解析獎(jiǎng)酬新趨勢(shì)：設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬要留意員工的未來(lái)價(jià)

根據(jù)惠悅公司魏美蓉的分析，影響世界獎(jiǎng)酬制度發(fā)展趨勢(shì)的關(guān)鍵因素之一是因特網(wǎng)，由于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的來(lái)臨，以及網(wǎng)絡(luò)所帶動(dòng)的購(gòu)并風(fēng)潮，促進(jìn)了新獎(jiǎng)酬概念的形成。 與績(jī)效管理連動(dòng)的獎(jiǎng)酬新趨勢(shì) 趨勢(shì)一：獎(jiǎng)酬差異化的擴(kuò)大 展望未來(lái)，獎(jiǎng)酬差異化是最大的趨勢(shì)，重視的是目標(biāo)績(jī)效的差異，而不是以平均績(jī)效來(lái)核算差異，過(guò)去表現(xiàn)最佳（A級(jí)）和次佳（B級(jí)）的獎(jiǎng)酬差異不大，可能只有１％到３％的差異，但新的獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)兩者將會(huì)相差很多，其差異將高達(dá)２至３倍。 趨勢(shì)二：重視與市場(chǎng)的比較 傳統(tǒng)的獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)是內(nèi)部相互比較，而重視與市場(chǎng)比較是嶄新的思維，和外面的企業(yè)比較的真正意義，不是和一大群的同業(yè)進(jìn)行比較，而是與標(biāo)竿的公司相比，尤其是和人才會(huì)互相交流的公司比，通常會(huì)鎖定15到20公司，而非一次和一、兩百家同業(yè)比較。 趨勢(shì)三：重視未來(lái)價(jià)值 魏美蓉強(qiáng)調(diào)，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬必須要留意員工的未來(lái)價(jià)值，也就說(shuō)員工的核心能力是否有助于公司長(zhǎng)期策略的落實(shí)，通常本土企業(yè)于計(jì)算獎(jiǎng)酬時(shí)比較看重員工以前的表現(xiàn)，但是如此并無(wú)法保證未來(lái)的成功，核心能力的特性是可移植性，員工有可能帶槍投靠至其它公司，因此企業(yè)必須思考員工的留置價(jià)值及市場(chǎng)可雇用性。 趨勢(shì)四：歸零思考 當(dāng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)薪時(shí)，歸零思考(Zero Base)是一個(gè)重要原則，薪水的重新調(diào)整要看未來(lái)性，而不是單純地從過(guò)去的表現(xiàn)來(lái)看，因?yàn)榧有郊拥氖俏磥?lái)一年的薪水。過(guò)去的表現(xiàn)應(yīng)該反應(yīng)于獎(jiǎng)金上面，調(diào)薪則是看員工未來(lái)的價(jià)值有多高，因此員工薪水的調(diào)整不依年薪而定。 趨勢(shì)五：寬幅薪資結(jié)構(gòu) 薪資結(jié)構(gòu)也由傳統(tǒng)"窄軌職等薪資"轉(zhuǎn)變"寬幅職等薪資"，舉例來(lái)說(shuō)，假如一位工程師的月薪平均約新臺(tái)幣６萬(wàn)元，那么傳統(tǒng)的幅度差異可能只有新臺(tái)幣４到７萬(wàn)元，其差幅不大，以市場(chǎng)力量來(lái)決定薪資結(jié)構(gòu)，從最高到最低沒(méi)有上下限，讓薪資設(shè)計(jì)和市場(chǎng)產(chǎn)生連動(dòng)。 趨勢(shì)六：變動(dòng)獎(jiǎng)金占年薪比率升高 魏美蓉解釋道："這和其背后的經(jīng)營(yíng)哲理有關(guān)，外商所晉用的人才以專業(yè)為主要考慮，他們會(huì)花很多時(shí)間招募人才，給予員工薪資所付的是核心能力(Competency)的價(jià)錢(qián)。"