下一代CIO利用IT創(chuàng)造價(jià)值

　　目前最急需的是懂得技術(shù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，他們必須懂得如何利用IT為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，CIO應(yīng)該承擔(dān)起這樣的角色。 很多CIO都能成功地監(jiān)管IT運(yùn)營，但很少有CIO能利用IT投資真正創(chuàng)造業(yè)務(wù)收益現(xiàn)在我們需要新一代的IT領(lǐng)導(dǎo)人——那些能夠利用IT切實(shí)給公司帶來變化而不是僅僅負(fù)責(zé)IT運(yùn)營的人 　　某大型歐洲銀行的CIO在IT架構(gòu)中引入了管理原則并明確了重點(diǎn)，縮減了IT成本，精簡并升級了基礎(chǔ)設(shè)施，并向業(yè)務(wù)部門強(qiáng)調(diào)了IT的重要性。但是，從一個(gè)企業(yè)的角度來看，這名CIO的績效并不是很好。首先，他將IT預(yù)算的重點(diǎn)放在了維護(hù)銀行運(yùn)營，而不是通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值上；其次，技術(shù)運(yùn)營和投資沒有與銀行的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合。 　　這家銀行的CFO建議成立聯(lián)盟。CFO和CIO一起組織業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人參與銀行IT日程的制定。CFO建議，首先幫助業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人認(rèn)識到他們的決策對IT成本的影響，IT運(yùn)營成本和可靠性報(bào)告將由IT業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告所取代。CFO還推薦了新的技術(shù)投資決策流程——一個(gè)需要大量業(yè)務(wù)部門參與的決策流程。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人更加深入地參與了相關(guān)舉措，削減了因業(yè)務(wù)復(fù)雜性而產(chǎn)生的IT成本�，F(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)在IT投資上的決策越來越明智，對實(shí)施的結(jié)果越來越負(fù)責(zé)。 　　誰是這家銀行真正的IT領(lǐng)導(dǎo)人呢，CIO還是CFO？答案很明顯：CFO是將IT推向一個(gè)新臺階的領(lǐng)導(dǎo)人。一些CIO可能會滿足于對IT組織的有效管理，而另外一部分想承擔(dān)更多責(zé)任的CIO則需要在未來幾年做出選擇：迎接IT領(lǐng)導(dǎo)人新責(zé)任的挑戰(zhàn)還是讓別人去做而自己只作看客。 　　本文并不像很多人一直以來都認(rèn)為的那樣，提倡CIO應(yīng)該參與戰(zhàn)略的制定。這個(gè)建議并沒有問題，只是太過簡單。有些CIO能夠?yàn)樾聵I(yè)務(wù)的應(yīng)用提供不錯(cuò)的建議，卻不能像上文提到的那位歐洲銀行CFO那樣去推動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值的創(chuàng)造。公司IT是由CIO還是由其他高管掌控取決于各種因素，包括能力、聲譽(yù)、公司文化以及公司對IT的定位。最近的一份調(diào)查顯示，只有極少的高管人員認(rèn)識到了CIO在IT問題上領(lǐng)導(dǎo)力的重要性：最重要的就是利用IT創(chuàng)造價(jià)值。 明確IT業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的工作日程 　　目前，在越來越多的公司中，IT已經(jīng)成為業(yè)務(wù)不可分割的一部分，下一個(gè)IT目標(biāo)就是要完善對IT需求的管理。負(fù)責(zé)IT需求管理的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)由哪些人來組成？這方面的領(lǐng)導(dǎo)人空缺需要CIO或是愿意應(yīng)對該挑戰(zhàn)的其他高管來填補(bǔ)。在有些公司，高管層已經(jīng)能夠確保公司從IT投資中獲得更大的價(jià)值。其中，我們發(fā)現(xiàn)3個(gè)具有標(biāo)志性的成功因素： 1.組織中主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，包括CIO，必須理解IT成本和潛在投資的財(cái)務(wù)要求。 2.和IT相關(guān)的業(yè)務(wù)責(zé)任非常廣泛。了解IT財(cái)務(wù)需求的管理人員，更愿意負(fù)責(zé)IT投資的價(jià)值創(chuàng)造。 3.業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和IT負(fù)責(zé)人認(rèn)真研究新技術(shù)投資是如何幫助一家公司提高生產(chǎn)效率、增強(qiáng)競爭力的。