危機(jī)管理，HR經(jīng)理必念的經(jīng)

危機(jī)！無論你承認(rèn)與否，它其實(shí)一直潛伏在某個(gè)不起眼的角落，隨時(shí)準(zhǔn)備向企業(yè)機(jī)體中最薄弱的環(huán)節(jié)發(fā)動(dòng)致命攻擊。眾多的案例已經(jīng)證明，在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)活動(dòng)中各要素的能動(dòng)性已經(jīng)達(dá)到了足以引發(fā)危機(jī)的程度。對(duì)于企業(yè)而言，只有未雨綢繆才有可能減少危機(jī)，進(jìn)而在危機(jī)來臨時(shí)指揮若定，將其消弭于無形。 有一種可能性，它的名字叫“危機(jī)” 當(dāng)亨氏、肯德基、雀巢、光明、維他奶、哈根達(dá)斯等名牌食品的安全問題接連爆發(fā)，消費(fèi)者開始為“吃”的問題惶恐不安的時(shí)候； 當(dāng)摩根士丹利、TCL、和君創(chuàng)業(yè)(上海)、暴雪、平安人壽等國(guó)內(nèi)外行業(yè)巨頭接二連三陷入“集體跳槽”困局的時(shí)候； 當(dāng)柯達(dá)、明基、西門子、BBC等知名企業(yè)紛紛面臨轉(zhuǎn)型震痛、并購(gòu)整合、裁員風(fēng)波乃至大規(guī)模勞資糾紛的時(shí)候； 在我們目睹了那么多叱咤風(fēng)云的“大腕”級(jí)企業(yè)因?yàn)橐淮沃貏?chuàng)便灰飛煙滅的殘酷事實(shí)之后； 我們終于開始意識(shí)到：口碑再好的品牌也可能毀于一旦，實(shí)力再?gòu)?qiáng)的企業(yè)也難免員工背棄，規(guī)模越大的公司往往更難平衡各方利益，一個(gè)看似繁榮昌盛的企業(yè)也許會(huì)在接下來的24小時(shí)內(nèi)土崩網(wǎng)解，樹倒猢猻散。 危機(jī)！無論你承認(rèn)與否，它其實(shí)一直潛伏在某個(gè)不起眼的角落，隨時(shí)準(zhǔn)備向企業(yè)機(jī)體中最薄弱的環(huán)節(jié)發(fā)動(dòng)致命攻擊。眾多的案例已經(jīng)證明，在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)活動(dòng)中各要素的能動(dòng)性已經(jīng)達(dá)到了足以引發(fā)危機(jī)的程度。對(duì)于企業(yè)而言，只有未雨綢繆才有可能減少危機(jī)，進(jìn)而在危機(jī)來臨時(shí)指揮若定，將其消弭于無形。 于是，危機(jī)管理順理成章地成為現(xiàn)代企業(yè)的一門必修課。 危機(jī)管理，HR豈能置身事外！ 頻頻暴發(fā)的人事危機(jī) 早在一年多前零點(diǎn)公司就對(duì)中國(guó)企業(yè)危機(jī)管理的狀況進(jìn)行了問卷調(diào)查，結(jié)果顯示：當(dāng)前企業(yè)最常面臨的前三種危機(jī)依次是人事危機(jī)、行業(yè)危機(jī)、產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)，人事危機(jī)的中選率赫然居首，這一結(jié)果著實(shí)令中國(guó)的HR經(jīng)理們汗顏。 對(duì)于國(guó)內(nèi)HR管理者來說，危機(jī)管理的確是一個(gè)新的課題，它包含很多方面的內(nèi)容，如企業(yè)優(yōu)秀人才突然跳槽，高層核心人員突然離職和被解雇，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的突發(fā)事件，勞資關(guān)系緊張等等一系列危機(jī)往往給企業(yè)造成巨大的損失。 用不著我們追溯太遠(yuǎn)，只要回顧過去的一年中風(fēng)起云涌的集體跳槽事件，還有事件過后遇難企業(yè)的狼狽情形，我們就足以看到人事危機(jī)的多發(fā)性及后果的嚴(yán)重性。而跳槽充其量?jī)H是人事危機(jī)現(xiàn)象的冰山一角，2004年的集體跳槽也只是此后更大規(guī)模人事危機(jī)的一個(gè)預(yù)演。在2005年的上半年，我們已經(jīng)看到了集體跳槽現(xiàn)象在各個(gè)行業(yè)全面開花的態(tài)勢(shì)。 