人力資源診斷在策劃中的運(yùn)用

　　人力資源在策劃中具有十分重要的作用，策劃實(shí)戰(zhàn)中一般都會(huì)將人力資源作重點(diǎn)的診斷。當(dāng)前人力資源診斷的理論也日趨成熟，但從策劃的角度來(lái)看，人力資源診斷主要從以下幾個(gè)方面入手。只要掌握了這些內(nèi)容的特點(diǎn)和存在的問(wèn)題，就能為策劃打下良好的基礎(chǔ)。 員工數(shù)量規(guī)模 年齡與性別的結(jié)構(gòu) 人員結(jié)構(gòu)及專業(yè)結(jié)構(gòu) 員工收入 員工流動(dòng)率 　　一、員工數(shù)量規(guī)模可以在策劃中判斷企業(yè)的規(guī)模及成本支出水平 　　員工的數(shù)量規(guī)模是一個(gè)最為明顯的診斷指標(biāo)之一。通過(guò)對(duì)員工數(shù)量的診斷，我們可以掌握企業(yè)的大規(guī)模。因?yàn)閱T工人數(shù)常常也是表示企業(yè)規(guī)模的重要數(shù)據(jù)之一。 　　此外，由于工資是企業(yè)成本的重要組成部分，對(duì)員工數(shù)量規(guī)模的診斷也是診斷企業(yè)成本支出的一個(gè)重要的指標(biāo)。人員過(guò)多，在同等收入水平的前提下企業(yè)的成本增加；人員過(guò)少，企業(yè)可以節(jié)約成本支出，但可能會(huì)降低工作效率。 　　對(duì)策劃來(lái)說(shuō)，診斷員工的數(shù)量規(guī)模是診斷人力資源的首要任務(wù)，也可以作為企業(yè)人力資源設(shè)置是否合理的一個(gè)重要依據(jù)。 　　例如，某餐館經(jīng)營(yíng)面積200平方米，包廂十間，但有服務(wù)人員50人這多，而對(duì)餐館的初步調(diào)查得知，餐館的經(jīng)營(yíng)效益只是一般，客人不多。由此，我們可以診斷餐館人員的過(guò)多，人員安排不合理，因此，策劃人員應(yīng)根據(jù)餐館的崗位需要建議進(jìn)行減員，以降低人力資源成本，提高現(xiàn)有員工的利用率。否則，容易出現(xiàn)人浮于世，相互推諉的不良作風(fēng)，影響餐館的服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。 　　再如，某酒店有200個(gè)客房，還有其它的配套設(shè)施，但是只有30名客房服務(wù)員，并且要24小時(shí)輪班。看起來(lái)企業(yè)是為了節(jié)約工資成本，而盡量采用員工。但卻因?yàn)閱T工太少，而使許多的工作無(wú)法去完成，服務(wù)質(zhì)量大大降低，客人有意見(jiàn)，影響客人的入住。另一方面員工工作超負(fù)荷，工作壓力過(guò)大，容易產(chǎn)生辭職念頭，也不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，可謂得不償失。 因此，診斷企業(yè)的員工數(shù)量不但可以初步判斷企業(yè)的規(guī)模，還可以診斷其人力資源配置是否合理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取相應(yīng)的措施。 　　二、年齡與性別的結(jié)構(gòu)診斷在策劃中的運(yùn)用 　　與決策層診斷一樣，策劃診斷中的企業(yè)人力資源的全面診斷也包括了年齡的診斷及性別的診斷。 　　年齡結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)各個(gè)年齡層次的員工的比例。對(duì)年齡結(jié)構(gòu)的診斷就是要分析企業(yè)員工年齡結(jié)構(gòu)狀況以及由引產(chǎn)生的可能性結(jié)果，并采取措施使企業(yè)的員年齡結(jié)構(gòu)保持一個(gè)合理的狀態(tài)。 　　員工的年齡結(jié)構(gòu)因企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性而定。例如，餐飲業(yè)服務(wù)員就要求年輕化，年紀(jì)過(guò)大的行動(dòng)不便，不能適應(yīng)工作；醫(yī)生就是年紀(jì)越長(zhǎng)越容易獲得病人的信任，越能吸引病人。 但從人力資源管理的角度來(lái)分析，企業(yè)員工的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)保持在一個(gè)合理的范圍。即是說(shuō)，對(duì)一般的企業(yè)應(yīng)保持有各個(gè)年齡層次的人員。 　　在策劃實(shí)戰(zhàn)中，主要從兩個(gè)方面診斷企業(yè)人力資源的年齡結(jié)構(gòu)。 　　一是從企業(yè)整體的年齡結(jié)構(gòu)來(lái)診斷。即是從企業(yè)所有職工的年齡進(jìn)行劃分。這樣可以掌握企業(yè)中各個(gè)年齡層次的情況。實(shí)戰(zhàn)中，要注意企業(yè)員工的年齡段分布過(guò)于集中。 例如，某企業(yè)員工中有45人，其實(shí)44人在25歲以下，只有一個(gè)在30歲以上。 　　