)本土研發(fā)的產(chǎn)品占比已提升至50%;阿迪達(dá)斯在中國(guó)銷售的產(chǎn)品中,“中國(guó)制造”的比重已超80%。
合作20年,阿迪達(dá)斯的商業(yè)版圖中,滔搏所扮演的絕非一個(gè)單純的銷售角色。從2004年在長(zhǎng)春合作的第一家門店,到今年8月與滔搏獨(dú)家合作開出的首家先鋒運(yùn)動(dòng)門店fos(Future of Style),用沈輝的話來(lái)說(shuō),在雙方很多的合作里程碑上,滔搏永遠(yuǎn)處在相對(duì)優(yōu)先考慮的位置。
圖:阿迪達(dá)斯與滔搏獨(dú)家合作開出的首家先鋒運(yùn)動(dòng)門店fos(Future of Style)
比如在本土化方面,滔搏就是阿迪達(dá)斯踐行本土產(chǎn)品創(chuàng)新的重要土壤。
據(jù)阿迪達(dá)斯介紹,今年,阿迪達(dá)斯內(nèi)部廠牌MAKERPHASE專門為滔搏打造全新產(chǎn)品線 FUTURE OF STYLE阿迪達(dá)斯先鋒運(yùn)動(dòng)系列,這個(gè)系列結(jié)合運(yùn)動(dòng)基因與城市機(jī)能風(fēng)格,打造創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)潮流鞋服。此外,阿迪達(dá)斯還為滔搏打造了全新的店鋪形態(tài),以及品牌推廣活動(dòng)。
“我們也不斷在探索一些全新的門店形象、門店模式,和滔搏來(lái)合作。在整個(gè)零售體系里,在所有合作伙伴當(dāng)中,滔搏強(qiáng)大的渠道能力、全域的運(yùn)作能力和消費(fèi)者信息的反哺能力是最強(qiáng)的,我們一直持開放態(tài)度,期待與滔搏進(jìn)一步合作!鄙蜉x說(shuō)。
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