蘿卜絲燉蝦中的管理原理

　　中國企業(yè)界一直流傳著這樣一個經(jīng)典故事。 　　一位鞋廠市場開發(fā)人員去一個擁有可觀人口原始部落居住的島嶼，不久就沮喪的發(fā)回了他對這個市場的看法：“太糟糕了，沒有任何希望，這里的人從來不穿什么鞋子！”而另一個鞋廠的市場開發(fā)人員在島上卻如同發(fā)現(xiàn)了新大陸般的興奮不已：“真是太棒了！這島上還沒有什么人穿鞋子！速速準備發(fā)貨！” 　　這案例之所以經(jīng)典，就在于后者善于從易被常人忽略的角度以獨辟蹊徑的非習慣性思維看待問題所深含的韻味。不言而喻，人們推崇的是后者，特別是對于一些營銷高級管理人員而言，后者已經(jīng)成為他們心目中優(yōu)秀員工的代表，一種創(chuàng)新精神的楷模。 　　然而我們卻不能不承認存在這樣一種可能的現(xiàn)實：對于后來在島上真正的企業(yè)一線執(zhí)行人員而言，他們不得不長期面臨市場開發(fā)成本高企與銷售低迷的窘境。由于缺乏量化的市場評判指標及可行性分析，我們無從衡量其中的風險，也難以預期未來的收益。事實上，我們也就無法理性評判這兩位市場開發(fā)人員的優(yōu)劣。 　　在經(jīng)典的背后，凸顯的是我們許多企業(yè)經(jīng)營思維的片面與幼稚：感情而非理性，感覺而非量化，由此建立在經(jīng)驗感覺基礎(chǔ)上的決策與制度，往往導致經(jīng)營結(jié)果的隨機。 　　而這正是我們企業(yè)的軟肋之一。 　　潛規(guī)則的緣起 　　在感情的導引下，往往又使我們極易去曲解理性的規(guī)則與制度。坊間流傳甚廣的聯(lián)合國為周恩來總理逝世破例降半旗的真正原因是當時聯(lián)合國秘書長瓦爾德海姆的臨時決定，理由有二：周總理沒有一分錢的存款，沒有一個子女。于是，“任何國家的元首，如果能做到其中一條，在他逝世之日，總部將照樣為他降半旗”。于是，此舉引發(fā)各國外交官“雷鳴般的掌聲”。 　　如此，故事里的瓦爾德海姆便具備了隨意修改變動規(guī)章的權(quán)力。這在國人看來沒有什么不可理解——“政策是死的，人是活的”，何況瓦爾德海姆時居聯(lián)合國秘書長的高位。然而這在西洋人眼里卻是難以理喻，對于連炒個菜都要嚴格按菜譜用天平稱量油鹽醬醋的德國人來講更是匪夷所思：規(guī)章如果不經(jīng)過正規(guī)程序就可以變動更改何以稱之為規(guī)章？規(guī)章之所以成為規(guī)章，就在于它不以任何感情以及權(quán)勢金錢所左右的一視同仁與嚴肅。 　　真實的情況是：早在1947年，聯(lián)合國就制定了一部旗典（The United Nations Flag Code and Regulations）。其中有關(guān)致哀的規(guī)定是：凡成員國的國家元首或者政府首腦去世，必須在紐約總部和日內(nèi)瓦的辦事處降半旗致哀一天。 　　因而，1976年1月聯(lián)合國為周恩來總理逝世降半旗只是按規(guī)章行事。 　　善良而情感豐富的人們杜撰出這樣的故事大概想證明周總理享有很高的國際聲譽，破格悼念便顯得人格非凡，然而它卻忽視了章程的根本，因而這也成為一個只有國人才能杜撰出來的故事（有意思的是，故事的始作俑者是我國前駐聯(lián)合國的一位官員）。瓦爾德海姆被想當然的“中國化”形象地揭示了規(guī)則在中國的實際地位：規(guī)則是彈性的，它的闡釋與實施并不僅僅局限于文字的規(guī)范與限制——更進一步的說法，是它決定于關(guān)鍵（權(quán)威）的人物。 　　