誰是人才組合的“魔術(shù)大師”？

　　人才組合是人力資源配置的關(guān)鍵。亞馬遜公司的人才組合是真正的“不拘一格”。從微軟公司的逃兵到自由派藝術(shù)家，從在牛津大學苦讀詩文的大學學者到搖滾音樂家。無論什么背景，他們都成為亞馬遜重要一員。在人力資源管理日益成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)鍵的今天，人才組合并不僅僅是簡單的員工組合，個性組合，年齡組合，能力組合與性別組合。新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)賦予了人才組合以全新的理念與全新的思維。 　　“集體領(lǐng)導”浮出水面——人才組合的對象不僅僅是員工 　　現(xiàn)在，無論是東方還是西方，企業(yè)的民主決策在很大程度上仍然只局限于工廠車間和研制產(chǎn)品的實驗室里，與金字塔般的企業(yè)組織系統(tǒng)的頂端還相去甚遠。在熱衷于超級英雄的傳統(tǒng)思維里，人們念念不忘的是“成功的個人”。所以，說到GE肯定就是杰克·韋爾奇的GE；倪潤峰“休息”了半年，長虹就扛不住了；彭作義不幸英年早逝，竟有人擔心青島啤酒“何去何從”。人們總是把這些企業(yè)的帶頭人當作富有傳奇色彩的孤膽英雄，他們高瞻遠矚，為企業(yè)指明道路，并在此過程中為企業(yè)也為自己贏得數(shù)以億計的財富。在20世紀，企業(yè)可以依靠某個人的意志或某個決策而攀上事業(yè)的巔峰，但在21世紀，那些總裁企圖控制一切的時代已走向末路。在一個越來越依賴于智慧的世界里，與一位薪水高得令人咋舌、坐在“在此拍板”的牌子后面的總裁相比，企業(yè)最高層的集體領(lǐng)導將更有意義。 　　也許有人會覺得一個沒有領(lǐng)導的生物群體會不堪一擊，但事實卻不是這樣。一只蜜蜂是微不足道的，但一個蜂群卻能置侵略者于死地。實際上，不只是蜂群，大部分的生物系統(tǒng)都不存在大規(guī)模的等級制度，一切都是低級和單調(diào)的，但適應(yīng)性很強。互聯(lián)網(wǎng)使公司管理更加類似于蜂群，因為信息可以在同一層次上共享，而不必自下而上傳達到總裁辦公室，再自上而下傳達到各級員工。這種方法會導致企業(yè)內(nèi)部的混亂嗎？當然會的，但這不一定是壞事，因為最高管理層強加下來的千篇一律的思維方式會削弱一個企業(yè)的創(chuàng)造力。硅谷人對這一點深有體會：當程序員想要修改一段程序時，他會故意把自己和旁邊的人隔離開來，以避免與他人采取同樣的假設(shè)和系統(tǒng)。 　　對于21世紀的企業(yè)，集體領(lǐng)導十分適合這種新的現(xiàn)實。當情況每天都在改變的時候，快速反應(yīng)是至關(guān)重要的，而且大多數(shù)緊急項目都要求一起合作的許多有才干的人共同做出貢獻，而那些等級森嚴的官僚式企業(yè)在這方面不可能做得出色。實際上，許多公司已經(jīng)開始采用不指定負責人的工作小組。研究發(fā)現(xiàn)，1987年，在最大的1000家上市公司中，有28％的公司號稱它們內(nèi)部至少有一些自主小組。到了上世紀90年代末，這個比例增加到78％。就算很多人認為大權(quán)獨攬的杰克·韋爾奇，也在公司內(nèi)部努力營造一個平等、相互交流的平臺，他在決策時，經(jīng)常與一組高級行政管理人員一起商量。韋爾奇承認，如果沒有他們，我就干不好我的工作。思科的錢伯斯對這一作法更是極力推崇，所以，錢伯斯的辦公室總是門庭若市，向他匯報的人絡(luò)繹不絕，這也迫使他賦予他手下工作的有更多的自主權(quán)，因為他不可能照顧到他們工作中的所有細節(jié)。有一點可以肯定的是，隨著具有團隊意識的一代管理人員逐漸走上較高的位置，這一趨勢將會更加明顯。 　　其實，摒棄個人英雄采用集體領(lǐng)導的人才組合理念并不是國外發(fā)明的，在我國古代早就有成功的案例。漢高祖之所以能夠戰(zhàn)勝項羽而得天下，其主要原因就是在他的領(lǐng)導集團中，“夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，輸饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所經(jīng)為我擒也�！