克服職場“高原期”

營造一個互信的環(huán)境是你無從推諉的職責(zé)。互信的環(huán)境能讓你洞悉原期的癥候，并加以診斷由你來實施治療，才是克服高原期限困擾的基本要素。

　　簡言之，對那些因為實際且恰當(dāng)?shù)睦碛啥�在工作上不再投入、�?chuàng)新或積極產(chǎn)出的部屬，你必須想辦法維持或重新激發(fā)他們的興趣與斗志，甚至應(yīng)該預(yù)測并防范高原期的來臨。雖然在現(xiàn)實中你是無法阻止其發(fā)生的。

　　眼看著升革薪無緣時，是很容易令人感到無助的，因為管理者總認(rèn)為：獎勵=升遷+金錢。如果管理者以為唯有這樣的組合才算獎勵，而卻又沒有適當(dāng)?shù)穆毼换蝾A(yù)算可以支用時，他可能就什么也給不出來了。然而，任何東西其實都可用做獎勵得的成就感受時，更能使接受者重視其價值。

　　有些機(jī)構(gòu)如今已改變了獎勵制度，而將其與成果（還記得個名詞嗎？）緊密結(jié)合。獎勵是針對你產(chǎn)出的結(jié)果而給的，與職務(wù)毫不相干正如此，一個管理者將因其實際的成就獲得嘉勉，而非只因他是明日的總裁人選（不過從統(tǒng)計學(xué)的觀點來說是不太可能發(fā)生的）。這種機(jī)構(gòu)必須發(fā)展一系列的管理教育及訓(xùn)練，以協(xié)助管理者做好他們的工作，而不在于提供他們一套理想化的管理模式。

　　從那些一開始就處于高原期的人身上，我們多少可以體會到他們對獎勵所抱有的態(tài)度，而這些人自己心里也有數(shù)。當(dāng)這些人被問及他們的公司能做什么改善，以營造更好的工作環(huán)境時，得到的回答是“更好的訓(xùn)練”，“與主管間更好的溝通”，以及最重要的??希望老板“讓我覺得自己有所貢獻(xiàn)”。

　　我們要強(qiáng)調(diào)的重點是，許多人早知道自己因為工作的本質(zhì)而處于高原期（即使他們從未聽過這個名詞）。相信你應(yīng)該已了解除了職務(wù)現(xiàn)薪酬之外，工作還給了你其他重要的東西。關(guān)鍵在于你的下屬（以及你本人）必須了解，每個人都極可能步入高原期。你必須要坦誠。你必須率直地告訴下屬管理者你對他們的前景有什么樣的看法，除了正面的反饋容易許多（對已經(jīng)步入高原期的部屬而言，太多正面的反饋也許會引起排斥，認(rèn)為是虛偽的，是一種憐憫而已），定期的考核和協(xié)商面談（或者是成果評定）一定要坦誠而實際，絕不能避重就輕、老生常談。

　　記住，步入高原期的人終究必須將必須對工作的各個層面進(jìn)行重新評估，以使用權(quán)工作能真正帶來滿足，帶來樂趣－－有何不可呢？他們必須獲承諾，讓他們感受覺自己仍具有能力，而且能以其對機(jī)構(gòu)的實質(zhì)貢獻(xiàn)而自豪，能夠從挫敗的青春雄心之中站起來的人，在所謂的中年也能享受愉快有人生??反之，如果在三十出頭就深陷高原期，生活才真是提早步入中年了－－這個階段可以是人生最充實、最富創(chuàng)造成性的時期。有這樣的認(rèn)知，這些人便能夠坦然面對自我。如此一來，他們會更懂得應(yīng)對進(jìn)退，不再需要權(quán)勢，也不再支配他人來完成工作或生產(chǎn)產(chǎn)品。坦誠與率直并不表示你待人苛刻，只是實事而已。

　　對于某些人，高原期的問題可以從工作的調(diào)整來克服。至于其他人則可能在工作調(diào)整之外，還需要別人?包括家人的幫助。在此我們僅對與工作相關(guān)的加以探討。

　　一旦你了解并接納高原期的本質(zhì)和其（幾乎）無可避免的特性之后，接下來你就可以針對其他激勵與獎賞的方法加以檢視。附帶一提的是，對于有能力步步高升的下屬和管，這些激勵與獎賞的方法絕不能成為絆腳石，事實上上，這些方法應(yīng)該要能提升他們的潛在價值，長且讓更多人看到這種價值。

　　接下來就為你列舉一些克服高原期困擾的方法。

　　1、評鑒與協(xié)商（也許你有不同的說法，譬如“績效考核”）

　　如果誠實而有效地執(zhí)行，部屬對自己的表現(xiàn)就能有清楚的認(rèn)識。如果經(jīng)過評鑒與協(xié)商，使部屬能意識到你的判斷與他們修正過的期望是如此接近時，高原期的負(fù)面影響便能減輕�！碧搼�(yīng)故事”的考核與協(xié)商只會收到反效果。我們再一次提醒你，一定要做到言行一致，公正，以及清晰明確進(jìn)行溝通。

　　有效執(zhí)行的評鑒與協(xié)商讓下屬管理者知道你是誠心在考慮他們未來的安置之不理問題，這是很有價值的，因為這種評鑒與協(xié)商能讓下屬管理者知道他們在哪些方面做得不錯，在哪些方面則應(yīng)加強(qiáng)。當(dāng)然，人怨要運(yùn)用本書及其他技巧來協(xié)助下屬改善。

