分公司改制：換“湯”也換“藥”

　　天力公司主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)磁療枕、魚(yú)油、磷脂等產(chǎn)品，在全國(guó)設(shè)立了30家分公司，并采取分銷(xiāo)與直銷(xiāo)并舉的銷(xiāo)售模式。 　　渠道轉(zhuǎn)型引發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商“叛變” 　　隨著市場(chǎng)推進(jìn)，各分公司帳面上都有了利潤(rùn)。但是，天力公司老總卻發(fā)現(xiàn)自營(yíng)渠道成本太高，運(yùn)營(yíng)效率低下，且分公司經(jīng)營(yíng)惰性大。于是，便決定對(duì)分公司進(jìn)行改制，即采取“大包”模式，把分公司轉(zhuǎn)型為經(jīng)銷(xiāo)商，使分公司完全與總部脫鉤，以增強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)活力。天力公司不再承擔(dān)分公司的運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用，經(jīng)銷(xiāo)商在協(xié)議框架內(nèi)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，成為獨(dú)立的市場(chǎng)主體。 　　可是，轉(zhuǎn)制幾個(gè)月后，天力公司的市場(chǎng)督導(dǎo)到區(qū)域市場(chǎng)巡查時(shí)，發(fā)現(xiàn)有些經(jīng)銷(xiāo)商在銷(xiāo)售公司外產(chǎn)品，甚至還售天力公司的競(jìng)品。面對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的“背叛”，天力公司已經(jīng)隱約地認(rèn)識(shí)到潛伏著經(jīng)銷(xiāo)商“跳槽”的巨大危機(jī)： 　　1.分公司轉(zhuǎn)制為經(jīng)銷(xiāo)商后，失去總部的財(cái)務(wù)支持，在“生存”與“忠誠(chéng)”之間又多了一份無(wú)奈的選擇； 　　2.天力公司產(chǎn)品大都處于成長(zhǎng)期，甚至還有新品剛剛投放市場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商一旦“跳槽”就會(huì)引“狼”（競(jìng)品）入室； 　　3.渠道合作由緊密轉(zhuǎn)向松散，使企業(yè)對(duì)渠道失去控制權(quán)，雖然轉(zhuǎn)制時(shí)留有一紙合同，但經(jīng)銷(xiāo)商能說(shuō)“砍”就“砍”嗎？； 　　4.原天力公司員工，轉(zhuǎn)制后變成了經(jīng)銷(xiāo)商的員工，背靠的“大樹(shù)”變成“小樹(shù)”，難免另覓“高枝”，很容易導(dǎo)致銷(xiāo)售額銳減、勞資糾紛等事件發(fā)生，降低經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)力； 　　5、原來(lái)天力公司從不擔(dān)心的資金回籠在轉(zhuǎn)制后也出了問(wèn)題，轉(zhuǎn)制后不但回款出現(xiàn)了不及時(shí)，還因催款引發(fā)了沖突； 　　6.經(jīng)銷(xiāo)商為牟取其他利益，泄露天力公司的商業(yè)秘密（如銷(xiāo)售模式、價(jià)格、渠道、銷(xiāo)售政策等）給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 　　成長(zhǎng)中的天力公司是脆弱的，轉(zhuǎn)制初期的重重矛盾，都集中體現(xiàn)在經(jīng)銷(xiāo)商“跳槽”上。分析經(jīng)銷(xiāo)商“跳槽”的原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，分公司轉(zhuǎn)制只注重組織形式、成本費(fèi)用主體、經(jīng)營(yíng)權(quán)限等方面變革，而忽略了與之配套的戰(zhàn)略、策略和政策，這才是深層次原因。分公司轉(zhuǎn)制變革前后，可謂換“湯”不換“藥”，有形式而無(wú)內(nèi)容，即以老要求、老政策面對(duì)新主體、新形勢(shì)、新市場(chǎng)、新職能，注定要遭遇市場(chǎng)“報(bào)復(fù)”。 　　對(duì)天力公司而言，可采取兩個(gè)措施提升轉(zhuǎn)制后經(jīng)銷(xiāo)商的生存能力：一是降價(jià)，二是推出新品。降價(jià)可理解為一種“讓利”，而如何確定讓利幅度卻不可馬虎。如果天力公司未經(jīng)測(cè)算而小額讓利，老是想拿“大頭”，會(huì)使轉(zhuǎn)制初期的經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法承受成本費(fèi)用之高；至于上新品，在銷(xiāo)量未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，不僅不會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)利益，甚至還會(huì)吃掉老產(chǎn)品的利潤(rùn)，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商的贏(yíng)利能力要比預(yù)期要低。