這種年齡狀況過(guò)于集中，即是企業(yè)的年輕人過(guò)多，策劃人員就要注意可以出現(xiàn)的一些反面情況，例如人員整體年輕，有沖勁，但是經(jīng)驗(yàn)普遍不足，沒(méi)有突出的，能夠領(lǐng)導(dǎo)全體員工朝一致目標(biāo)的能力，或是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的駕馭能力不強(qiáng)等等。 　　因此，企業(yè)人力資源的整體年齡段首先應(yīng)考慮老中青相結(jié)合的選擇，并且根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況（主要是生產(chǎn)具體要求），重點(diǎn)加強(qiáng)某一個(gè)年齡段的員工人數(shù)。 　　二是從部門的局部來(lái)進(jìn)行診斷。即是從企業(yè)某一部門的所有員工進(jìn)行診斷。這方面的診斷包括兩個(gè)指標(biāo)：年齡和本部門的工作年限。 　　年齡是為了掌握本部門人員的年齡結(jié)構(gòu)，目的和第一點(diǎn)相似。而工作年限，則是為了掌握部門人員的業(yè)務(wù)熟練程度。 例如，在某餐館招聘服務(wù)員時(shí)，就要考慮到服務(wù)員中有一部分是有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，掌握熟練的業(yè)務(wù)技能，能培訓(xùn)、帶領(lǐng)其他員工適應(yīng)本部門的工作。并挑選業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，管理能力好的員工作為部門的負(fù)責(zé)人來(lái)管理部門。而如果服務(wù)員全部是沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的，或是只是個(gè)別有過(guò)暫短工作 驗(yàn)的，整個(gè)部門的工作就很難規(guī)范開(kāi)展。部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)也很難組織實(shí)施。 　　因此，部門人員的診斷，除了年齡段要求處于一個(gè)合適的狀態(tài)外，部門職員的工作年限，對(duì)部門業(yè)務(wù)的掌握熟練程度也要列入診斷的范圍之內(nèi)。 　　三、人員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)診斷在策劃中的運(yùn)用 　　人員結(jié)構(gòu)診斷的重點(diǎn)是從診斷業(yè)務(wù)性質(zhì)與行政性質(zhì)人員比例入手，目的是使企業(yè)的行業(yè)人員與業(yè)務(wù)人員保持在一個(gè)合理的比例。 　　某國(guó)有企業(yè)在經(jīng)過(guò)大刀闊斧的改革后，現(xiàn)有職工僅為109人，按理說(shuō)企業(yè)去掉了一個(gè)重大的包袱，可以輕松上陣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重生。 　　但一年過(guò)去了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)仍然舉步維艱，工人工作積極性不高，收入越來(lái)越低，士氣低落。 　　經(jīng)過(guò)診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)與行政性質(zhì)人員比例明確不合理。生產(chǎn)一線的工人才有56人，銷售人員6人，而行政類人員達(dá)到47人之多。企業(yè)改革后，企業(yè)原有的行政人員大都是本科以上的高材生，企業(yè)難以放棄，所以仍然保留了大量的行政人員，甚至計(jì)生辦、黨群辦等機(jī)構(gòu)仍然設(shè)置，機(jī)構(gòu)龐大。行政人員的比例過(guò)大，一方面造成行政辦公效率低下，行政成本開(kāi)支高，一方面生產(chǎn)一線的工廠意見(jiàn)在，認(rèn)為企業(yè)是要一個(gè)工人養(yǎng)活一個(gè)行政人員。所以工作積極性差，不聽(tīng)從指揮高度。 分析上面的案例，企業(yè)之所以沒(méi)有獲得重生，主要是企業(yè)在人力資源管理上犯下了大的錯(cuò)誤，行政人員過(guò)多，占用了企業(yè)大量的費(fèi)用成本，而本身又沒(méi)能為企業(yè)直接創(chuàng)造產(chǎn)值。 　　所以，策劃人員在診斷人力資源時(shí)要注意業(yè)務(wù)性質(zhì)的人員與非業(yè)務(wù)性質(zhì)人員的比例應(yīng)協(xié)調(diào)。要注意傾斜一線的生產(chǎn)科研人員，充實(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷人員，盡量減少行政人員，提高辦事效率。使企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)人員與非業(yè)務(wù)性質(zhì)人員處于一個(gè)良好的比例水平。 　　同樣地，員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)人力資源診斷也起到重要的作用，是人力資源診斷經(jīng)常要涉及的內(nèi)容之一。 　　