他們需要能幫助他們改善業(yè)務(wù)的創(chuàng)新舉措。 　　對于許多公司來說，IT領(lǐng)導(dǎo)人的位子還是真空。CIO應(yīng)該把這3個(gè)成功的標(biāo)志看作機(jī)遇。通過擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職能，使其中一個(gè)方面或所有3個(gè)方面有所提高，CIO可以使公司獲得更多的IT支出收益，同時(shí)為自身贏得信任，從而有機(jī)會領(lǐng)導(dǎo)更重要的工作。 從財(cái)務(wù)角度看待IT問題 　　在業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人參與技術(shù)投資決策的企業(yè)中，IT管理者不報(bào)告某一具體IT系統(tǒng)發(fā)揮功效所需的時(shí)間和人數(shù)。相反，他們從財(cái)務(wù)的角度報(bào)告IT成本。例如，某公司CIO將擬議中的新建IT系統(tǒng)所需的資本支出與公司分配給該部門的其他資本的比率和回報(bào)進(jìn)行比較；另外一名CIO習(xí)慣將成本或投資歸類到各項(xiàng)有形投資項(xiàng)目，如設(shè)備或人員，然后細(xì)化到各業(yè)務(wù)部門需要采取哪些變革可以降低成本或提高投資回報(bào)率。 　　還有一些公司，它們的CFO積極領(lǐng)導(dǎo)IT和業(yè)務(wù)部門改變信息技術(shù)的評估和衡量方式。精明的CIO會和CFO達(dá)成聯(lián)盟，在全公司上下推動(dòng)這些變革。 推動(dòng)業(yè)務(wù)責(zé)任變革 　　大多數(shù)高管都認(rèn)為業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人積極參與IT投資日程的制定，有利于公司實(shí)現(xiàn)最大的投資回報(bào)率；但是讓他們參與投資決策，而不讓他們過多負(fù)責(zé)從新系統(tǒng)中獲益，比較困難。麥肯錫2003年的調(diào)查顯示，64%的CIO表示IT預(yù)算在年初就已確定了，因此它們不必和業(yè)務(wù)部門或其他部門競爭資源；68%的公司沒有審計(jì)IT項(xiàng)目績效的流程；還有14%的公司表示，他們目績效的流程；還有14%的公司表示，他們雖然有實(shí)施后的設(shè)計(jì)流程，但審計(jì)結(jié)果沒有與預(yù)算和獎(jiǎng)金掛鉤。 　　盡管受到組織結(jié)構(gòu)上的限制，但CIO還是可以推動(dòng)責(zé)任制的變革。至少，大多數(shù)CIO可以獨(dú)立進(jìn)行實(shí)施后審計(jì)，但一些CIO領(lǐng)導(dǎo)過大規(guī)模的變革舉措，例如重組全球IT架構(gòu)，曾促使業(yè)務(wù)部門對IT決策承擔(dān)更多的責(zé)任。 推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新 　　有些業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人并不清楚哪些技術(shù)需要仔細(xì)考察，而哪些可以忽略。有哪些新技術(shù)具備潛在的變革力量，有助于公司改變競爭狀態(tài)？ 　　Frito-lay、達(dá)美航空公司和First Data Resources的前任CIO Charlie Feld認(rèn)為，CIO要具備相應(yīng)的創(chuàng)新素質(zhì)，就必須能夠從復(fù)雜的業(yè)務(wù)表征和技術(shù)特征中分析出規(guī)律和含義，從一時(shí)的潮流中區(qū)分出機(jī)遇。而這種眼光正是一個(gè)IT需求方面的負(fù)責(zé)人所必備的技能。 　　一家大型歐洲建筑公司的CIO表示，他在公司的角色應(yīng)該稱為“首席創(chuàng)新官”。他花了大量時(shí)間來研究歐洲和北美的公司如何利用IT技術(shù)找到新的解決方案，例如，如何將應(yīng)用在其他部門的技術(shù)用于預(yù)測建筑行業(yè)的未來趨勢。 實(shí)現(xiàn)向領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展的下一代CIO的過渡 　　在以上某個(gè)方面或所有3個(gè)方面都取得進(jìn)展的CIO需要將更多注意力放在如何領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展，而不是IT運(yùn)營上。 確保IT的有效性和過渡的實(shí)效性 　　對于部分CIO來說，從供給主導(dǎo)型向需求主導(dǎo)型過渡的第一步就是要確保IT部門的財(cái)務(wù)和運(yùn)營狀況良好。CIO面臨著兩難的選擇，確保效率所需的管理方法完全不同于強(qiáng)調(diào)效能所需的管理方法，因此需要新的技能，需要制定不同的重點(diǎn)。在控制效率方面，CIO經(jīng)常不得不以保證項(xiàng)目成果為主，重點(diǎn)放在能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)和所需的短期舉措上。