管理圣經(jīng)：虛擬團隊須實行有形管理

　“虛擬團隊”可以在最少成本、最低風險的前提下，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值，但這一切有賴于科學的“有形管理” 　　泛太平洋管理研究中心研究員/李 健(供《IT時代周刊》專稿) 　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，以in-formation(信息)、idea(創(chuàng)意)和intelligence(智慧 )為代表的網(wǎng)絡經(jīng)濟使“虛擬團隊”(Virtual Team)成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關注的焦點。 　　虛擬團隊看似神秘，但實際上可能就活躍在你身邊：他們可能是咨詢顧問、企業(yè)營銷活動的策劃師、網(wǎng)頁制作人員……他們不是你每天都能見面、坐在同一辦公室并肩工作的同事，他們通過Internet、電話、傳真或者網(wǎng)絡視頻來與你進行頻頻溝通。他們由一批專業(yè)人才組成，呼之即來，來之能戰(zhàn)。你不擁有他們，但可調用他們的知識和經(jīng)驗；你不是他們的老板，卻要像老板一樣管理和協(xié)調他們。 　　虛擬團隊依賴信息技術實現(xiàn)遠程溝通，能夠在相當程度上實現(xiàn)“運籌帷幄，決勝于千里之外”，但也使得團隊管理與協(xié)調問題更加復雜化，稍有不慎，就會造成管理失控。面對這種無形的團隊，唯有依靠有形的管理，才能真正做到“形散而神聚”！ 　　清晰的計劃組織 　　你必須讓成員對工作建立全景式了解，如虛擬團隊的整體工作目標和時間計劃、進程中的關鍵管控點、以及個人工作與其他成員間的分工關系與任務鏈接點等。在總體工作框架下，使每名成員明確自己的職責定位，不僅使他們可以清晰地了解個人工作在整個組織中的意義、自我評估工作進度，還有助于營造團隊氛圍。 　　創(chuàng)建信任氛圍 　　虛擬團隊管理的核心問題是信任的建立和維系。 　　首先，高科技惟有高接觸，才能建立起高信任。網(wǎng)絡時代最常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。試想，當你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？網(wǎng)絡經(jīng)濟中的最大悖論就是：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈，其成員愈是需要見面。就算是視頻會議，如果能讓開會的人彼此熟知屏幕上的影像是誰，開起來將更容易，也更有生產(chǎn)力。 　　其次，信任需要界限。無限的信任既不現(xiàn)實，也不合理。因此必須對組織進行重新建構，改變過去層層下達任務的方式，轉而建立任務封閉式的獨立工作單元，使虛擬團隊成員在各自的領域內充分發(fā)揮知識結構優(yōu)勢，進行創(chuàng)造性的活動。當然，這種封閉式工作單元必須及時跟上市場、客戶和技術的變化，形成一種不斷學習的文化氛圍。 　　調整成員角色定位 　　虛擬團隊成員一般以知識型員工居多，遠程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，傳統(tǒng)的“員工”定位在這里是行不通的。我們需要對成員重新定位，把他們從“勞動者”角色轉為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對象也不應是某個“地方”，而是由所有團隊成員組成的一個虛擬的“社區(qū)”。應當注意營造團隊的“社區(qū)”氛圍，允許成員自由交流，彼此成為朋友和伙伴。 　　有效的激勵與約束機制 　　團隊的運作，僅僅依靠信任關系的維系是不夠的，還必須建立起有效的激勵與約束機制。首先，信而有約。在給予充分信任的同時，必須保證個體目標和整個團隊目標的一致性，以契約的形式明確成員的權利、義務及違約責任等。其次，在把握虛擬團隊成員組成特點的基礎上，深入研究各虛擬成員的需要，構建有效的激勵機制。 　　建立團隊激勵機制的最大困難在于難以衡量個體的業(yè)績，這也意味著在虛擬團隊管理中，往往需要把激勵機制建立在團隊產(chǎn)出的基礎上，這就要求激勵要有對團隊內部的刺激，通過把個人收益和團隊業(yè)績結合起來，促使成員在創(chuàng)建團隊績效中更加努力工作。 　　跨文化管理與協(xié)調 　　組建虛擬團隊特別是全球化的跨組織虛擬團隊，出現(xiàn)文化沖突不可避免。為此，首先可以通過文化敏感性培訓，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來的相應問題；其次，在尊重成員個體文化背景的基礎上，加強團隊文化建設，形成與整體目標一致的團隊文化。此外，促進信息標準化，通過與工作有關的程序、方法的標準化，可獲得一定范圍內的統(tǒng)一性，有利于溝通。例如規(guī)定成員每天至少接收兩次E-mail，以解決因作息時間不同而導致的信息反饋延遲；再如，在與工作有關的信件中，盡量使用標準格式，從而避免因文化差異造成的誤解問題。