【中國(guó)鞋網(wǎng)-戰(zhàn)略管理】愿景的確立和植入雖然并不容易，但也有規(guī)律可循。開發(fā)愿景、植入愿景、落實(shí)愿景是愿景管理的三步曲。
(1)開發(fā)愿景
首先，企業(yè)必須確定一個(gè)大膽的、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，爾后將其用明確、生動(dòng)的語(yǔ)言表述出來(lái)，告訴人們實(shí)現(xiàn)它意味著什么。愿景描繪使人們看到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的收益，從而確立了一種宏偉的承諾和態(tài)勢(shì)。
然而，企業(yè)家們常常很難提出激動(dòng)人心的GIVE，他們更多的是分析具體的戰(zhàn)略辦法。我們發(fā)現(xiàn)，如果讓他們首先形成一種對(duì)未來(lái)的形象描述，然后再回過(guò)頭來(lái)提出GIVE，一些人會(huì)做得更有成效。這種做法一開始先提出下面這些問(wèn)題：假設(shè)20年后我們?cè)傧嗑圻@里，我們希望看到什么?作為領(lǐng)導(dǎo)班子成員，你明天將與全體員工見(jiàn)面，你將表態(tài)帶領(lǐng)大家到什么地方去?如果現(xiàn)在要您給全體客戶做一個(gè)承諾，您會(huì)說(shuō)什么?如果20年后，CCTV擬采訪貴公司作為企業(yè)專題進(jìn)行報(bào)道，將會(huì)報(bào)道些什么?
【案例】
我們合作過(guò)的一家通信網(wǎng)優(yōu)公司在展望其未來(lái)前景遇到了一定困難，高管團(tuán)隊(duì)中的一名成員說(shuō)：“每次我們對(duì)公司提出的未來(lái)前景都太普通，毫無(wú)激動(dòng)人心的感覺(jué)，諸如開發(fā)幾條產(chǎn)品線之類�！碑�(dāng)我們讓這些高層管理者們描繪一幅公司20年后的藍(lán)圖時(shí)，他們提到了這樣一些事情：“作為成功企業(yè)典范在《中國(guó)通信報(bào)》的封面出現(xiàn)……高校最好的畢業(yè)生都希望到我們這里工作……出差時(shí)聽(tīng)到鄰座夸獎(jiǎng)我們的某種產(chǎn)品……連續(xù)20年來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)……一種能夠在內(nèi)部孵化出很多新的創(chuàng)業(yè)型文化……管理大師們把我們作為優(yōu)秀企業(yè)的管理典范”等等。根據(jù)這些內(nèi)容，他們?cè)O(shè)立了初步的愿景：“像華為公司那樣成為通信科技方面受人尊敬的企業(yè)�！�
愿景內(nèi)容經(jīng)界定之后，就要根據(jù)GIVE原則進(jìn)行有效的表述。但是，當(dāng)前中國(guó)的大多企業(yè)，對(duì)宏偉、振奮的原則可能看的很重，但對(duì)清晰、可實(shí)現(xiàn)的原則做的不夠，經(jīng)�！把鐾强铡�，不會(huì)“腳踩地氣”。
為此，我們需要重新了解一下，GIVE原則要求我們應(yīng)該做到什么?
·宏偉(Grand)。偉大的公司一定是長(zhǎng)跑冠軍的公司、做長(zhǎng)線的公司、經(jīng)營(yíng)未來(lái)的公司。因此，設(shè)定公司愿景必須站得高、看得遠(yuǎn)、想得深，具有前瞻性。
·振奮(Inspire)。愿景要成為生命的旗幟、心靈的亮色、命運(yùn)的召喚，就必須形象、生動(dòng)、逼真。形象：看得見(jiàn)、摸得著、感受得到。生動(dòng)：感性語(yǔ)言，鮮活畫面，給人印象深刻。逼真：貼合實(shí)際，能夠激勵(lì)人、打動(dòng)人、感召人。
·清晰(Vivid)�；睘楹�(jiǎn)，簡(jiǎn)潔明確、突出要點(diǎn)，好識(shí)好記好用。一般用不超過(guò)30字的一句話來(lái)表述愿景是較合適的、易操作的。雖然應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)短，但仍應(yīng)包括時(shí)間、行業(yè)、區(qū)域、性質(zhì)等方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略思維就是復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。
·可實(shí)現(xiàn)(Executable)。貼合實(shí)際、可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)才能“凝心聚力，使眾人行”�？墒窃谖覀兩磉�，許多企業(yè)盲目地規(guī)劃夸張性的愿景，只能給人們?cè)黾有α虾驼勝Y。
愿景規(guī)劃要?jiǎng)?chuàng)造想像空間，為此“吹點(diǎn)兒�！笔窃谒y免的。然而，這個(gè)牛要吹多大為宜呢?把小牛吹成大牛是可以的，但是絕不能把馬吹成是牛。小牛反正是要長(zhǎng)成大牛，你只不過(guò)提前說(shuō)了而已。但是把馬說(shuō)成牛，扭曲了事實(shí)，就不是吹牛而是撒謊了。前者是程度錯(cuò)誤，后者是性質(zhì)錯(cuò)誤;前者是人民內(nèi)部矛盾，后者是敵我矛盾。道理就這么簡(jiǎn)單，目標(biāo)可以稍微刺激一點(diǎn)，大膽一點(diǎn)，但不能超越別人的置信范圍，否則，會(huì)適得其反。