此外，由于市場(chǎng)環(huán)境的作用，企業(yè)的并購(gòu)、轉(zhuǎn)型以及結(jié)構(gòu)調(diào)整等行動(dòng)更加集中地在這一年進(jìn)行。大規(guī)模地裁員、千方百計(jì)地挖角、頻繁的高層變動(dòng)等等現(xiàn)象幾乎每都在發(fā)生，較之2004年同期真是有過之而無不及： 本月8號(hào)科龍電器因?yàn)槠爻鋈�名�?dú)立董事同時(shí)辭職的消息而出現(xiàn)放量暴跌，股價(jià)跌到自1999年7月上市來的最低點(diǎn)。而此前它才剛剛經(jīng)歷了六月底股價(jià)連續(xù)跌停的陰霾。 也許大家還記得2004年3月，聯(lián)想戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)裁員曾引發(fā)員工對(duì)企業(yè)文化的動(dòng)搖。而上月29日，西門子（中國(guó)）裁員引發(fā)的則是其中國(guó)員工的強(qiáng)烈抗議，勞資糾紛趨于白熱化。引發(fā)這場(chǎng)抗議的直接導(dǎo)火索便是其裁員中對(duì)中國(guó)員工與德國(guó)員工采取了不同的待遇。對(duì)此西門子方面卻僅做了一次簡(jiǎn)單回應(yīng)后再未做過正式回應(yīng)，儼然采取回避的態(tài)度。 2005年5月14日，浦江縣第一人民醫(yī)院25位骨干醫(yī)務(wù)人員集體辭職并轉(zhuǎn)投一家民營(yíng)醫(yī)院。其中包括兩名業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)及10余重要科室的主任、副主任、護(hù)士長(zhǎng)。盡管事后浦江醫(yī)院門診量并未大幅下降，但透過醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)的言辭，人們多少仍能窺探到此事對(duì)浦江縣第一人民醫(yī)院的不利影響。 以上列舉的只是某些知名企業(yè)和轟動(dòng)性的事件，而更多類似的事件則不勝枚舉。筆者有理由相信，在2005年接下來的幾個(gè)月中間，企業(yè)人事危機(jī)還會(huì)以各種形式不斷涌現(xiàn)。尊敬的HR經(jīng)理們，說不定什么時(shí)候，類似的棘手案例會(huì)突然降臨到你的企業(yè)，那時(shí)你該怎么辦呢？ 人事危機(jī)與其它危機(jī)相互衍化和升級(jí) 事實(shí)證明，盡管危機(jī)最初是以一種形式出現(xiàn)的，但在其發(fā)展過程中，它會(huì)誘發(fā)其他的危機(jī)。換言之，人事危機(jī)、行業(yè)危機(jī)、產(chǎn)品和服務(wù)危機(jī)等經(jīng)常是互為因果的。從這個(gè)程度上說，人事危機(jī)與其它危機(jī)的關(guān)系似乎有點(diǎn)“雞生蛋，蛋孵雞”的意味。只不過后者的意義是建設(shè)性性的，而前者則是破壞性的。 以昔日“標(biāo)王”愛多為例，它的最終滅亡確實(shí)是資金鏈斷流導(dǎo)致。在愛多覆滅之后，原愛多總經(jīng)理胡志標(biāo)在總結(jié)愛多的失敗教訓(xùn)時(shí)，曾多次公開表示：“愛多的失敗，主要開始于把原來由技術(shù)人員擔(dān)任經(jīng)理的部門，通通換成由銷售推廣策劃人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)�！边@也印證了愛多成為“標(biāo)王”前后業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為它在營(yíng)銷方面有競(jìng)爭(zhēng)力而技術(shù)方面不堪一擊的論點(diǎn)。只可惜胡志標(biāo)是在愛多覆滅之后才意識(shí)到，整個(gè)企業(yè)步入死胡同正是始于當(dāng)時(shí)急功近利的人事決策。 不久前暴發(fā)的“光明事件”目前還在延續(xù)，光明危機(jī)直接原因毫無疑問是產(chǎn)品安全問題，但由于對(duì)危機(jī)處理不當(dāng)，不僅光明自身焦頭爛額，還引發(fā)了整個(gè)行業(yè)的危機(jī)，而光明也進(jìn)一步陷入同行孤立、輿論譴責(zé)的尷尬境地。在事件尚未完全平息之前，來自光明的任何一條負(fù)面消息都有可能將這個(gè)企業(yè)推向更可怕的困局。