員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工的不同專業(yè)的分布情況，以及對(duì)專業(yè)知識(shí)和技能掌握的狀況。 　　診斷員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)可以掌握企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平、業(yè)務(wù)水平、管理水平等。 　　例如，對(duì)某景區(qū)的人力資源診斷，在診斷員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)時(shí)，了解知員工中林業(yè)技術(shù)的占70%，工程類占10%，管理類占10%，導(dǎo)游類占10%。對(duì)此策劃人員可以作出的判斷是，企業(yè)的林業(yè)人員技術(shù)力量雄厚，有利于景區(qū)內(nèi)各景點(diǎn)的設(shè)計(jì)建設(shè)和維護(hù)，營(yíng)造高水平 景點(diǎn)。但是景區(qū)市場(chǎng)營(yíng)銷類、策劃類的人才為空白，那么景區(qū)的市場(chǎng)組織能力就比較欠缺，或是市場(chǎng)觀念不夠強(qiáng)。一旦景區(qū)的游客劇增，景區(qū)導(dǎo)游的儲(chǔ)備也會(huì)出現(xiàn)缺口，企業(yè)在管理水平上需要再上一個(gè)臺(tái)階，這時(shí)，管理人員的缺乏又會(huì)成為企業(yè)面臨的一個(gè)問(wèn)題。 　　所以，對(duì)員工專業(yè)結(jié)構(gòu)的診斷，可以成為判斷企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平、業(yè)務(wù)水平或是管理水平的一個(gè)重要的參考依據(jù)。策劃人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)的專業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)特點(diǎn)來(lái)建議企業(yè)引進(jìn)、選用合理的專業(yè)人才，形成合理的人才專業(yè)結(jié)構(gòu)。 　　四、員工收入在策劃中的運(yùn)用 　　員工的收入是我們?cè)\斷人力資源的一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容，因?yàn)檫@涉及到每一個(gè)員工的切身利益，是每個(gè)員工最為關(guān)心的問(wèn)題，也是最為敏感的一個(gè)問(wèn)題。 　　員工的收入，要從員工的收入水平以及個(gè)體收入差別來(lái)進(jìn)行分析。 　　（一）收入水平診斷可以比較企業(yè)與行業(yè)收入水平的合理性，并可作為診斷員工工作心態(tài)的一個(gè)重要指標(biāo) 收入水平即是員工的平均收入（主要以平均年收入和平均月收入來(lái)分析），診斷方法是進(jìn)行橫向的比較和縱向的比較。 橫向的比較是將本企業(yè)員工的平均收入水平與同行業(yè)的平均收入水平或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收入水平進(jìn)行比較。 　　如果企業(yè)的平均收入水平要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)的收入水平，那么企業(yè)就要反思整個(gè)酬薪體系的設(shè)置了。因?yàn)槿绻�企業(yè)的平均收入水平低于同行業(yè)的收入水平，員工就可能產(chǎn)生不平衡的心態(tài)，一但有機(jī)會(huì)，員工就會(huì)選擇跳槽，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不良的影響。而如果企業(yè)的平均收入水平高于行業(yè)的收入水平，員工的忠誠(chéng)度能保持一個(gè)良好的水平，員工隊(duì)伍得到穩(wěn)定。而 企業(yè)也可以運(yùn)用這一優(yōu)勢(shì)將更優(yōu)秀的人才吸引到本企業(yè)來(lái)。 縱向的比較是診斷近幾年員工收入的增減情況。 　　如果企業(yè)員工年收入水平呈增長(zhǎng)狀態(tài)，一方面可以反映企業(yè)的效益越來(lái)越好，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升，更重要的是員工的心態(tài)得到穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)的前途充滿信心，擁護(hù)企業(yè)的決策層，形成內(nèi)外互動(dòng)的良好局面。 　　如果企業(yè)員工年收入水平呈下降趨勢(shì)，策劃人員要注意分析下降的原因，是行業(yè)景氣原因還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)原因等。及時(shí)引導(dǎo)員工的觀念，號(hào)召員工從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，穩(wěn)定員工的心態(tài)。 　　