眲�邦的話為我們生動地論述了人才組合的必要性，很顯然，僅憑其中任何一個人的力量都不可能幫助劉邦登上皇帝寶座，而劉邦使三個人實現(xiàn)完美組合，達到了超越三個人本身能力的效能，終于打敗項羽，一統(tǒng)天下。 　　周期性人才盤點——人才組合必須是可持續(xù)性的 　　日本最大的聯(lián)鎖店大榮公司，從創(chuàng)辦以來，每隔半年要對全體員工進行一次內(nèi)部調(diào)整，他們將這種周期性的調(diào)整比喻為“人才盤點”。日本索尼公司的“人才盤點”更有自主性——讓員工自主選擇。其作法是：每周出版一次的內(nèi)部小報，經(jīng)�？�登各部門的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機會。 　　這種人才盤點式的人才組合為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。但與索尼相比，國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部人才流動的幅度很小。在一個單位或部門內(nèi)部，大多數(shù)人仍然長期地呆在一個固定的崗位，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色以致上司認為必須給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難得碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。 　　人才盤點已成為很多企業(yè)人力資源管理的一項重要工作內(nèi)容，人力資源作為一種重要的資源和其他資源一樣，也需要進行必要的盤點分析，在調(diào)查摸底的前提下，根據(jù)實際需要做出相關(guān)人事決策，做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和具體步驟的實施。實踐證明，人才盤點的作用非常大，通過人才盤點，企業(yè)管理層可以通過數(shù)據(jù)資料明確目前的人力資源配置現(xiàn)狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優(yōu)勢得到最大的發(fā)揮，同時，人才盤點也是企業(yè)人力資源管理的總結(jié)和提高，在發(fā)展中回顧，在回顧中發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的良性循環(huán)。 　　全面盤點是必須的，但是對企業(yè)管理層，特別是中層以上管理人員的盤點更為重要。企業(yè)的管理層一般是企業(yè)精英的集合體，是企業(yè)發(fā)展進步的中堅力量，是經(jīng)過很長時間培養(yǎng)起來的，企業(yè)下了大量的功夫，付出了較高的成本。所以，這部分人才的流失對企業(yè)來說是一個很大損失，同樣，如果這部分人才居功自傲，不能有效實施好管理職責，不能有效發(fā)揮管理職能的話，對企業(yè)來說，同樣是一個較大的損失，而且，這種隱性的損失帶來的后果將更加可怕。因為他們的消極懈怠嚴重影響了下屬員工的工作熱情，一個缺乏工作熱情的公司是沒有辦法在如此激烈的市場競爭中獲勝的。 　　對管理層的盤點必須采取類似于審計的手段，如果發(fā)現(xiàn)管理層績效低下的“征兆”時就應(yīng)該進行盤點了。1、缺乏工作熱；2、工作態(tài)度有所轉(zhuǎn)；3、管理層的責任感減弱；4、觀念跟不上；5、缺乏必要的敬業(yè)精神；6、管理層沒有共同目標；7、能力問題。管理者的盤點牽扯面比較廣，形成原因比較復(fù)雜，所以必須采取慎重的態(tài)度，不可盲目從事，也不可草草了事。認真做好前期策劃工作，積極動員高管人員參與，在明確思想的指引下進行。要明確，人才盤點不是找誰麻煩，而是為了更好配置人力資源，更好地發(fā)揮人力資源的當前優(yōu)勢和潛能。 　　化個人優(yōu)勢為企業(yè)優(yōu)勢——人才組合的關(guān)鍵是知識 　　為什么在眾多的企業(yè)里骨干人才一旦跳槽，不是技術(shù)秘密泄露，就是客戶資源外流？個中原因，從現(xiàn)象上看與企業(yè)的保密制度不嚴，漏洞百出有關(guān)系；從本質(zhì)上看應(yīng)該是人才組合出了毛病。針對跳槽泄密，不少企業(yè)往往是事后諸葛亮，查漏補缺，殊不知，再嚴密的保護體系也難以達到“疏而不漏”的目標。