與業(yè)務(wù)部門間的溝通也只強(qiáng)調(diào)行動(dòng)計(jì)劃和工作進(jìn)展。 　　如果IT系統(tǒng)能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)，CIO就可以將注意力從供給轉(zhuǎn)移到需求上，所需要的管理能力也從運(yùn)營能力向戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)變，從短期規(guī)劃向長期規(guī)劃轉(zhuǎn)變，從IT溝通向業(yè)務(wù)溝通轉(zhuǎn)變。CIO不僅要清楚這些差別，而且還要知道什么時(shí)候應(yīng)該開始轉(zhuǎn)變；轉(zhuǎn)變的太早或太晚都會影響業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對CIO的信心。 　　當(dāng)然，有些CIO無法成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。只有能夠在管理核心運(yùn)營上少花時(shí)間的CIO才能更好地從業(yè)務(wù)角度描述IT基礎(chǔ)系統(tǒng)的表現(xiàn)，才能夠多花時(shí)間利用IT創(chuàng)造真正的業(yè)務(wù)價(jià)值。 重構(gòu)與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人間的關(guān)系 　　效率高、條理性強(qiáng)的CIO所采取第一步，就是與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人建立較強(qiáng)的關(guān)系。IT負(fù)責(zé)人現(xiàn)有的供給管理模式不利于CIO建立這種關(guān)系。在許多公司，IT部門的工作人員與業(yè)務(wù)部門一起討論他們的要求，CIO則在大多時(shí)間里總體負(fù)責(zé)供給管理。現(xiàn)在需要扭轉(zhuǎn)這種情況。 　　雖然有些CIO能夠花時(shí)間與業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人溝通，但是他們?nèi)孕枰�消化溝通效果。每一次討論對他們來說都是對IT財(cái)務(wù)需求達(dá)成共識的機(jī)會。能夠管理好需求的CIO會將IT舉措和運(yùn)營報(bào)告放在一邊，因?yàn)樗麄冎�道給業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人無用的信息反而會增強(qiáng)他們對IT的反感。相反，他們會主動(dòng)了解業(yè)務(wù)部門。高管層對他們所需的不同層面信息的想法各不相同，明智的CIO知道怎樣從共同的財(cái)務(wù)角度去分析這種差別。 　　雙方在溝通的過程中，CIO還應(yīng)就如何利用技術(shù)促進(jìn)業(yè)務(wù)部門的能力創(chuàng)新提供自己的見解。比如某家銀行的CIO就定期與競爭對手銀行的新聘雇員談?wù)撚嘘P(guān)技術(shù)和業(yè)務(wù)的話題，在商業(yè)情報(bào)方面做得很好。 建立一個(gè)負(fù)責(zé)技術(shù)監(jiān)督的業(yè)務(wù)委員會 　　一些領(lǐng)先的公司解散了他們的技術(shù)委員(人員組成一般是業(yè)務(wù)經(jīng)理和IT人員)，改由高管組成的委員會負(fù)責(zé)IT投資決策，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)技術(shù)委員會的作用有限。確實(shí)，業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人通常會在技術(shù)委員會中安排自己的代表，這樣不但影響了組織的連貫性，也會改變公司內(nèi)部對IT的看法。 　　相反，有些公司會要求現(xiàn)有的高級管理委員會將技術(shù)問題列入日程。高級管理委員會能夠迅速做出有效決定，隨著他們對技術(shù)逐漸了解，他們將同樣的決策流程應(yīng)用到技術(shù)投資上。凡是設(shè)有這樣委員會的公司，高管都不派代表開會，而是自己親自參加；所有有關(guān)IT項(xiàng)目的決策都要通過該委員會批準(zhǔn)。這樣組織結(jié)構(gòu)可以避免因多個(gè)委員會負(fù)責(zé)技術(shù)投資而出現(xiàn)問題(例如侵犯其他委員會的職權(quán)范圍以及對IT問題的觀點(diǎn)不一致)。 　　最后，一些CIO需要部分或全部放棄IT供應(yīng)的管理權(quán)。一家歐洲工業(yè)企業(yè)的CIO已經(jīng)開始將大部分供應(yīng)機(jī)構(gòu)外包出去，這樣留下來的IT管理人員就可以集中精力解決需求方面的問題。 　　目前最急需的是懂得技術(shù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，他們必須懂得如何利用IT為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。時(shí)機(jī)已經(jīng)非常成熟，CIO應(yīng)該承擔(dān)起這樣的角色！