國有企業(yè)核心員工的差異化激勵

　　核心員工是指企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營管理才能，能夠為企業(yè)做出重大貢獻的員工。他們的可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核心作用。

　　國企對核心員工的激勵不突出

　　改革開放以來，我國國有企業(yè)打破了“大鍋飯”，實行以按勞分配為主的分配原則，極大地激勵了員工的工作積極性，采取獎金、福利、晉升等種種措施在物質(zhì)和精神上對員工予以獎勵，大大促進了我國國有企業(yè)的發(fā)展。但是，由于觀念的滯后和其他種種條件的限制，國有企業(yè)對核心員工的激勵不夠重視、激勵不突出。由于長期計劃經(jīng)濟的影響和我國國有企業(yè)管理體制方面存在的不足，國有企業(yè)重文憑、重資歷、重關(guān)系現(xiàn)象比較嚴(yán)重，將學(xué)歷與工資、晉級掛鉤，忽視技能，導(dǎo)致對企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的核心員工在待遇上差別不大，貢獻突出而收入不突出，業(yè)績平庸者工資獎金也不少拿，這嚴(yán)重壓抑了核心員工的積極性。調(diào)查顯示，我國國有企業(yè)的核心員工薪酬普遍低于同行業(yè)平均水平，而普通員工的薪酬則高于同行業(yè)平均水平，這使得核心員工的薪酬不具有競爭力，容易造成核心員工的流失。

　　差別化激勵——激勵核心員工的有效途徑

　　根據(jù)激勵理論，需要驅(qū)動人們采取某種行動、付出某種努力，以實現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標(biāo)。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。而不同層次、不同類別的員工，他們所掌握的知識、技能是不同的，具體到每個員工，由于價值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價值觀和動機也會隨著時間的變化而變化，沒有一組激勵措施對所有的員工在同一時期或?qū)ν�一員工在一個較長的時間保持同等的效力。如果采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化激勵模式去針對每位員工，必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，從而“對癥下藥”，采取差別化激勵措施。考慮到對核心員工的激勵不夠重視、激勵不到位的現(xiàn)象，我國國有企業(yè)有必要實行差別化激勵。

　　本文認(rèn)為，差別化激勵包括兩層涵義：對核心員工和普通員工采取差別激勵；在核心員工內(nèi)部實行差別激勵。

　　對核心員工和普通員工實行差別激勵

　　核心員工具有卓越管理能力或是掌握著專業(yè)技術(shù)才能，他們對企業(yè)的核心作用是普通員工不能比擬的。拿高級技術(shù)人才來說，他們能夠創(chuàng)新技術(shù)、形成技術(shù)壟斷，為企業(yè)創(chuàng)造成本、價格、市場等多方面的優(yōu)勢，從而使企業(yè)形成核心能力。核心員工一旦流失，企業(yè)很難找到替代者，即使能夠找到，也要付出較大的招聘成本和培訓(xùn)費用。考慮到核心員工的重要作用，我國國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對他們的激勵，將他們與其他員工區(qū)別開來。

　　根據(jù)公平理論，員工會將自己報酬與付出的比值與其他員工報酬與支出的比值相對照，如果這兩個比值相等，他們認(rèn)為是公平的，否則認(rèn)為是不公平的。相比較于普通員工，國有企業(yè)核心員工付出較多，做出的貢獻較大，而所得報酬并不是很高，他們將自己報酬與付出的比例橫向作比較，發(fā)現(xiàn)自己的比例偏小，感到不公平，就可能降低努力程度，甚至辭職。