如此，便形成事實上的人治大于法制。 　　如此，規(guī)章便成為權(quán)威人物的附庸，而失去了其界定行為規(guī)范與標準的真正作用，它的直接后果就是盡管企業(yè)有成文的律令，然而行事卻是遵循非成文的內(nèi)部規(guī)則；盡管有有形的機制，卻總是莫名其妙的受制于無形的人為體系——潛規(guī)則的盛行導致我們的企業(yè)實難與國際接軌，因而也就無從談起趕超世界發(fā)展的潮流。 　　在此習慣思維模式下，我們企業(yè)的制度更多的在自覺不自覺間傾向于一種柔性的意向而非剛性的界定，我們的管理人員總是希冀通過四兩撥千斤的技巧而非實打?qū)嵉呐鲎不�解問題于無形，這不可避免的使我們的企業(yè)行為蒙上濃重的機會主義色彩。一個顯而易見的表現(xiàn)就是在我們的規(guī)章制度與報告中充斥感情色彩的詞句，以至于有人這樣表述漢語與西語的一個顯著差異：漢字善于表達精妙的難以言傳的情感，而西語（譬如英語）富于嚴密的邏輯——這正如同中德廚藝的比較：中國人廚藝雖高，然而不同的廚師其方法、巧妙、味道各有不同，難調(diào)眾口；德國人的廚藝，呆則呆亦，然而我們卻不能不承認，這樣做卻能保證菜品質(zhì)量的穩(wěn)定，少有紕漏。 　　破解潛規(guī)則的案例 　　幾年前，我曾主持過一家大型國企的管理咨詢。作為行業(yè)龍頭企業(yè)，這家企業(yè)有著在許多人眼里幾盡完美的規(guī)章制度。毫不夸張的說，各種規(guī)章制度文件迭放起來比我身高還高，總重量比我體重還大。然而讓高管人員頭痛不已的是這些規(guī)章制度難以在企業(yè)真正落實，陽奉陰違似乎在企業(yè)中成為一種流行趨勢。 　　企業(yè)認為這是一個執(zhí)行力的問題。 　　在企業(yè)改造廠區(qū)工地，我讀到醒目的管理制度標牌中有這樣一條規(guī)定：工地要有足夠的消防設(shè)施。我問相關(guān)負責人員，什么叫做“足夠的”消防設(shè)施？看到他支支唔唔的樣子，我明白了問題的所在。 　　我的理解，“足夠的”的應(yīng)該包含這樣幾個含義：首先，應(yīng)該是“哪些”或者是“什么”設(shè)施（名稱）；其次，各應(yīng)該有幾個（數(shù)量）；第三，各自應(yīng)該保持什么樣的標準狀態(tài)，設(shè)置于什么位置；第四，由哪些專人負責保管維護。僅僅用一個“足夠”代替這些，模糊的詞語必然導致不規(guī)范的行為。不發(fā)生火災(zāi)則已，而一旦出事，我們發(fā)現(xiàn)這條制度無從解決任何問題：事前無法防范，事中無法應(yīng)對，事后無法追究相關(guān)責任——如此，制度便形同虛設(shè)。 　　我的建議是，請將企業(yè)規(guī)章制度中的所有形容詞用明確的數(shù)詞與量詞代替，將統(tǒng)稱的類別名詞具體到確切的個體名詞，將這些數(shù)詞、量詞、名詞對應(yīng)于確切的員工——消除任何可能產(chǎn)生歧義的詞句——我希望冀此解決企業(yè)中人與物的對應(yīng)關(guān)系。 　　事情還遠不止此。在工地現(xiàn)場隨機詢問調(diào)查的結(jié)果，多數(shù)員工并不明白如何在不同情況下使用不同用途的各種消防器具，對火災(zāi)一旦發(fā)生正確的應(yīng)對措施步驟幾近一無所知——可以想象，如果火災(zāi)突發(fā)現(xiàn)場將會是如何的混亂。