如此境況，還希望經(jīng)銷(xiāo)商還像原來(lái)做分公司時(shí)那樣忠誠(chéng)于天力公司，可能性微乎其微。 　　經(jīng)銷(xiāo)商“跳槽”有兩個(gè)高峰期：一是經(jīng)銷(xiāo)商生存壓力最大時(shí)，天力公司的經(jīng)銷(xiāo)商就是這種情況；二是經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)狀態(tài)良好，謀求更大發(fā)展空間時(shí)，也容易“跳槽”。 　　成本控制解決經(jīng)銷(xiāo)商“跳槽” 　　天力公司對(duì)原有30家分公司，包括人、財(cái)、物、信息等資源輸出是一種內(nèi)部資源傳遞，總部與分公司之間的交易也屬于一種內(nèi)部交易，所發(fā)生的成本屬于內(nèi)部交易成本。而轉(zhuǎn)制后，天力公司對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的資源輸出則是外部輸出，交易為外部交易，所發(fā)生的成本為外部交易成本 　　當(dāng)服務(wù)對(duì)象角色發(fā)生變化時(shí)，服務(wù)內(nèi)容、方式、方法、標(biāo)準(zhǔn)也自然要改變。由分公司轉(zhuǎn)制為經(jīng)銷(xiāo)商，并不是簡(jiǎn)單地把分公司的人、財(cái)、物從總部剝離，更關(guān)鍵的是經(jīng)銷(xiāo)商要重新整合組織資源，以及經(jīng)營(yíng)體制與機(jī)制、組織職能、經(jīng)營(yíng)重心和營(yíng)銷(xiāo)策略的轉(zhuǎn)變，總部要做好經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型的參謀。也就是說(shuō)，天力公司的分公司轉(zhuǎn)制前后所輸出的組織資源應(yīng)有所差異，并且通過(guò)輸出差異化的組織資源，使外部交易成本低于內(nèi)部交易成本，但天力公司沒(méi)做到。如果外部交易成本高于內(nèi)部成本，即分公司轉(zhuǎn)制為經(jīng)銷(xiāo)商后，天力公司若要付出更多的交易成本，轉(zhuǎn)制就沒(méi)有價(jià)值了。 　　事實(shí)上，由分公司轉(zhuǎn)制為經(jīng)銷(xiāo)商后，經(jīng)銷(xiāo)商所要承擔(dān)的成本主要來(lái)源于天力公司和市場(chǎng)，總部管理經(jīng)銷(xiāo)商的成本也大幅增加，只是形式變化了而已。而且，轉(zhuǎn)制的時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于上表中賬面上的成本。可見(jiàn)，評(píng)價(jià)天力公司轉(zhuǎn)制正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)是天力公司輸出的總成本是否真正有所降低。 　　根據(jù)天力公司的情況，我們可以采取定性控制與定量控制相結(jié)合的辦法，使轉(zhuǎn)制后的外部成本低于轉(zhuǎn)制前的內(nèi)部成本： 　　1.定性成本控制 　　天力公司要本著“幫助經(jīng)銷(xiāo)商控制成本就是幫助自己控制外部成本”的指導(dǎo)思想，使天力公司成本降低不是立足于經(jīng)銷(xiāo)商成本升高的基礎(chǔ)之上，這是組織資源輸出的根本出發(fā)點(diǎn)。針對(duì)天力公司情況，有七個(gè)要點(diǎn)： 　　（1）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)變革始于組織變革，與分公司改制同步，天力公司應(yīng)本著“效率、效益、效能”的原則，對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，尤其營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)（銷(xiāo)售、企劃、服務(wù)、培訓(xùn)、物流、信息等）更要重新整合，適應(yīng)新形勢(shì)并最大化降低成本。分公司轉(zhuǎn)制為經(jīng)銷(xiāo)商后，在人員管理成本方面天力公司卸掉了一個(gè)“大包袱”，如果不進(jìn)行組織變革，必然造成資源浪費(fèi)； 　�。�2）搭建資源平臺(tái)。在轉(zhuǎn)制前，天力公司對(duì)分公司是管理職能，而轉(zhuǎn)制后總部的職能定位則應(yīng)是服務(wù)，在管理成本、費(fèi)用降低的同時(shí)服務(wù)成本會(huì)增加。這就要求總部搭建整合化的服務(wù)平臺(tái)，亦為組織資源輸出平臺(tái)，同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商要有組織資源接收平臺(tái)，以良性對(duì)接組織資源。