　　激勵核心員工，國有企業(yè)要建立合理的薪酬機制，拉開核心員工與普通員工的薪酬差距。核心員工一般處于重要管理職位或者專業(yè)技術(shù)性強的崗位上，企業(yè)可以針對這些崗位設(shè)置較高的工資水平，實行“特崗特薪”，按任務(wù)定酬，也可以制定技能工資，實行“特人特薪”，還可以考慮給予核心員工較好的福利待遇。更重要的，國有企業(yè)要將績效與員工的薪酬對應(yīng)起來，改變“重文憑，輕技能”、“重干部，輕工人”的傾向，采取多種分配方式，允許技術(shù)和管理按照投入的不同方式、風(fēng)險責(zé)任大小、價值貢獻高低，既獲得相應(yīng)勞動收入，又參與剩余的分配。對于優(yōu)秀管理人員，企業(yè)可以根據(jù)盈利情況，拿出一部分利潤，實行績效薪資、年薪制、配股分紅等方式進行獎勵。對于在技術(shù)上取得突破性進展的專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)可以根據(jù)這一技術(shù)的重要性實行項目成果獎勵，并對技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)轉(zhuǎn)讓及與技術(shù)轉(zhuǎn)讓有關(guān)的技術(shù)開發(fā)、服務(wù)、咨詢所得凈收入提成分配，當(dāng)研發(fā)的科技成果實施轉(zhuǎn)化成功投產(chǎn)并形成新增利潤后，再提取一定比例的利潤予以獎勵。例如，北人集團公司第四印刷機械廠實行科技人員產(chǎn)品銷售提成，當(dāng)產(chǎn)品占有一定市場時，主創(chuàng)人員開始從年銷售額中按一定比例提成分配。一汽大連柴油機廠實行崗位貢獻工資制，工資分為崗位基礎(chǔ)工資、效益貢獻工資和年功工資，效益工資最為突出，占60%，科技人員成了“冒尖戶”。

　　值得注意的是，核心員工和普通員工是相對的，隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，核心員工和普通員工之間可能發(fā)生變化，一些優(yōu)秀管理人員可能觀念上逐步僵化，跟不上形勢發(fā)展，一些技術(shù)人員所掌握的技術(shù)可能會過時；另一方面，一些普通員工可能逐步掌握新技術(shù)或是在實踐中培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理才能，發(fā)展成為核心員工。這就要求我國國有企業(yè)用發(fā)展的眼光看待員工，及時了解員工信息，使激勵機制動態(tài)化。海爾集團的“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”機制是一個很好的例子。

　　在核心員工內(nèi)部實行差別激勵

　　核心員工在個性、價值觀方面也存在著差異，他們的具體需求是不同的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解他們的差異性需求，實行個性化激勵。我國國有企業(yè)可以采取以下措施：

　　了解核心員工的具體需求 通過訪談、問卷調(diào)查等方式收集核心員工的需要信息，并注意洞悉、發(fā)掘他們的潛在需求，建立起核心員工需求信息檔案。

　　針對需求對核心員工進行激勵 在為核心員工要達到的目標(biāo)制定激勵措施時，或者核心員工已經(jīng)取得了績效，需要進行獎勵時，企業(yè)可以設(shè)立激勵委員會，征詢核心員工的建議，由他們自己提出所需要的獎勵；委員會再根據(jù)核心員工的需求信息檔案提出一些核心員工可能需要但自己未能想到的獎勵措施作為補充；然后，針對這些激勵措施，激勵委員會考慮各種制約條件，根據(jù)核心員工要達到的目標(biāo)或貢獻進行評估，制定出切實可行的與目標(biāo)或貢獻相對應(yīng)的幾組激勵組合，交由核心員工選擇后予以實施。

　　評估激勵措施 在對核心員工進行激勵后，考察激勵成本與核心員工在這種激勵下的努力程度和績效，從中吸取經(jīng)驗或教訓(xùn)，并建立激勵檔案，為以后優(yōu)化激勵措施提供鑒戒。通過這些措施，企業(yè)能夠在對核心員工的激勵中做到有的放矢，充分調(diào)動每個核心員工的工作熱情。

　　激勵核心員工應(yīng)注意的幾個環(huán)節(jié)

　　需要有公平透明的考核機制

　　由于激勵建立在績效的基礎(chǔ)上，如果績效考核缺乏公正，勢必使激勵的對象和內(nèi)容產(chǎn)生扭曲。

　　處理好對核心員工激勵和對普通員工激勵的關(guān)系

　　重視對核心員工的激勵，并不意味著對普通員工漠不關(guān)心。在拉開核心員工與普通員工差距的同時，企業(yè)要堅持報酬與績效掛鉤原則，綜合考慮“企業(yè)堅強性”和“員工堅強性”，協(xié)調(diào)好對兩方面員工激勵的關(guān)系，盡可能做到公平。

　　塑造企業(yè)文化，凝聚團隊力量

　　企業(yè)文化是一種軟性的凝合劑，它通過在企業(yè)中建立共同的價值觀來強化員工之間的合作、信任和團結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，形成企業(yè)巨大的向心力和凝聚力。