但當(dāng)我們反觀起事件的最終根源時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，人力資源系統(tǒng)的“貧血”卻是這起事件暴發(fā)的罪魁禍?zhǔn)住? 按照光明過去的風(fēng)格，光明會(huì)在收購(gòu)新的子公司之后，向后者派駐總經(jīng)理或生產(chǎn)、質(zhì)量方面的負(fù)責(zé)人。然后才將光明在奶源、檢測(cè)、工藝、流程方面的標(biāo)準(zhǔn)體系推至子公司。而在光明山盟這個(gè)案例中，光明原先派駐在鄭州的法定代表人、光明副總裁張華富卻并未長(zhǎng)駐鄭州。（外界評(píng)論的觀點(diǎn)認(rèn)為，之所以這樣做可能是由于光明人才鏈出現(xiàn)了危機(jī)）。在鄭州危機(jī)風(fēng)平浪靜之后，光明乳業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理王佳芬面對(duì)媒體時(shí)也表示：在今后的收購(gòu)中我們要堅(jiān)持量力而為，根據(jù)自己的人才、市場(chǎng)等能力收購(gòu)，不再盲目地為做大而做大。 最近，另外一家公司的險(xiǎn)情似乎比光明乳業(yè)還要嚴(yán)重得多，這就是山東巨力——昔日中國(guó)農(nóng)用車行業(yè)老大。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全面癱瘓外加官司纏身已經(jīng)使它處于最危險(xiǎn)的邊緣。在這個(gè)險(xiǎn)象環(huán)生的時(shí)刻，公司人事危機(jī)暴發(fā)了。兩個(gè)月前，*ST巨力的董事長(zhǎng)劉剛辭職。6月28日的股東大會(huì)上，*ST巨力的總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)均遞交了辭職書。至此，*ST巨力不僅停產(chǎn)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也已瓦解。而它的命運(yùn)還將直接影響到與其有貸款互保關(guān)系的青鳥華光和山東海龍兩家上市公司。*ST巨力的危機(jī)可謂盤根錯(cuò)節(jié)。 以上事實(shí)無一不說明一個(gè)事實(shí)，危機(jī)管理實(shí)際上是一個(gè)統(tǒng)一的整體，而人力資源則是其中最最敏感也最具影響力的元素，無論企業(yè)發(fā)生何種危機(jī)，人力資源部門都無法回避其責(zé)任。 化解危機(jī)最終靠人力資源 　　對(duì)于危機(jī)管理意識(shí)幾近空白的中國(guó)的企業(yè)來說，2005年儼然提供了一場(chǎng)汲取此方面經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的盛宴。在各種危機(jī)粉墨登場(chǎng)的同時(shí)，我們看到了國(guó)內(nèi)外在面對(duì)危機(jī)時(shí)各自不同的危應(yīng)對(duì)策略。而這場(chǎng)危機(jī)公關(guān)的“大比武”令筆者感觸最深的卻是，危機(jī)當(dāng)頭國(guó)內(nèi)企業(yè)危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)的非專業(yè)化操作甚至危機(jī)管理的嚴(yán)重缺位，反應(yīng)遲鈍、屢出敗招、不知所措直至最后損失慘重、追悔莫及。從人力資源戰(zhàn)略的角度來說，這其實(shí)是忽視危機(jī)管理人員的選拔和培養(yǎng)嚴(yán)重滯后的必然結(jié)果。這一點(diǎn)我們只要對(duì)比最近“光明事件”和肯德基“涉紅事件”危機(jī)處理的全過程便可見一斑。 肯德基"蘇丹紅"危機(jī)公關(guān)過程回放 今年3月15日，肯德基熱銷食品調(diào)料中被發(fā)現(xiàn)含有"蘇丹紅一號(hào)"成分。次日，肯德基主動(dòng)承認(rèn)涉紅事實(shí)，并迅速向媒體發(fā)布數(shù)篇聲明，適時(shí)向公眾透露涉紅產(chǎn)品的檢查和處理情況。隨后召開新聞發(fā)布會(huì)，確認(rèn)其涉紅產(chǎn)品所用的問題調(diào)料均來自其供貨商。 