【中國鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】所有的傳統(tǒng)企業(yè)，無論是萬科這樣的房地產(chǎn)企業(yè)，還是海爾這樣的電子消費品企業(yè)，他們的強大都建立在一個最基本的要素之上，那就是規(guī)模擴張。這篇文章所要表明的觀點是：今天的電商正摧毀傳統(tǒng)的規(guī)模擴張模式，正如小米正在摧毀國內手機，騰迅正在摧毀移動聯(lián)通一般。
我的結論是，小米模式也許不完美，騰迅也許還很幼稚，但如果你不懂小米與騰迅所代表的聚合模式(aggregation)---阿里巴巴也稱之為C2B模式，那么，現(xiàn)在擁有的財富與地位，將成為飛翔中掛在翅膀上的金子，成為你墜落的包袱。
一、傳統(tǒng)企業(yè)的競爭模式：做大是唯一的選擇
很多人認為，規(guī)模擴張最大的價值是規(guī)模效益，事實上，傳統(tǒng)企業(yè)的規(guī)模效益早就被其官僚化的管理對沖了。大企業(yè)的好處在于，它們控制了渠道，比如萬科的規(guī)模讓它可以容易地獲得土地資源，海爾的規(guī)�？梢宰屗菀椎孬@得商場準入。
我在貴州大學對EMBA演講的時候說過：貴陽最好的商業(yè)綜合體，賣的全部是非貴州的產(chǎn)品吧?我并不反對市場開放，我想說明的是，在工業(yè)革命時代，所謂的市場開放的結果，是巨無霸企業(yè)對“賣場”的壟斷，對傳播渠道的壟斷，這種壟斷讓小公司創(chuàng)業(yè)越來越難。
我覺得，無論你用什么標準，如果小公司創(chuàng)業(yè)越來越難，那這樣的市場環(huán)境一定是反市場的。沒有了大量小公司的創(chuàng)業(yè)，大公司就可以躺在品牌壟斷的功勞本上睡大覺。
更重要的是，客戶處于什么位置?無論那些大公司如何標榜以客戶為中心，本質上客戶都是被“調查”的對象：調查你，懂得你，然后“摧眠”你，這種被稱為“史玉柱兵法”的“推式”營銷游戲中，消費者永遠是被營銷的對象。道理很簡單，大公司控制了傳播渠道，看看央視標王的身價，就懂了。
就我接觸的中國企業(yè)家中，最警惕“規(guī)模崇拜”的是王石，當年提出萬科十年千億的戰(zhàn)略目標時，他是有所反感的，因為他心目中萬科是一家弘揚人文精神的公司公司。但在一個房地產(chǎn)這種傳統(tǒng)發(fā)展模式中，做大就是必然的選擇，今年的萬科顯然是房地產(chǎn)規(guī)模的代名詞之一。
在這一點上，李東生就認識得清楚多了，他常提的口號是：“大不一定強，但不大，注定不強”。這才是實話，講出了傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的實質，那就是工業(yè)革命是一場“空間爭奪戰(zhàn)”，誰擁有最多的資源，占有最大的空間(實體空間與傳播空間)，誰就是老大。
二、電商革命：爭奪客戶價值的瞬間聚合模式
所謂的電商，講的其實是一個簡單的商業(yè)現(xiàn)象，那就是生意是通過互聯(lián)網(wǎng)完成的。
互聯(lián)網(wǎng)的特點是什么?是徹底地顛覆了空間的限制�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)從誕生的那一天起，就有一個革命性的精神，那就是，不象萬科，海爾一樣強調對空間資源的占有，而是象蘋果那樣強調對客戶時間資源的占有。
也就是說，象Google，阿里巴巴這樣的公司，它們沒有任何空間規(guī)模，它們有的是對客戶時間的占有：客戶因為節(jié)省時間而使用這些公司的產(chǎn)品，Google節(jié)省了獲得信息的時候，阿里巴巴節(jié)省了購物的時間，而且消費者可以隨時隨地使用。
特別是移動互聯(lián)網(wǎng)。移動互聯(lián)網(wǎng)讓商家可以“零成本，零時間接觸客戶”，無論你在那兒，移動互聯(lián)網(wǎng)可以在瞬間連到你，我管這種現(xiàn)象叫“瞬連”--瞬間可以連接地球上的任何一個人。
舉個例子，美國FBI發(fā)布了“十名通緝要犯( Ten Most Wanted)”，通過移動互聯(lián)網(wǎng)，更十秒鐘之后，一個中美洲居民發(fā)現(xiàn)其中一個是自己的鄰居，然后立即“私信”給FBI，半小時后抓獲歸案。
美國著名網(wǎng)絡戰(zhàn)略專家查克馬丁(charles martin)把這種現(xiàn)象，叫全球性思想，我把這種現(xiàn)象叫“瞬間聚合”，即信息傳播方式導致的“警察與百姓的零成本接觸”，從而徹底改變了“警察抓壞人”的模式!