如果獨辟蹊徑，運用奇妙的人才組合，將個人優(yōu)勢化為企業(yè)優(yōu)勢，就可以從根源上杜絕個人泄密對企業(yè)造成的損失，因為一旦將個人優(yōu)勢化為企業(yè)優(yōu)勢，即便個人所擁有的核心技能與所掌握的核心秘密全部流失，也無關(guān)大局。 　　關(guān)鍵員工的保留要注意兩點：人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心”，創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留關(guān)鍵員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗、個人聲譽、客戶關(guān)系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設(shè)是轉(zhuǎn)化個人優(yōu)勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內(nèi)資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規(guī)范管理，比如技術(shù)知識的管理制度、客戶關(guān)系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。 　　有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機。在這座知識產(chǎn)出的工廠里，蓋茨是全球知識精英的超級工頭。在他的帶領(lǐng)下，員工的心血智慧結(jié)晶為Ｗｉｎｄｏｗｓ、Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ等暢銷軟件，使微軟成為有史以來最具價值的知識創(chuàng)造型企業(yè)。為了讓這一群知識精英能夠合作無間，微軟的ＩＴ團隊花費了相當多的時間和精力，建構(gòu)起一套敏捷的知識管理系統(tǒng)，微軟的人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統(tǒng)的最佳代表之一。這張“知識地圖”是１９９５年１０月開始制作的。當時，微軟的資訊系統(tǒng)小組開展了一項“技能規(guī)劃與開發(fā)計劃”。他們把每個系統(tǒng)開發(fā)人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以便協(xié)助公司維持業(yè)界領(lǐng)導地位的能力，同時讓員工與團隊的配合更加契合。微軟的這一計劃分為５個主要階段：為知識能力的形態(tài)與程度建立起架構(gòu)；明確某特定工作所需要的知識；為個別員工在特定工作中的知識能力表現(xiàn)評分；在線上系統(tǒng)執(zhí)行知識能力的搜尋；將知識模型和教育訓練計劃結(jié)合起來。對于員工的知識能力，微軟采用了基礎(chǔ)水準能力、地區(qū)性或獨特性的知識能力、全球水準能力和普遍性能力４種知識結(jié)構(gòu)形態(tài)來評估。這４種基本能力各自擁有顯性和隱性兩種形態(tài)，共有１３７項隱性能力，２００項顯性能力；每一種能力又分為基本、工作、領(lǐng)導、專家４個能力水準，每一個能力水準用３到４個要點加以說明，既清晰又易于衡量，可以避免工作與員工評價時混淆不清。為了達到工作與員工能力契合的目的，微軟ＩＴ部門的每一項工作都要以所需能力水準來說明。對員工的評估過程最初是由員工與其上司互動進行的，最后整個小組都參與，這就提供了一個彼此了解員工能力的機會，可以協(xié)助微軟建立起運用于全公司的能力庫存。因此，當管理者想為新專案建立團隊時，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而只要向這個系統(tǒng)咨詢就可以了。此外，將能力結(jié)構(gòu)與教育資源相結(jié)合，不但能夠推薦某項特定的課程，而且能夠針對不同的知識水準，推薦課程中特定的環(huán)節(jié)。微軟推動“知識地圖”的做法，表現(xiàn)出公司管理階層重視知識，并支持知識的交流�！爸�識地圖”不但使員工更容易找到所需的知識，也表明企業(yè)知識屬于企業(yè)全體而非個人。