與此同時(shí)，肯德基在"肯德基立足中國(guó)"的廣告后加上"肯德基產(chǎn)品均通過權(quán)威部門檢測(cè)，請(qǐng)放心食用"等字樣，并積極配合中央電視臺(tái)相關(guān)欄目的采訪。在公眾面前始終表現(xiàn)出不回避責(zé)任的正面姿態(tài)。 在盡力安撫公眾和媒體之后， 4月2日肯德基展開四款"涉紅"產(chǎn)品進(jìn)行大幅降價(jià)促銷活動(dòng)，肯德基的銷售開始逐漸恢復(fù)。 在事件平息后的7月1日和11日，肯德基所屬中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)首席供應(yīng)官和首位食品安全官正式到任， “肯德基對(duì)社會(huì)和消費(fèi)者負(fù)責(zé)任”的良好品牌形象進(jìn)一步得到鞏固。至此，因涉紅事件而啟動(dòng)的一系列危機(jī)管理程序圓滿結(jié)束。 光明 “問題奶事件”危機(jī)公關(guān)過程回放 2005年6月5日，河南電視臺(tái)曝光光明乳業(yè)鄭州分公司使用過期變質(zhì)的回奶進(jìn)行牛奶生產(chǎn)、加工后，重新放回市場(chǎng)銷售。 6月6日，光明乳業(yè)立即派高管到鄭州進(jìn)行自查，同時(shí)向消費(fèi)者發(fā)布“誠(chéng)告消費(fèi)者書”，稱已從上海派出副總裁、質(zhì)量總監(jiān)和地區(qū)總經(jīng)理到鄭州進(jìn)行自查，鄭州光明正在積極配合河南省、市衛(wèi)生防疫及工商部門進(jìn)行檢查，否認(rèn)鄭州光明山盟有 “將變質(zhì)牛奶返廠加工再銷售”的行為，承認(rèn)光明在管理上存在疏漏。 6月7日光明乳業(yè)董事長(zhǎng)王佳芬斷然否認(rèn)加工過期奶，并稱每個(gè)奶品企業(yè)都有回奶罐。這一說法將整個(gè)行業(yè)推向信任危機(jī)。 6月8日，光明乳業(yè)董事長(zhǎng)王佳芬接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》采訪時(shí)稱，“我們已從上海派人到鄭州進(jìn)行調(diào)查，這個(gè)事情不存在，光明不可能做這個(gè)事情。”光明乳業(yè)公關(guān)部人士稱，“誠(chéng)告消費(fèi)者書”已經(jīng)代表了光明乳業(yè)公司在對(duì)這一事件進(jìn)行自查后的最終態(tài)度。 　　6月10日，《都市快報(bào)》報(bào)道稱杭州出現(xiàn)光明“早產(chǎn)奶”。6月11日，光明牛奶在北京開始大面積降價(jià)促銷，但購(gòu)買者寥寥。6月13日，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》報(bào)道稱上海市出現(xiàn)光明“早產(chǎn)奶”。 7月11日，自回產(chǎn)奶事件發(fā)生以來，一直回避媒體采訪的光明乳業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王雪芬攜光乳業(yè)眾高管赴京公關(guān)。王佳芬再次承認(rèn)自身管理漏洞并表示道歉，并稱公司已制定了各項(xiàng)監(jiān)督體系，全國(guó)擴(kuò)張計(jì)劃將如期進(jìn)行。 對(duì)比分析：一個(gè)是訓(xùn)練有素的危機(jī)管理 一個(gè)是遲鈍被動(dòng)的倉(cāng)皇應(yīng)付 兩廂對(duì)比，肯得基與光明乳業(yè)危機(jī)管理的高下自見分曉。 危機(jī)面前，肯德基的一系列公關(guān)措施可謂環(huán)環(huán)相扣、及時(shí)到位，讓我們看到了一個(gè)國(guó)際品牌在面對(duì)危機(jī)時(shí)的快速反應(yīng)能力，也讓我們看到一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)為了永葆自身的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在危機(jī)管理方面投入的人力資本。