而這個企業(yè)的主要產(chǎn)品之一，是易燃的塑編產(chǎn)品。 　　因而，一本適用于企業(yè)員工的詳實的消防器材使用手冊以及不同情況下的突發(fā)火災(zāi)相應(yīng)應(yīng)對方案是必須的，并且應(yīng)附之于全員的相應(yīng)培訓、演練及達標考核——我希望冀此解決規(guī)章制度中存在的操作流程與規(guī)范的問題——以我以往的經(jīng)驗，這個環(huán)節(jié)往往是我國企業(yè)制度體系中表面上最為完善而實質(zhì)上最為薄弱的部分。 　　不容否認，中國人是聰明的，因而我們企業(yè)的員工往往習慣于按照自己特有的方式處理問題，習慣于注重結(jié)果而非過程。 　　而制度思維卻是規(guī)范過程——通過對過程的標準化控制來達至結(jié)果的唯一與穩(wěn)定。 　　不久前，以哈佛醫(yī)學院麻省總院心胸外科專家斯坦利教授領(lǐng)銜的手術(shù)小組赴華（上海）進行手術(shù)示范交流，在上海不少外科醫(yī)生已操作得相當嫻熟、技術(shù)難度并不屬頂尖級的心臟搭橋手術(shù)及心臟瓣膜手術(shù)中，他們讓觀摩的中國醫(yī)生以“深受震動”這樣的詞句來表達自身的感受。最直接的震動首先來自“老外”們對手術(shù)規(guī)范近乎刻板的嚴格執(zhí)行。手術(shù)前，洋醫(yī)生們會準備一份包括麻醉流程、手術(shù)流程、重癥監(jiān)護流程等詳盡、規(guī)范、科學合理的“流程圖”，流程一旦確定，所有相關(guān)人員都必須嚴格執(zhí)行，將操作的每一個環(huán)節(jié)變成自己的“習慣”，絕不容許因為個人的固有習慣增添任何多余的環(huán)節(jié)或刪減步驟。哈佛專家規(guī)定，為手術(shù)所準備的所有藥物、器械，都必須在術(shù)前按嚴格的規(guī)范擺放在固定位置，絕對保證“手到擒來”——正是這種在術(shù)前、術(shù)中、術(shù)后對流程規(guī)范近乎“零缺陷”的“僵化”執(zhí)行保證了幾盡完美的手術(shù)結(jié)果。 　　而我國頻繁出現(xiàn)醫(yī)療糾紛的一個重要原因在于醫(yī)者的聰明——對規(guī)范漠視導致的操作失誤。 　　為了避免我們許多員工這種自以為是的聰明，我建議的第三個步驟就是真正解決制度的實施考核與獎懲問題。 　　蘿卜絲燉蝦定律 　　在我參與的許多咨詢項目里，我發(fā)現(xiàn)我們許多企業(yè)的管理人員對于單個獨立部門的規(guī)章設(shè)立駕輕就熟，然而對于整個企業(yè)的制度體系建立往往感到無從下手，最終不得不成為各個部門制度的總匯。這樣，各個部門間制度缺乏必然的聯(lián)系，也難以區(qū)分孰輕孰重，從而使員工陷入規(guī)章制度的海洋里，難以正確地理解與實施。 　　并且，即使就單個部門的規(guī)章制度建設(shè)而言，由于管理人員普遍缺乏量化技能，從而使規(guī)章條文流于形式或者難具可操作性。 　　我的解決辦法，還是如前所言，制度的核心就是為了實現(xiàn)既定的結(jié)果，規(guī)范過程。 　　北方的許多酒店中有一道招牌菜叫做“蘿卜絲燉蝦”，許多時候享用這道菜時我與熟識的酒店老板開玩笑，說受過關(guān)照的廚師超水平發(fā)揮，應(yīng)該處罰。