（二）個(gè)體收入差別是診斷企業(yè)員工酬薪體系是否合理的主要指標(biāo) 　　個(gè)體收入差別是企業(yè)不同崗位員工，不同職務(wù)員工之間收入的差別情況。 　　這對(duì)診斷企業(yè)員工的心態(tài)和企業(yè)酬薪體系具有重要的作用。 　　如果企業(yè)員工個(gè)體收入差別不大，干多干少一個(gè)樣，那就會(huì)產(chǎn)生不良影響。員工之間相互推諉工作任務(wù)。工作積極性不高態(tài)度不認(rèn)真，一些優(yōu)秀的員工由于得不到公正的待遇而有跳槽的可能。 　　如果企業(yè)員工的收入差別很大，策劃人員要分析這些差別的合理性，如果貢獻(xiàn)差別不大，責(zé)任差別不大，但是收入的差別巨大，同樣會(huì)引發(fā)員工心態(tài)的失衡，帶來(lái)不良影響。 　　所以，策劃人員要注意診斷企業(yè)的差別收入的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，力求體現(xiàn)貢獻(xiàn)、責(zé)任與收入的一個(gè)合理差別。 　　五、員工流動(dòng)率診斷在策劃中的運(yùn)用 　　員工流動(dòng)率是指一定時(shí)期內(nèi)員工辭職或被辭退（流出）和企業(yè)新招聘員工的比例。 　　現(xiàn)代企業(yè)員工流動(dòng)是一個(gè)正常的現(xiàn)象，也是企業(yè)保持人力資源良性發(fā)展的一個(gè)手段之一。有的企業(yè)采用末名淘汰制使企業(yè)中保持一定的員工流動(dòng)率，有利地促使員工自我發(fā)奮，趕追別人的意識(shí)。 　　在策劃實(shí)戰(zhàn)中對(duì)員工流動(dòng)率的診斷主要從整體流動(dòng)率和流動(dòng)員工的職位情況來(lái)診斷 　　一個(gè)企業(yè)員工的整體流動(dòng)率既要保持一定的水平，但又要避免較大的流動(dòng)性。 　　某些企業(yè)的員工經(jīng)常是“一年大換血”，最后只剩下總經(jīng)理一人獨(dú)撐。這樣高的流動(dòng)率一方面使企業(yè)花費(fèi)大量的精力重新招聘新員工。而且重新招聘新員工的適應(yīng)能力還需一定的時(shí)間，又要花費(fèi)大量的成本來(lái)培養(yǎng)，企業(yè)付出了時(shí)間成本和資金成本。不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 　　所以，策劃人員要注意穩(wěn)定優(yōu)秀員工。因?yàn)閮?yōu)秀員工是企業(yè)的一筆財(cái)富，是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，他需要企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間和機(jī)會(huì)去培養(yǎng)，所以必須珍惜。如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工有大量流動(dòng)的傾向，策劃人員一方面要采取措施挽留優(yōu)秀的員工，一方面要建議人力資源部門及時(shí)招聘流動(dòng)員工留下的空缺，減少員工流動(dòng)再來(lái)的損失。 　　另一方面，要求策劃人員對(duì)流動(dòng)員工的職務(wù)進(jìn)行分析診斷。 　　同一企業(yè)，不同職務(wù)的員工對(duì)企業(yè)的重要性是不同的。在策劃實(shí)戰(zhàn)中，要求策劃人員重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵職務(wù)員工的流動(dòng)，避免關(guān)鍵職務(wù)員工的流動(dòng)，加強(qiáng)關(guān)鍵職務(wù)員工的挽留工作。 例如，一個(gè)電子企業(yè)，后勤員工（如保安、飯?zhí)寐毠ぃ┑牧鲃?dòng)性大對(duì)企業(yè)沒(méi)有什么影響，但是一線熟練的生產(chǎn)工人或是科研人員流動(dòng)性大的話，對(duì)企業(yè)的影響就十分巨大。這會(huì)使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量增加了不穩(wěn)定的因素，或是有可能將企業(yè)的商業(yè)機(jī)密泄露出去。 　　再如，一個(gè)餐館，服務(wù)員的流動(dòng)性高點(diǎn)尚可，但是廚師的流動(dòng)性大就會(huì)對(duì)餐館的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)十分大的影響，甚至?xí)��?dǎo)致餐館的倒閉。 　　因此，對(duì)一些關(guān)鍵職務(wù)（或崗位）員工流動(dòng)率的診斷是十分必要和重要的。策劃人員也要重點(diǎn)從如何留住關(guān)鍵職務(wù)（或崗位）員工或是如何引進(jìn)關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀員工的角度作為一個(gè)重點(diǎn)的策劃內(nèi)容。