試想，如果肯德基在此前的日常管理中沒有為危機(jī)管理準(zhǔn)備足夠智力資本，那么它在危機(jī)發(fā)生之時(shí)就絕不可能如此迅速地組織起一支專業(yè)的危機(jī)公關(guān)團(tuán)隊(duì)，行之有效的公關(guān)措施就更無從談起。 再看光明乳業(yè)。應(yīng)該說，回奶事件暴發(fā)時(shí)光明的反應(yīng)還是非常迅速的，但危機(jī)公關(guān)重在每一個(gè)過程和細(xì)節(jié)，有好的開頭并不能代表有好的結(jié)果。這一點(diǎn)在光明乳業(yè)身上得到了驗(yàn)證。 危機(jī)剛剛暴發(fā)時(shí)王佳芬的一句“那是不可能存在的事”，加上光明公關(guān)部人士的那句“‘誠(chéng)告消費(fèi)者書’已經(jīng)代表了光明乳業(yè)公司在對(duì)這一事件進(jìn)行自查后的最終態(tài)度”向公眾展示的卻是一個(gè)知名大企業(yè)莽撞和不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。在處理這次危機(jī)的過程中光明采取的回避態(tài)度無疑加速了危機(jī)的擴(kuò)大和升級(jí)。假設(shè)在“回奶事件”剛剛暴發(fā)的時(shí)候，光明乳業(yè)有專業(yè)的危機(jī)管理人才的全程參與，我想光明的危機(jī)公關(guān)不會(huì)是這樣的下場(chǎng)。 通過兩個(gè)案例的對(duì)比我們看到，肯德基進(jìn)行產(chǎn)品促銷反饋的是危機(jī)管理取得成效的良性信息，而光明的產(chǎn)品促銷反饋的卻是消費(fèi)者對(duì)光明牛奶空前的不信任；肯德基的危機(jī)管理達(dá)到了皆大歡喜的圓滿結(jié)局甚至得到了“化危機(jī)為契機(jī)”的效果，面光明乳業(yè)的危機(jī)管理嚴(yán)格意義上說并沒有結(jié)局，我們可以斷定的是，這次危機(jī)還將在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)給光明的品牌形象蒙上陰影。 這就是有專業(yè)危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)與無專業(yè)危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)的區(qū)別，危機(jī)來臨時(shí)訓(xùn)練有素的危機(jī)管理人員缺席是多么可怕！ 危機(jī)管理，你的人才到位了嗎？ 談到這里，我們又再次回到HR部門的職責(zé)上來了。 眾多的危機(jī)管理案例表明，危機(jī)管理并非只是管理人員和公關(guān)人員的職責(zé)，而是企業(yè)內(nèi)各部門的聯(lián)合責(zé)任。危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，能否快速組建成一個(gè)高效的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)，很大程度上取決于企業(yè)平時(shí)的人才資源儲(chǔ)備情況。因?yàn)槲�機(jī)種類繁多，一個(gè)有效的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)必須由高層管理人員和各方面的優(yōu)秀人才組成。在企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)防范和預(yù)警企業(yè)危機(jī)只是他們的一項(xiàng)附加職能，而企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，密切配合高級(jí)管理人員快速處理危機(jī)就成了他們最重要職責(zé)。 而在整個(gè)危機(jī)處理的過程中，如果有專業(yè)的危機(jī)管理人員進(jìn)行全程監(jiān)控，危機(jī)處理的效果將會(huì)更加理想。 因此，身為HR經(jīng)理，不僅要在日常工作中注意培訓(xùn)員工的危機(jī)意識(shí)，隨時(shí)關(guān)注企業(yè)人力資源現(xiàn)狀（包括高層的動(dòng)態(tài)），防止人事危機(jī)的同時(shí)為隨時(shí)可能暴發(fā)的危機(jī)提前物色危機(jī)管理人才，確保有備無患。 