企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理中的八項(xiàng)注意

　　注意1、不要讓多個(gè)和尚去挑水 　　一個(gè)和尚擔(dān)水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝。以往的批評家都把罪錯(cuò)歸于和尚身上，認(rèn)為是和尚的私心在作怪。但我認(rèn)為，最重要的罪錯(cuò)在于方丈，因?yàn)楹蜕凶鳛閺R里的“員工”，要聽“領(lǐng)導(dǎo)”（方丈）的安排，方丈是授權(quán)者，和尚是被授者。如果不是方丈授權(quán)（實(shí)質(zhì)上是指派）甲、乙、丙三個(gè)和尚去打水，大概沒有哪位和尚愿意學(xué)習(xí)雷鋒好榜樣。作為授權(quán)者，方丈如果“一權(quán)一授”，讓一個(gè)和尚去打水，他就能一次擔(dān)兩桶水；而“一權(quán)兩受”，讓兩個(gè)和尚去打水，就只能一次抬一桶水了；“一權(quán)三授”時(shí)，三個(gè)和尚連一桶水都搞不來了。 　　同樣道理，老總在授權(quán)時(shí)，也應(yīng)盡量做到一權(quán)一授，不要一權(quán)多授。為什么“一權(quán)多授”會(huì)嚴(yán)重阻礙工作？我國著名學(xué)者型企業(yè)家、原政府發(fā)展研究中心研究員劉孟奇指出，當(dāng)多人都有相同的權(quán)力時(shí)，誰也領(lǐng)導(dǎo)不了別人，大家都盤算著怎樣多占便宜少出力，你推我、我靠他、他怨你，誰都沒有責(zé)任心、任務(wù)感。正因如此，現(xiàn)在集體領(lǐng)導(dǎo)的委員會(huì)制正逐漸被一人領(lǐng)導(dǎo)的首長責(zé)任制取代。 　　注意2、老板并無特權(quán) 　　財(cái)散人聚，財(cái)聚人散，這是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。解決這一問題的辦法就是實(shí)行人才部模式，讓員工與老板在利益分配上做到平衡。因?yàn)橹�識經(jīng)濟(jì)時(shí)代不是資本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本時(shí)代里，老板可以憑自己的資本多分利益，但在知識時(shí)代，這一套就行不通了——既然大家都是人才，那么員工與老板就應(yīng)平等地分配利益。為人稱道的梁山伯108條好漢共聚大義，也是以“老板與員工”“不分貴賤一碗酒，你有我有全都有”作為前提的，試想，如果是“老板”宋江喝一碗酒，“員工”武松們卻喝半碗酒，還會(huì)有梁山大聚義嗎？白衣秀士王倫就失敗在這一點(diǎn)上。 　　當(dāng)然，為了防止員工隨意跳槽或損害企業(yè)利益，可以把員工應(yīng)得利益中的一部分折成股份，以企業(yè)內(nèi)部股的方式分給員工。這樣，一方面，員工得到了應(yīng)得的利益；另一方面，保證了企業(yè)正常發(fā)展所需的資金；而且，員工也成了企業(yè)或大或中或小或微的股東，從而促使他更加努力工作。 　　注意3、不要懼怕內(nèi)部紛爭 　　一項(xiàng)決策出臺(tái)后，如果大家都一片鴉雀無聲，或者都拍手叫好，那才真正是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗�說明員工沒用心去思考，或者思考了但不敢、不愿講出來——其結(jié)果，就是員工對企業(yè)漠不關(guān)心。正因如此，懂管理的上司都十分歡迎、鼓勵(lì)、甚至主動(dòng)挑起內(nèi)部紛爭，以便從中發(fā)現(xiàn)新問題、新思路、新辦法。為達(dá)到這一目的，就要容納不同類型的人才、任用不同思想的經(jīng)理、設(shè)置不同模式的部門。 　　但鼓勵(lì)紛爭的前提是這些紛爭必須是建設(shè)性的、對話式的，是紛爭各方都抱著“為解決工作中的問題而進(jìn)行友好紛爭”的態(tài)度，這樣才能從紛爭中受益。而如果是破壞性的、敵對式的紛爭，就會(huì)使企業(yè)陷入混亂、緊張、仇視、分裂的狀態(tài)。 　　注意4、忠誠并不是單向的 　　 忠誠是雙向的，要想使員工對企業(yè)忠誠，企業(yè)必須先對員工忠誠。“將欲取之，必先與之”，這是亙古不變的真理。任何“單向忠誠”的幻想，都是可笑的。老總要想培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠，應(yīng)該先檢討反省一下：企業(yè)對員工忠誠嗎？具體包括：企業(yè)的利潤分配中，是否有不當(dāng)剝削員工之嫌？