查克馬丁(charles martin)在十多年前，就在《數(shù)字帝國(the digital estate)》一書中說，能夠懂得超越空間地域看問題，是一種思想的飛躍，而在網(wǎng)絡這個沒有邊界的帝國，聚合遠比殘酷的競爭更有效。
是的，把眼光放到空間資源的有限性叫競爭，把眼光放到客戶價值的無限組合叫聚合，從有限資源的競爭，到全球化資源的聚合，這是電商對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大的顛覆!
三、小米模式：小米為什么輕輕松松打敗國產(chǎn)手機
美國FBI通緝要犯這個故事，形象地解釋了電商革命的真相，那就是無論是誰，供應商，制造商，消費者甚至渠道商，無論什么人無論什么事，都可以被“瞬間聚合(Aggregation)”,互為聚合的對象。
這實質上也是小米手機模式的原理，無論小米的結果如何，雷軍做的是一種全新的互聯(lián)網(wǎng)模式!
這種模式的核心在于，他用極低的成本在微博與網(wǎng)絡社區(qū)，“瞬間聚合”了大量忠誠的客戶，再用“瞬間聚合模式”去做手機供應鏈，理論上講，他可以獲得全球最優(yōu)質的供應商，這種供應商的質量甚至“可能”超過蘋果。
為什么?排除操作系統(tǒng)的不同，蘋果的供應商理論上講完全可以成為小米的供應商，小米在“手機”上打敗蘋果完全是可能的，當然，蘋果的強大并不在“手機”，而在“內容平臺”，這也是小米永遠成了不蘋果的道理!
雖然小米成為不了蘋果，但小米打敗TCL手機，打敗聯(lián)想手機，打敗海爾手機卻輕輕松松，道理很簡單，這是兩種思維方式與商業(yè)模式的較量，國內手機廠家完全還是摩托羅拉時代的產(chǎn)物，還在傳統(tǒng)的供應鏈(調查--設計--模具--制造--渠道--服務)，玩最原始的規(guī)模游戲。
四、對聚合模式認識最清楚的，是阿里巴巴
對這一商業(yè)模式認識得最清楚的是阿里巴巴，阿里研究中心提出的“C2B”是互聯(lián)網(wǎng)的成熟模式，這是非常有洞察力(Insight)的結論。這一結論簡單地說，就是互聯(lián)網(wǎng)成熟的商業(yè)模式，是“訂單+消費者參與的產(chǎn)品定制+電商平臺”。
小米其實就是這一模式的代表，唯一遺憾的是，小米公司對米粉“圈子文化”理解不夠，導致其持續(xù)會是個大問題。雷軍是個洞察了互聯(lián)網(wǎng)精神的優(yōu)秀企業(yè)家，但他顯然不太懂社會學的原理，那就是任何力量與文化作戰(zhàn)，勝利的一定是文化!
回到C2B模式。熟悉豐田制造JIT模式的人都知道，豐田JIT模式就是C2B，這是傳統(tǒng)制造體系的極致，即所謂的“柔性制造”。但豐田太難學了，而今天，每一家公司都可以通過瞬間聚合電商模式，實現(xiàn)“柔性制造”，實現(xiàn)豐田JIT，先下訂單，完全無庫存的靈活生產(chǎn)，這就是我說的，電商正在摧毀傳統(tǒng)商業(yè)模式。
諾基亞臨近死亡，摩托羅拉支離破碎，中國人最喜歡的兩個品牌的衰亡不是偶然的，因為手機領域，是互聯(lián)網(wǎng)最激烈競爭的戰(zhàn)場，所以，傳統(tǒng)的巨人倒下也最快。我是德魯克的忠實信徒，也是他的理論追隨者，按德魯克的說法，摧毀巨人的并不是技術，而是變化的客戶。
結論：無電商，則無商--所有的戰(zhàn)爭都在爭奪客戶
所以，我想請所有覺得電商與自己無關，與自己的行業(yè)無關的企業(yè)家或員工記住，不要看行業(yè)與產(chǎn)品，要看你的客戶，只要他天天都在手機上獲得資訊，都在網(wǎng)絡上尋找答案，那么，你所在的行業(yè)就已經(jīng)電商化了，因為，你的競爭對手完全可能正在通過移動互聯(lián)網(wǎng)“瞬連他們”，“聚合他們”!
不對嗎?所有的戰(zhàn)爭都在爭奪客戶，所有戰(zhàn)爭的勝利者，都是那些成功獲得客戶的公司。而所有的客戶都是人，所有的人都在被移動互聯(lián)網(wǎng)改變，現(xiàn)在，你還說，你離電商很遠嗎?(中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