曾經(jīng)于德州儀器(TI)工作的魏美蓉表示，TI光是為了找一個(gè)基層主管就花了半年多的時(shí)間，而外商所指的本薪(Base Pay)和本土廠商的基本底薪(Basic Pay)概念有很大的不同，外商的本薪包含所有的福利，利潤(rùn)分享也是按照本薪，它是所有事物的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，所有獎(jiǎng)酬皆依本薪的比率發(fā)放。 年薪導(dǎo)向獎(jiǎng)酬制度無(wú)法激勵(lì)人才 未來(lái)獎(jiǎng)酬將轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥?jī)效和結(jié)果導(dǎo)向的決策，這是中國(guó)企業(yè)所面臨的最大沖擊。 "過(guò)去表現(xiàn)"及"核心能力"兩者并重 魏美蓉認(rèn)為應(yīng)該同時(shí)考慮"過(guò)去一年的表現(xiàn)"及"核心能力"兩個(gè)指標(biāo)，若從這兩個(gè)方向來(lái)形成矩陣，則獎(jiǎng)酬分配時(shí)C級(jí)員工沒(méi)有份，而A與B之間也應(yīng)該有很大的差異性。 績(jī)效評(píng)估善用平衡計(jì)分卡 魏美蓉建議，可以從"對(duì)公司貢獻(xiàn)的影響度"及"個(gè)人表現(xiàn)"這兩個(gè)層面來(lái)思考，并且畫(huà)出個(gè)人績(jī)效矩陣圖，對(duì)公司貢獻(xiàn)的影響度，要從全方位來(lái)思考，而且是一種相對(duì)的比較。平衡計(jì)分卡是進(jìn)行相對(duì)比較時(shí)相當(dāng)好用的工具，有助于將組織導(dǎo)向健康的發(fā)展方向，而唯有全方位發(fā)展的組織才是健康的組織。 進(jìn)行獎(jiǎng)酬溝通是主管的職責(zé) 進(jìn)行獎(jiǎng)酬溝通是件吃力不討好的工作，也是當(dāng)主管的難處之一，如何告訴屬下因?yàn)榭?jī)效不好所以沒(méi)有年終獎(jiǎng)金，或者因?yàn)樗�的能力沒(méi)有未來(lái)性的成長(zhǎng)、沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此不能加薪，這是需要擔(dān)當(dāng)與膽識(shí)的。魏美蓉語(yǔ)重心長(zhǎng)地表示：處理這個(gè)問(wèn)題時(shí)主管的心態(tài)很重要，要真心去幫助員工改善，而不是把員工當(dāng)作任我宰割的牛羊，也不能只想當(dāng)鄉(xiāng)愿的好人，應(yīng)當(dāng)作是員工一份學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的禮物，要發(fā)自內(nèi)心的幫助對(duì)方。 獎(jiǎng)酬差異化的重要性 值得再次強(qiáng)調(diào)的是差異化的重要性，過(guò)去企業(yè)于進(jìn)行獎(jiǎng)酬或福利規(guī)劃時(shí)，通常是采基本水平或平均水平，就是要有大家一起有，新的方式是朝向彈性福利的設(shè)計(jì)，除此之外，對(duì)于表現(xiàn)屬于A＋的員工，企業(yè)也給予更多的福利。 獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)的金三角 Louis Gerstner于《誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞》一書(shū)中明白指出：?jiǎn)T工只會(huì)做公司檢核的部分。因此企業(yè)必須要透過(guò)獎(jiǎng)酬加強(qiáng)員工行為，而獎(jiǎng)酬制度一定要和績(jī)效管理、營(yíng)運(yùn)策略產(chǎn)生連動(dòng)，因?yàn)榭?jī)效管理重視什么，員工也會(huì)留意什么。 企業(yè)要讓獎(jiǎng)酬和策略產(chǎn)生連結(jié)，而非以年薪和職級(jí)來(lái)建構(gòu)獎(jiǎng)酬制度，能力、和職責(zé)才是主要的考慮，員工的本薪結(jié)構(gòu)必須和市場(chǎng)連動(dòng)，同時(shí)依據(jù)員工的核心能力和未來(lái)價(jià)值來(lái)進(jìn)行調(diào)薪。