管理故事：阿維安卡51航班的悲劇

　　1990年1月15日晚7：40，阿維安卡（Avianca）51航班飛機正飛行在美國南新澤西海岸上空3.7萬英尺的高空。機上的油量可以維持近兩個小時的飛行，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半小時的時間，可以說油量充足且十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列的耽擱。 　　晚上8點整，肯尼迪機場航空交通管理員通知51航班的飛行員，由于嚴重的交通問題他們必須在機場上空盤旋待命。 　　8：45，51航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“燃料用完了”。管理員收到了這一消息，但在9：24之前，飛機仍沒有被批準降落。在此之前，阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳送任何情況十分危機的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現了危機。 　　9：24分，51航班第一次試降失敗。由于飛機高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示51航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛機跑道“可行”。 　　9：31分，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另外兩個也停止了工作，耗盡了燃料的飛機于9：34分墜落于長島，機上73名人員全部遇難。 　　當調查人員考察了飛機座艙中的磁帶，并與當班的機場管理員討論之后，他們發(fā)現導致這場悲劇的原因是溝通的障礙。為什么一個簡單的信息既未被清楚地傳遞，又未被充分地接受呢？下面我們對這一事件進行進一步的分析。 　　首先，飛行員一直說他們“油量不足”，機場交通管理員告訴調查員這是飛行員們經常使用的一句話。當被延誤時，管理員認為每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)現“燃料危機”的呼聲，那么管理員有義務優(yōu)先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位機場管理員指出：“如果飛行員表明情況十分危急，那么所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。”遺憾的是，51航班的飛行員從未說過“情況危急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未理解到飛行員所面對的真正困境。 　　其次，51航班飛行員的語調也并未向管理員傳遞有關燃料緊急的嚴重信息。許多管理員接受過專門的訓練，可以在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管51航班的機組成員表現對燃料問題的極大憂慮，但他們對肯尼迪機場傳達信息的語調卻是冷靜職業(yè)化的。 　　最后，飛行員的文化和傳統以及機場的職權也使得51航班的飛行員不愿意聲明情況危急。當把緊急情況正式報告之后，飛行員需要寫出大量的書面報告。另外，如果最終發(fā)現飛行員在計算飛行中需要多少油量方面存在疏忽大意的話，那么聯邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極的強化因素極大地阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽感則變成了賭注。 　　點睛： 　　在我咨詢的企業(yè)中，溝通不暢是其面臨的一個基本問題。從人際誤解到財務、運營和生產問題，無不與溝通低效有關。溝通不良是組織低效的一個基本原因。很多員工離職很重要的兩個原因就是受到不公正的對待和溝通不良�！渡虡I(yè)周刊》、《華爾街日報》報道過一份傳播委員會的研究報告，調查70家公司共705位員工，對該公司的溝通有何感想。他們發(fā)現：��64%的人不相信管理層所說的話；��61%的人覺得未被充分告知公司的計劃；��54%的人覺得公司的決策未作充分的說明。 　　所以說不良的溝通會給組織帶來很多危害，包括人際關系，團隊的士氣、團隊業(yè)績都會受到影響。 　　管理的過程是一個通過發(fā)揮各種管理功能，充分調動人的積極性，提高機構的效能，實現企業(yè)共同目標的過程。溝通從一定意義上講，就是管理的本質。管理離不開溝通，溝通滲透于管理的各個方面。 　　美國一家公司的總經理非常重視員工之間的相互溝通與交流，他曾有過一項“創(chuàng)舉”，即把公司餐廳里四人用的小圓桌全部換成長方形的大長桌。這是一項重大的改變，因為用小圓桌時�？偸悄撬膫�互相熟悉的人坐在一起用餐。而改用大長桌情形就不同了，一些彼此陌生的人有機會坐在一起閑談了，如此一來。研究部的職員就能遇上來自其他部門的營銷人員或者是生產制造工程師，他們在相互接觸中，可以互相交換意見，獲取各自所需的信息。而且可以互相啟發(fā)，碰撞出“思想的火花”，公司的經營得到了大幅度的改善。 　　因此，良好的溝通有助于團隊文化建設、有助于改進管理者作出的決策，接納各級員工的合理化建議、促使員工協調有效地工作、有利于領導者激勵下屬，建立良好的人際關系和組織氛圍，提高員工的士氣。（德隆）