諸如總部銷(xiāo)售部、企劃部、培訓(xùn)部、銷(xiāo)售服務(wù)部更應(yīng)該強(qiáng)化服務(wù)職能，并指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商建立相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)或充實(shí)人員，具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)素質(zhì)； 　�。�3）產(chǎn)品搭配控制。對(duì)于天力公司，并非推出的新品越多越好，新品不斷推出必然會(huì)增加研發(fā)、銷(xiāo)售等成本，更有難于預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)。為增加經(jīng)銷(xiāo)商生存能力，除了自產(chǎn)外，還可以采取經(jīng)銷(xiāo)其他企業(yè)能與本企業(yè)產(chǎn)品共生、相得益彰的產(chǎn)品，通過(guò)產(chǎn)品縱深搭配，提升經(jīng)銷(xiāo)商生存能力的同時(shí)，天力公司也可以從中漁利； 　　（4）營(yíng)銷(xiāo)模式推廣。天力公司應(yīng)注重營(yíng)銷(xiāo)模式的總結(jié)，成熟的營(yíng)銷(xiāo)模式是降低營(yíng)銷(xiāo)成本和費(fèi)用的關(guān)鍵點(diǎn)。通過(guò)不斷地對(duì)全國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)研究，把營(yíng)銷(xiāo)模式加以總結(jié)和提煉，把成熟模式推廣給經(jīng)銷(xiāo)商，包括人員培訓(xùn)、編撰銷(xiāo)售手冊(cè)、樣板市場(chǎng)考察、經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)驗(yàn)推廣會(huì)等手段，幫助經(jīng)銷(xiāo)商降低探索營(yíng)銷(xiāo)模式的人力、物力、財(cái)力及時(shí)間成本，同時(shí)也有利于天力公司與經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)調(diào)互動(dòng)； 　�。�5）服務(wù)職能下沉。銷(xiāo)售服務(wù)成本居高不下是困擾著很多企業(yè)，在天力公司分公司改制前，售前、售中及售后服務(wù)成本費(fèi)用都是天力公司承擔(dān)，改制后應(yīng)把服務(wù)職能下沉，即嚴(yán)格劃分天力公司與經(jīng)銷(xiāo)商權(quán)責(zé)，把部分服務(wù)職能由天力公司轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷(xiāo)商，而總部只承擔(dān)關(guān)鍵性服務(wù)職能，諸如產(chǎn)品技術(shù)問(wèn)題答疑、質(zhì)量事故處理、服務(wù)工具、物料等項(xiàng)目，提高服務(wù)效率，化解服務(wù)危機(jī)； 　�。�6）嚴(yán)格政策支持。在改制前，各分公司完全服務(wù)于一個(gè)大局，天力公司整體利益為先，但在改制后則為區(qū)域市場(chǎng)利益為先，這是經(jīng)銷(xiāo)商的意志。因此，天力公司制定一套嚴(yán)格、科學(xué)的區(qū)域市場(chǎng)利益保護(hù)、激勵(lì)等政策至關(guān)重要。在轉(zhuǎn)制后，天力公司應(yīng)該在區(qū)域市場(chǎng)壟斷、維護(hù)市場(chǎng)秩序、促銷(xiāo)支持等方面有明確的政策，并采取差異化的區(qū)域政策，讓經(jīng)銷(xiāo)商都能“活下來(lái)”； 　�。�7）強(qiáng)化“人流”管理。天力公司和經(jīng)銷(xiāo)商，必須想辦法防止轉(zhuǎn)制過(guò)程中優(yōu)秀員工或成熟員工的流失，否則人力資源成本會(huì)大幅增加，營(yíng)銷(xiāo)力大大削弱。對(duì)此，對(duì)這些有貢獻(xiàn)的員工在組織調(diào)整時(shí)給予恰當(dāng)?shù)奈恢�，員工升職或準(zhǔn)確定位是一個(gè)很好的激勵(lì)。 　　2.定量成本控制 　　對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商定量成本控制可分為兩個(gè)階段：一是轉(zhuǎn)制后經(jīng)銷(xiāo)商適應(yīng)階段，可以是三個(gè)月、一個(gè)季度或半年，視情況而定；二是轉(zhuǎn)制后經(jīng)銷(xiāo)商提升階段，這個(gè)階段經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)到盈虧平衡或?qū)崿F(xiàn)贏(yíng)利。下面從量化指標(biāo)的角度來(lái)分析研究?jī)r(jià)格、銷(xiāo)售激勵(lì)等政策： 　�。�1）單位產(chǎn)品最大讓利。通過(guò)讓利可使經(jīng)銷(xiāo)商在適應(yīng)期內(nèi)獲得分公司時(shí)期的成本費(fèi)用支持。計(jì)算方法：?jiǎn)挝划a(chǎn)品最大讓利P=（各分公司平均成本費(fèi)用-平均廣告促銷(xiāo)費(fèi)用）/各分公司平均銷(xiāo)量。最大讓利以原出廠(chǎng)價(jià)為基礎(chǔ)。