在關(guān)系到員工切身利益的決策中，是否讓員工充分行使了KNOW—HOW（陽光知情權(quán)）？在遇到困難時(shí)，是不是兼顧了員工的利益？日常管理中，是否有惡意刁難員工？工作條件上，是否盡量改善員工的工作環(huán)境？企業(yè)（老總）把員工利益放在頂重要的位置上了嗎？ 　　注意5、切忌示威式獎(jiǎng)勵(lì) 　　越獎(jiǎng)越糟糕，越號召越抵觸，越樹模范越增大企業(yè)分歧，這是許許多多企業(yè)老總所頭疼、困惑、發(fā)愁的事。這種癥狀，正是示威式獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)致的惡果。示威式獎(jiǎng)勵(lì)只會(huì)破壞企業(yè)文化。 　　A員工只在人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力上優(yōu)秀，卻獎(jiǎng)給他“全優(yōu)員工”稱號；幾百個(gè)員工中，只評出寥寥幾個(gè)優(yōu)秀者；企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新精神的人才，卻把獎(jiǎng)?lì)C給了全勤工；員工只知道結(jié)果，卻對評優(yōu)過程一無所知，黑箱內(nèi)幕操作；善于拍馬列溜須者獲獎(jiǎng)，真才實(shí)學(xué)者無份；老總身邊的人近水樓臺(tái)先得月；獎(jiǎng)勵(lì)一拖再拖，不夠及時(shí)適當(dāng)；老總頒獎(jiǎng)給員工時(shí)，表現(xiàn)出“嗟，來食”的施舍心理；把獲獎(jiǎng)?wù)叽蟀�一番，同時(shí)對未獲獎(jiǎng)?wù)咄诳喑靶σ煌�，等等這些，都是示威式獎(jiǎng)勵(lì)的表現(xiàn)形式。 　　注意6、授權(quán)要相對穩(wěn)定 　　任何事物都有一個(gè)穩(wěn)定和持續(xù)的需要，授權(quán)也是如此。頻繁的變化會(huì)讓被授權(quán)者產(chǎn)生以下消極想法：一是產(chǎn)生不被信任感、不被尊重感和不安全感，這會(huì)大大妨礙他的工作積極性；二是產(chǎn)生“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的想法和做法，因?yàn)樗�不能預(yù)知明天一覺醒來后，這項(xiàng)權(quán)力是否還由自己行使；三是“干好干壞一個(gè)樣”，反正這項(xiàng)權(quán)力在自己手中不可能長存下去；四是只講眼前局部利益，因?yàn)槎嘧兊氖跈?quán)使他來不及、沒必要考慮長遠(yuǎn)和整體。 　　注意7、不可缺少外來和尚念念經(jīng) 　　寺廟如此，企業(yè)亦如此。有許多實(shí)質(zhì)性的問題，企業(yè)內(nèi)的“和尚”（員工）也心知肚明，但恐怕得罪人，也就閉口不言了，企業(yè)內(nèi)部紛爭中也就無法反映出來，這種情況會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)活力。 　　因此，就應(yīng)經(jīng)常請一些“外來和尚”（外部專家，又稱外腦）來念念經(jīng)，通過他們來發(fā)現(xiàn)、說出、解決許多深層次的問題。 　　注意8、勿忽視“再戀法則” 　　在男女戀愛中，有一種特殊現(xiàn)象：二人分手后再重新牽手，則他們的愛情會(huì)比以前更成熟。這在愛情心理學(xué)上，叫作“再戀法則”或“破鏡重圓現(xiàn)象”。企業(yè)管理中，也是同樣道理：即使最好的防范措施，也有失效的時(shí)候，人才仍會(huì)跳槽，這時(shí)，挽留人才的努力不應(yīng)該就此結(jié)束，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，及時(shí)邀請他們“回歸”。這種回歸的員工，會(huì)象“再戀法則”中的男女戀人一樣，對企業(yè)充滿感激、佩服、忠誠。 　　但在我所接觸的老總中，幾乎沒人做到這一點(diǎn)，老總視跳槽的員工為仇人；這種情緒傳染給員工，他們也以怨報(bào)怨地仇視原企業(yè)。這幾乎象兩個(gè)無知小兒在斗氣，甲說：“你不和我玩了，以后別再進(jìn)我家的門�！币艺f：“不進(jìn)就不進(jìn)，誰稀罕誰呀？”有時(shí)，我看到這種老總一本正經(jīng)地大講特講自己如何“愛才如命”，就覺得象看周星馳演喜劇一樣地滑稽可笑�！半y能”方才“可貴”，有頭腦有胸懷的老總，應(yīng)該對每一位跳槽的員工說：“現(xiàn)在你走，我們歡送；將來回歸，我們歡迎�！保ɡ钊A振、張昕 ）