　　一個執(zhí)行不當(dāng)?shù)脑u鑒與協(xié)商就像是波斯信差癥候的反例。因為你對批評自己的部屬感受到不自在、回避，造成你所轄的管理者只收到好消息。而且部屬便函將這種結(jié)果當(dāng)做一種承諾，認(rèn)為只要繼續(xù)有如此“優(yōu)秀”的表現(xiàn)，你就會實現(xiàn)他們對于升遷所抱的（過高）期望。

　　2、教育與訓(xùn)練

　　這兩者之間有著重要的差別，如果你正值青春期的女兒有一天回家之后告訴你“今天我們上了一課性教育”，通常不會引起什憂慮。然而，如果她說是訓(xùn)練的話，可就得另當(dāng)別論了！

　　對你的下屬主管而言，教育與訓(xùn)練都是必要的。有些對部屬的教育與訓(xùn)練是為了提高他們的工作效率或是為了未來發(fā)展的需要，有些則是為了避免或緩和高原期效應(yīng)而特別規(guī)劃實施的。另有一部分則是為了充實部屬，讓他們在稍后將建議的其他方法上也能有積極而熱烈的貢獻(xiàn)。

　　3、現(xiàn)階估職務(wù)的提升

　　而后部屬表現(xiàn)的整體卓越性才能在其專業(yè)團(tuán)體中獲得肯定，這么做才能夠使優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員持續(xù)銷售產(chǎn)品，出色的研究人員持續(xù)從事研究。我們都曾目睹這類人員被晉升至行政職位，只因那是向上發(fā)展的唯一途徑。這些人通常在這種工作上都有不是很稱職，而且經(jīng)常是做得郁郁寡歡。如此的做法，反倒使機(jī)構(gòu)喪失了寶貴的人地英聯(lián)邦國政府對于公職的科學(xué)家授以“個人功績”的殊榮表示肯定，除提高其聲譽(yù)與工資之外，并不會以其他形式的獎勵，致使用權(quán)這些人脫離卓越的科學(xué)研究。英國公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的醫(yī)師們也享有類似的功績制度。

　　同樣的方式也可應(yīng)用于非專業(yè)人士的管理人員身上，賦予這尖人員的工作應(yīng)著重于自尊、自我發(fā)展與自我激勵。

　　4、橫向的凋動

　　考慮對這些人實施涉及不同責(zé)任與不同工作內(nèi)涵的橫向調(diào)動。這種做法能夠協(xié)助下屬于管克服內(nèi)涵的高原期，但對于結(jié)構(gòu)性的高原期則無效。

　　5、賦予短期的特別任務(wù)

　　這種做法會有幫助，但是必須讓下屬主管免除一部分例行性的職責(zé)。

　　6、組成短期的專案團(tuán)階

　　這種做法可以讓下屬主管在一個多元化的環(huán)境中擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)，而且能收到令人驚訝的優(yōu)異成果。雖然不涉及職級的升遷，但下屬主管所擔(dān)任的職務(wù)，以及此職務(wù)所帶來的挑戰(zhàn)都會因此擴(kuò)大。這些主管人將會發(fā)覺，相較于個人非常有限的發(fā)展空間，團(tuán)隊遠(yuǎn)作所帶來的可能性幾乎是無止境的。

　　以下再列舉幾個其他選擇，其中的每一項都能夠為個人的生命和工作增添尊嚴(yán)和價值。

　　a、擔(dān)任其他人員的妝師益友_或許可以從機(jī)構(gòu)內(nèi)部較大的范疇來規(guī)劃

　　b、擔(dān)任內(nèi)部的顧問

　　c、成為社區(qū)的領(lǐng)袖

　　d、擔(dān)任巡回演講人或講師

　　e、擔(dān)任機(jī)構(gòu)與政府部門或其他組織間的聯(lián)絡(luò)人

　　7、經(jīng)過組織重整為獨立自主的新單位

　　這對相關(guān)性人員會有很大的幫助。雖然這種做法也許地已不在你現(xiàn)有職務(wù)的授權(quán)范圍，你還是可以盡一份心力，將這個點子“推銷”給高層的主管，在領(lǐng)導(dǎo)這種獨立自主的新單位時，資深管理者儼然已扮演著執(zhí)行總裁的角色，在沒有正式給予任何人晉升的狀況下，這種安排為資歷深管理者以及其管理團(tuán)隊的成員們提供了一個必須呈現(xiàn)成果的創(chuàng)業(yè)挑早期。

　　8、各種儀式與表彰

　　這樣的做法即使在相當(dāng)龐大的組織中也讓接受者感到受肯定及被重視。然而這種獎勵絕不以輕意授予，它們提是贏來的，再者，這種獎勵必須盡可能讓眾人知曉，使個個的價值能呈現(xiàn)在大家的眼前，機(jī)構(gòu)內(nèi)部的場合可以利用，只要你肯用心，方法是無窮盡的舉例來說，以二個表現(xiàn)優(yōu)導(dǎo)的下屬主管提供雙人晚餐的犒賞并不需花費大筆金錢，但是對該名主管及其伙伴必然會造成相當(dāng)正面的激勵效果。

　　要知道高原期是人生中無可避免的事實，并且真在某位下屬主管被晉升而取代你或其他人時，都能有相應(yīng)在的準(zhǔn)備，更重要提，此處所談的一切對你所轄拋物線一名管理者都有適用，他們在自己的職責(zé)范圍內(nèi)（或許經(jīng)過你的輔助）也一樣要注意高原期的各種癥候，并且要為當(dāng)事人及機(jī)構(gòu)著想，采到必要的措施。