因為我一直認為酒店的水準不在于菜品以及服務(wù)的多好或者多爛，而在于能否保持與酒店檔次相當?shù)姆�(wěn)定質(zhì)量——盡量避免讓顧客在相同的產(chǎn)品以及服務(wù)上產(chǎn)生質(zhì)量差異的感覺比較，因為這種差異比較極易誘發(fā)顧客自身心理暗示（譬如使顧客產(chǎn)生價實不符以及受愚弄欺騙等不良感覺）甚至不滿而不再或較少光顧。 　　在這里“既定的結(jié)果”就是穩(wěn)定的菜品質(zhì)量。為了保證穩(wěn)定的質(zhì)量就必須制訂相應(yīng)的制作規(guī)范與標準。 　　根據(jù)用餐人數(shù)的多寡我們可以制訂大、中、小盤3個標準。很顯然，這些標準最基本的因素應(yīng)該包含蝦的頭數(shù)、體征（包括鮮活程度）、蘿卜絲的用量及質(zhì)量、配料配比、烹飪時間、容器與賣相要求。 　　在這個標準切切實實的明確之后，我們發(fā)現(xiàn)，一切就變的如此簡單：銷售人員（點菜的領(lǐng)班）可以根據(jù)這個標準向顧客推介菜品，質(zhì)檢部門根據(jù)這個標準檢查考核，財務(wù)部門根據(jù)這個標準核算成本與毛利，采購部門根據(jù)這個標準制訂自己的原料采購標準，廚師根據(jù)這個標準制訂操作規(guī)范烹飪菜品，對于廚房而言，當與餐廳菜品的銷售總量聯(lián)系起來看時，這個標準的出臺會有效的堵住原料跑冒漏滴這個廚房管理老大難問題，等等。 　　當把這一切用文字界定下來的時候，我們是否發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)獲得了一套完整的制度？而這套制度的所有著眼點卻也是如此簡單，保證一盅質(zhì)量穩(wěn)定的蘿卜絲燉蝦端到顧客的面前。 　　于是，“蘿卜與蝦確定到什么程度，酒店的水準就確定到什么程度”——我將此戲稱為“趙氏蘿卜絲燉蝦管理定律”。 　　當然，真正的制度建設(shè)實際上并不如此簡單。我只是希望通過此說明制度建設(shè)的兩個核心技能：量化以及因果分析。 　　并且，與保證這盤蘿卜絲燉蝦無關(guān)的所有規(guī)定都可以毫不猶豫的廢除——制度的存在是為了我們更好的按照一定的規(guī)范行事，而不是為了制度而制度限制我們自身思想與行動的自由。許多制度條款之所以存在，是因為歷史的沿襲或者習慣使然，這就如同“大炮底下什么也不干的人”（ 西方炮兵曾經(jīng)大炮下面必須站一個人，從拿破倫時代就有了。但原因100多年來誰也講不清楚。經(jīng)考證發(fā)現(xiàn)，以前大炮是用馬來拉動，這個“大炮底下什么也不干的人”在以前是專門負責牽馬的馬夫），當習慣成為傳統(tǒng)，制度便成為我們囚禁自身的牢籠。 　　因而，一個善于建設(shè)制度的管理者更是一位知道如何簡化甚至廢除制度規(guī)章的變革者。他要善于將制度變的越來越薄，讓制度成為一種習慣。 　　尾聲 　　我一直這樣認為，企業(yè)家要敢于冒險，然而成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家的一個重要區(qū)別，往往前者是冒經(jīng)過計算的風險。 　　成功企業(yè)家與失敗企業(yè)家的另一個重要區(qū)別，在于對風險的控制，而風險控制的工具便是制度。 　　從這個意義而言，一個優(yōu)秀的企業(yè)家必須是位高瞻遠矚的思想者，然而他更應(yīng)該是位制度的締造者。如果說思想是為了確定目標，那么制度就是腳踏實地與把握方向。（趙波）