提高員工的危機(jī)意識(shí) 在HR領(lǐng)域，有專家曾將國(guó)外人力資源管理方法歸納為六種，其中提到的第二種便是“危機(jī)式”管理。如美國(guó)的許多公司正在推行的“末日管理” ，目的就是為了讓公司的全體員工知道，如果公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來臨。 目前，國(guó)外還有不少公司開始嘗試用培訓(xùn)的方式來提高員工的危機(jī)意識(shí)和危機(jī)應(yīng)對(duì)能力。例如就有企業(yè)結(jié)合角色扮演模擬已經(jīng)發(fā)生過的真實(shí)危機(jī)情境進(jìn)行訓(xùn)練，通過這種方式審視自身的組織結(jié)構(gòu)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。查漏補(bǔ)缺的同時(shí)也能提高企業(yè)員工的危機(jī)意識(shí)，以達(dá)到防患于未然的目的。 建立“骨干備份”機(jī)制 隨著人才市場(chǎng)化程度的提高，人才的流動(dòng)已經(jīng)成為社會(huì)的一種普遍現(xiàn)象。然而，對(duì)于企業(yè)來說，人才尤其是骨干人才的流失卻并不是一個(gè)輕松的話題。普通員工頻繁跳槽，高層管理人員或重要技術(shù)人才的突然離職，優(yōu)秀人才的集體跳槽……往往令那些本已俗務(wù)纏身的HR經(jīng)理疲于應(yīng)付、焦頭爛額。 要避免這種現(xiàn)象發(fā)生，一方面要給予高級(jí)管理人員及技術(shù)人才相應(yīng)待遇。另一方面，企業(yè)也應(yīng)注重培養(yǎng)或重要技術(shù)崗位的后備人選，使某項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)不會(huì)只被一兩人獨(dú)占。對(duì)于非技術(shù)崗位的某些重要職位和高層管理職位，也應(yīng)實(shí)施后備人員的培養(yǎng)計(jì)劃，讓這些“替補(bǔ)人員”提前熟悉目標(biāo)崗位的工作職責(zé)和流程，確保在重要管理人員或技術(shù)人才突然離職時(shí)， “接班人”能及時(shí)接任其工作，減少人事變故對(duì)企業(yè)正常運(yùn)作造成過大影響。 當(dāng)然，這種備份也不是毫無選擇的，備份的對(duì)象應(yīng)該是企業(yè)日常動(dòng)轉(zhuǎn)工作中“不可獲缺”的人員。 提前儲(chǔ)備危機(jī)管理人才 企業(yè)在面對(duì)一些危機(jī)事件時(shí)，需要在危機(jī)前后做出預(yù)警、跟進(jìn)、處理、善后等一系列步驟。而在實(shí)施這些步驟的過程中，任何一個(gè)小小的失誤都有可能釀成更大的危機(jī)。因此，危機(jī)管理人才的儲(chǔ)備就成為關(guān)鍵。對(duì)于企業(yè)來說，優(yōu)秀的危機(jī)管理人才應(yīng)該具備以下素質(zhì)： 1、 良好的危機(jī)感知能力 危機(jī)管理人才的這一素質(zhì)客觀上決定了企業(yè)危機(jī)防范的及時(shí)性和有效性。只有企業(yè)及時(shí)意識(shí)到危機(jī)暴發(fā)的可能性時(shí)，才有可能提前采取措施排除即將出現(xiàn)的險(xiǎn)情，將危機(jī)扼殺在萌芽狀態(tài)。從而避免危機(jī)一量暴發(fā)時(shí)對(duì)企業(yè)造成不利的影響。因此對(duì)危機(jī)的敏感性自然是選拔危機(jī)管理人才時(shí)首先要考慮的素質(zhì)之一。 當(dāng)然，并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，公司高層對(duì)問題要抓大放小。書中（2002年3月出版的《管理夜話：?jiǎn)栴}管理的模式與案例》）提到，問題管理專家對(duì)SAV連鎖銷售公司進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)公司有貨源結(jié)構(gòu)問題、定價(jià)政策問題、進(jìn)貨價(jià)問題、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和判斷問題等20多個(gè)問題，總經(jīng)理感到無從下手。