在這個(gè)適應(yīng)階段，天力公司總部切不可把價(jià)格直接拉下來(lái)，而是要通過(guò)合理讓利（即按P×90%為讓利標(biāo)準(zhǔn)）來(lái)定價(jià)，再給予合理市場(chǎng)補(bǔ)貼（P×10%），以廣告補(bǔ)貼、市場(chǎng)管理補(bǔ)貼、產(chǎn)品專(zhuān)營(yíng)補(bǔ)貼等形式兌現(xiàn)，以促進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商遵守“游戲規(guī)則”，積極拓展市場(chǎng)； 　�。�2）市場(chǎng)補(bǔ)貼額度控制。在經(jīng)銷(xiāo)商適應(yīng)階段，市場(chǎng)補(bǔ)貼應(yīng)該起到穩(wěn)定市場(chǎng)秩序、維護(hù)經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)天力公司忠誠(chéng)、激勵(lì)支持經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)的作用，具體額度上文已提到；進(jìn)入發(fā)展提升階段后，應(yīng)加大激勵(lì)力度，在原有補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，再采取月度增量遞進(jìn)式補(bǔ)貼模式，即在原供貨價(jià)格基礎(chǔ)上，月度增量越大，補(bǔ)貼比率越高，諸如銷(xiāo)售額增長(zhǎng)5萬(wàn)—10萬(wàn)，補(bǔ)貼比率1%；增長(zhǎng)10—15萬(wàn)，補(bǔ)貼比率1.5%.。。。。。。這個(gè)階段，增量才體現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商的真正業(yè)績(jī)； 　�。�3）促銷(xiāo)宣傳費(fèi)用控制。天力公司總部在促銷(xiāo)宣傳上可采取“先緊后松”的辦法，即在各區(qū)域市場(chǎng)總促銷(xiāo)宣傳費(fèi)用不變的情況下靈活調(diào)節(jié)，在經(jīng)銷(xiāo)商適應(yīng)期內(nèi)多搞促銷(xiāo)宣傳；在提升發(fā)展階段，適度降低促銷(xiāo)宣傳費(fèi)用。但是，總部對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的廣告補(bǔ)貼必須專(zhuān)款專(zhuān)用，經(jīng)銷(xiāo)商在監(jiān)管下執(zhí)行，天力公司報(bào)銷(xiāo)支付。 　　天力公司應(yīng)認(rèn)識(shí)到，分公司轉(zhuǎn)制為經(jīng)銷(xiāo)商后，角色發(fā)生了變化，“員工”搖身一變?yōu)椤翱蛻?hù)”，由直接隸屬關(guān)系變?yōu)槠降鹊氖袌?chǎng)主體關(guān)系，這就意味著經(jīng)銷(xiāo)商與天力公司擁有了平等的對(duì)話(huà)權(quán)。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，天力公司如何使自己親手建立起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)保持甚至以更高的忠誠(chéng)度服務(wù)于企業(yè)，繼續(xù)做專(zhuān)有渠道而非公共渠道。實(shí)際上，天力公司想讓經(jīng)銷(xiāo)商做自己的專(zhuān)有渠道并不現(xiàn)實(shí)，但可以維系經(jīng)銷(xiāo)商的“忠誠(chéng)”。對(duì)于“忠誠(chéng)”，天力公司應(yīng)從六個(gè)方面來(lái)考量：一是經(jīng)銷(xiāo)商是否有與天力公司長(zhǎng)期合作的愿望；二是經(jīng)銷(xiāo)商是否把天力公司的產(chǎn)品作為經(jīng)營(yíng)重心，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)是否為經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)的主來(lái)源；三是經(jīng)銷(xiāo)商是否積極配合天力公司營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的各項(xiàng)工作，并自覺(jué)、自主開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，尤其新品；四是經(jīng)銷(xiāo)商能否積極主動(dòng)向天力公司提議，以及良性的信息反饋，并完善營(yíng)銷(xiāo)體系；五是經(jīng)銷(xiāo)商是否保守天力公司的商業(yè)秘密，有著良好的操守；六是經(jīng)銷(xiāo)商有沒(méi)有為謀求更大的經(jīng)濟(jì)利益而遏制或扼殺天力公司產(chǎn)品的行為。渠道忠誠(chéng)才意味市場(chǎng)穩(wěn)定，否則所謂的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)只不過(guò)是空中樓閣，浮華而不實(shí)際。（賈昌榮）