從GIVE原則還可以產(chǎn)生一個(gè)推論：愿景內(nèi)容是動(dòng)態(tài)變化的。究其原因，是因?yàn)闃O少有人能夠準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn)未來(lái)。切莫說(shuō)是一般人，即使毛主席這樣偉大的人物，有時(shí)也不能充分估量自己的未來(lái)。他在年輕時(shí)候曾表示，能當(dāng)個(gè)省長(zhǎng)就覺(jué)得很不錯(cuò)了，沒(méi)想到后來(lái)成為一個(gè)時(shí)代的領(lǐng)袖。愿景是以從當(dāng)前看企業(yè)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來(lái)規(guī)劃的，隨著事業(yè)的發(fā)展，新的更宏大的愿景可能要重新確立(也可能是較渺小一點(diǎn)的愿景)。
(2)植入愿景
愿景的植入是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。
第一步，告知：已經(jīng)決策，開始吧。我們一定要這么做，這是我們的愿景。要將共同愿景的信息直接、有效地傳達(dá)到整個(gè)組織中，并說(shuō)明共同愿景的內(nèi)容和必須這樣做的理由。對(duì)公司的現(xiàn)狀，一定要說(shuō)實(shí)話，以期激發(fā)組織的創(chuàng)造性張力。
第二步，推銷：解釋決策，行動(dòng)吧。我們找到最好的解答了，現(xiàn)在要看看能否說(shuō)服你們。領(lǐng)導(dǎo)者要勾畫和描述愿景，重點(diǎn)闡釋愿景將為組織和員工帶來(lái)的益處，以此感召員工全力以赴，目標(biāo)一致，共同進(jìn)入愿景。
第三步，測(cè)試：了解反應(yīng)和想法。愿景確定后可能會(huì)涉及或影響到哪些人，只有讓人們?cè)敢夂湍軌蛘f(shuō)真話，才能產(chǎn)生準(zhǔn)確的測(cè)試結(jié)果。
為此，需要問(wèn)你的員工這樣一些問(wèn)題：你愿意為具有這樣愿景的組織工作嗎?你能看到你與愿景的契合點(diǎn)嗎?這個(gè)愿景會(huì)幫助你確立工作的優(yōu)先順序嗎?這個(gè)愿景令人感到激動(dòng)鼓舞嗎?我們還遺漏了什么，我們應(yīng)改變什么?讓員工參與討論將加深他們對(duì)愿景的理解，幫助創(chuàng)造良好的愿景。
第四步，咨詢：采用建議，整合愿景。我們?cè)谠妇爸胁捎昧私M織成員的哪些建議?讓員工提出具體建議，探討細(xì)節(jié)，使組織朝共同愿景邁進(jìn)。
第五步，合作：共同創(chuàng)造，塑造愿景，讓我們創(chuàng)造出大家都向往的未來(lái)。這個(gè)時(shí)候， 愿景認(rèn)知趨于一致，個(gè)人愿景已融入組織的共同愿景中。真正的共同愿景一旦形成，整個(gè)組織將產(chǎn)生巨大的向上拉力，不斷前進(jìn)的動(dòng)力，形成命運(yùn)共同體。
五個(gè)步驟，環(huán)環(huán)相扣。每一步驟形成一級(jí)臺(tái)階，從告知、推銷、測(cè)試、咨詢到共同創(chuàng)造，標(biāo)志著一個(gè)組織從權(quán)力型管理向民主型管理的根本轉(zhuǎn)變。在此過(guò)程之中，愿景成為了企業(yè)和員工之間達(dá)成共識(shí)和共同承諾的產(chǎn)物和象征。它明確了員工和企業(yè)之間的感情聯(lián)系。
(3)愿景實(shí)施
當(dāng)愿景的植入真正起作用的時(shí)候，可以收效良多。但在某些情況下，正式的愿景植入需因時(shí)因地而異。這有可能是因?yàn)樵撈髽I(yè)本質(zhì)上就不是一個(gè)具備感召力的地方，也有可能是時(shí)機(jī)不對(duì)。時(shí)機(jī)是否成熟取決于兩個(gè)因素：一是領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能否努力進(jìn)行個(gè)人變革，二是企業(yè)內(nèi)部的文化是否已傾向于進(jìn)行變革。如果在人員、結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀或者短期績(jī)效方面存在著根本性問(wèn)題，那么組織在表述新的愿景之前，先要對(duì)它們進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)強(qiáng)有力的愿景，如果在錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)產(chǎn)生，那它將會(huì)徹底失敗。
還有這樣一種情況：你管理著大型企業(yè)某個(gè)部門，而該企業(yè)已經(jīng)有了愿景宣言。在此條件下，為自己部門制定一個(gè)專門的愿景宣言往往不是明智之舉，因?yàn)槎嘀氐脑妇靶院苌倌芄餐?lì)員工。畢竟，如果愿景討論只是一種空談，它糊弄不了任何員工。此外，你不一定要通過(guò)形成正式的宣言來(lái)植入愿景，激勵(lì)人心。在組織溝通之中，語(yǔ)言為輕，行動(dòng)為重。你可以采取很多做法，將組織愿景和價(jià)值觀融入到日常管理之中，成為“愿景型領(lǐng)導(dǎo)”。
這樣，愿景就成為讓人難忘的、清晰的、鼓舞人心的、有雄心壯志的、與客戶相關(guān)的且能被轉(zhuǎn)化成為可衡量的戰(zhàn)略。價(jià)值觀自然就成為支持愿景并建立在關(guān)鍵成功因素之上，同時(shí)也應(yīng)該能被轉(zhuǎn)化成為可衡量的實(shí)踐。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：