于是，問題管理專家建議公司抓大放小，首先著手抓貨源問題、價(jià)格問題和激勵(lì)問題三個(gè)關(guān)鍵問題。SAV總經(jīng)理這才找到了頭緒。 試想如果“回奶事件”曝光之前，光明管理層中有人能及時(shí)總結(jié)“雀巢奶粉碘超標(biāo)”、“維他奶事件”的教訓(xùn)，通過自糾的方式對(duì)自身的管理體制和潛在問題進(jìn)行及時(shí)整改，光明此后一連串的危機(jī)原來是可以避免的。 2、 廣博的知識(shí)和縝密活躍的思維能力 正如上文提到的，對(duì)于一個(gè)知名的大型企業(yè)來說，任何一個(gè)危機(jī)都有可能引發(fā)一連串的危機(jī)，這就需要危機(jī)管理人員在了解本行業(yè)的情況的同時(shí)，對(duì)財(cái)經(jīng)、政治、文化以及傳播學(xué)、心理學(xué)等各領(lǐng)域都有相當(dāng)程度的了解，在危機(jī)剛剛暴發(fā)之時(shí)將其限制在盡量小的范圍。 3、較強(qiáng)的組織活動(dòng)能力 在危機(jī)暴發(fā)時(shí)，企業(yè)往往會(huì)處于內(nèi)憂外患的境地，一方面外界對(duì)企業(yè)產(chǎn)生疑慮是難免的，另一方面，危機(jī)時(shí)刻企業(yè)內(nèi)部也可能出現(xiàn)恐慌情緒，從而對(duì)企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生負(fù)面影響。 身為危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)的一員，危機(jī)時(shí)刻必須爭(zhēng)取與各部門以及公司高層的理解和配合，在保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，確保應(yīng)對(duì)危機(jī)所需的人力物力資源及時(shí)到位。另外，在與外界的溝通協(xié)調(diào)方面，危機(jī)管理人員必須適時(shí)組織相關(guān)活動(dòng)，充分運(yùn)用各種攻關(guān)技巧調(diào)動(dòng)能影響事件進(jìn)展的各方力量，將公司的良性信息及時(shí)傳達(dá)給公眾，從而達(dá)到化解危機(jī)的目的。因此，較強(qiáng)的組織活動(dòng)能力對(duì)于危機(jī)管理人員來說是不可獲缺的素質(zhì)。 危機(jī)暴發(fā)，你有多少人才能投入戰(zhàn)斗？ 以上我們已經(jīng)對(duì)危機(jī)管理所需要的人力資源進(jìn)行了探討，下面我們可以假設(shè)情景的方式對(duì)各自企業(yè)的抗危機(jī)能力作一個(gè)簡(jiǎn)單的測(cè)評(píng)： 如果你效力的企業(yè)出現(xiàn)高層人事震蕩或者骨干員工集體跳槽事件，你能保證類似的人才企業(yè)早已備份嗎？ 如果你的企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，你能保證公司的高層可以隨時(shí)調(diào)用財(cái)務(wù)專家嗎？； 如果出現(xiàn)了攻關(guān)危機(jī)，你能保證公司有公共關(guān)系專家足以臨危受命，使企業(yè)化險(xiǎn)為夷嗎？ 如果現(xiàn)在你的企業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)品或技術(shù)問題，你能保證有足夠的技術(shù)專家來解答公眾對(duì)產(chǎn)品或技術(shù)的質(zhì)疑嗎？ 如果你的企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)人事危機(jī)、經(jīng)營(yíng)危機(jī)、產(chǎn)品危機(jī)連續(xù)暴發(fā)，你能保證公司各個(gè)部門都可以有效掌控并投入危機(jī)處理前線嗎？ 以上問題，如果您的答案全是肯定的，說明您的企業(yè)對(duì)危機(jī)已經(jīng)有了較強(qiáng)的抵抗能力，但這也并不能成為您放松警惕的理由。如果你的答案有一項(xiàng)是否定的，那么請(qǐng)趕緊采取針對(duì)性行動(dòng)吧！畢竟，危機(jī)管理也是HR經(jīng)理必念的經(jīng)。（熊文芳）