企業(yè)文化和現(xiàn)實(shí)文化

企業(yè)文化和現(xiàn)實(shí)文化的完全文本 企業(yè)文化是是什么？是企業(yè)的精神，還是企業(yè)的理念？美國(guó)的約翰•P•科特和詹姆斯•L•赫斯科特認(rèn)為，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門，至少是高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，指企業(yè)中各個(gè)職能部門或地處于不同地理環(huán)境的部門所擁有的那種共同的文化現(xiàn)象；特雷斯•E•迪爾和阿倫•A•肯尼迪認(rèn)為企業(yè)文化是價(jià)值觀、英雄人物、習(xí)俗儀式、文化網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)環(huán)境。 關(guān)于企業(yè)文化有廣義和狹義上的兩種理解，廣義上的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是指企業(yè)形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜合。經(jīng)典的企業(yè)文化模型是美國(guó)學(xué)者提出的“睡蓮模型”，依據(jù)企業(yè)文化的發(fā)展和外在的表露將企業(yè)文化劃分為三個(gè)階段：第一種就是睡蓮浮在水面的枝葉和花朵，是企業(yè)文化的外在表露形式，是人們所能接觸到的和感知到的企業(yè)文化，并在人們的心目中形成對(duì)企業(yè)最直接的認(rèn)識(shí)，她是通過(guò)員工的行為、職業(yè)水平、企業(yè)產(chǎn)品等直觀的信息交流所表現(xiàn)的，是企業(yè)文化的行為層次；第二種就是睡蓮垂直在水中的枝干，是企業(yè)文化的中間連接層次，人們或許可以透過(guò)水面看見(jiàn)這一層次，但始終是模糊的，她是維系企業(yè)價(jià)值觀和員工價(jià)值觀之間的橋梁，蘭德公司對(duì)世界上絕大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)過(guò)跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些成功的企業(yè)遵循著三條原則，即（1）人的價(jià)值高于物的價(jià)值，（2）共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值，（3）社會(huì)價(jià)值高于利潤(rùn)價(jià)值、用戶價(jià)值高于市場(chǎng)價(jià)值，可以說(shuō)這一層次是企業(yè)價(jià)值觀和員工價(jià)值相互融合的一個(gè)階段，是容易被忽視的階段，但是他的健康程度與否直接關(guān)聯(lián)到上一層次和下一層次之間的傳遞；第三種就是睡蓮根扎在土壤中的根系，她是不為人們所關(guān)注，但確是企業(yè)文化中最重要的基礎(chǔ)，她為企業(yè)文化提供了源源不斷的營(yíng)養(yǎng)和牢固的支持，這里員工的個(gè)人行為已經(jīng)和企業(yè)價(jià)值觀達(dá)成了統(tǒng)一，員工在自覺(jué)的履行企業(yè)的準(zhǔn)則和規(guī)范，而不需要任何的監(jiān)督和控制，企業(yè)行為已經(jīng)融合進(jìn)入員工的潛意識(shí)中，員工的行為已經(jīng)是自覺(jué)、或無(wú)意識(shí)的，此時(shí)的企業(yè)文化已經(jīng)是達(dá)到了她的最終目的，有效融合員工價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀，做到了員工的“知行合一”。 無(wú)論何種的企業(yè)文化需要解決的兩個(gè)問(wèn)題：促進(jìn)員工適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)適合員工發(fā)展和企業(yè)進(jìn)步的氛圍；內(nèi)部團(tuán)結(jié)，締造統(tǒng)一一致的企業(yè)理念，提升員工的企業(yè)主人翁精神，減少企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)的損耗。 通過(guò)企業(yè)文化約束員工行為的兩個(gè)維度：技術(shù)性維度，通過(guò)既定的、規(guī)范化的行為規(guī)范對(duì)員工的企業(yè)行為作出明確的定義和活動(dòng)范圍，最終解決員工怎么去做、怎樣做才對(duì)的問(wèn)題，一般企業(yè)內(nèi)都是通過(guò)成文的或內(nèi)部默契來(lái)達(dá)成這一目標(biāo)，這也是絕大多數(shù)企業(yè)所能做到的；社會(huì)性維度，通過(guò)企業(yè)中的一系列活動(dòng)來(lái)提升員工的工作主觀性，最終解決的是員工愿不愿意做的問(wèn)題，尤其是對(duì)于那些非界定崗位內(nèi)的工作，這時(shí)是完全依托于企業(yè)內(nèi)部的氛圍，而不是企業(yè)規(guī)章所能解決得了的問(wèn)題，大家也都明了“上有政策，下有對(duì)策”的意義。只有解決了有效推動(dòng)員工工作主觀性問(wèn)題的企業(yè)文化才是真正意義上的企業(yè)文化，其他類型的企業(yè)文化可以說(shuō)都是建立在紙張或墻壁上的規(guī)章制度。 企業(yè)在員工進(jìn)入企業(yè)之前，往往會(huì)有高度密集的培訓(xùn)，通過(guò)一系列的企業(yè)文化課程，也就是所謂的“洗腦”，讓員工在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和來(lái)理解，并讓新員工一直處于一種對(duì)企業(yè)的依從性上。但隨著時(shí)間的逐漸推移，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)知越來(lái)越深時(shí)，前期的培訓(xùn)就有可能和企業(yè)中的現(xiàn)實(shí)狀況產(chǎn)生一定程度上的偏移，這時(shí)企業(yè)內(nèi)部的員工就會(huì)出現(xiàn)明顯的分化，并對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展產(chǎn)生影響。 第一種人是企業(yè)中的腫瘤，他們最先理解企業(yè)中的“潛規(guī)則”，并對(duì)之奉若神靈，在工作中該投靠的投靠，該表現(xiàn)的時(shí)候表現(xiàn)，決不做多余的事，從而一步步獲得提升，這種人一般是以自我為中心展開(kāi)，一切都是為了自己，這種人在企業(yè)中存在的過(guò)多，會(huì)減弱企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力；第二種人是企業(yè)中的炎癥，他們和第一種人一樣，對(duì)企業(yè)理解的很早，在工作卻采取了“隨機(jī)應(yīng)變”的態(tài)度，他們信奉的是“明天更美好”的信念，他們?cè)跒樽约旱穆臍v表工作，只要外在的條件一成熟，他們就會(huì)立即跳槽，他們可以說(shuō)是很聰明的一種人，為了自己不停的進(jìn)行包裝，企業(yè)此時(shí)對(duì)于他來(lái)說(shuō)只是一個(gè)平臺(tái)，對(duì)于這種人，企業(yè)只要能給與他一個(gè)合適的發(fā)展空間，這種人大多數(shù)是會(huì)留下來(lái)的，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)只要有發(fā)展就行；第三種人有一點(diǎn)像白細(xì)胞，他們進(jìn)入企業(yè)以后，“活”是做的得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，但是不肯“彎腰事權(quán)貴”，對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀中的一些問(wèn)題總是愛(ài)發(fā)表意見(jiàn)，自己管不著也要說(shuō)上幾句，就象人體內(nèi)的白細(xì)胞明知道癌細(xì)胞一天殺不完的，但還是想要一天殺完，結(jié)果弄的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其是“又愛(ài)又恨”，自己也是“上不著天，下不著地”的，眼見(jiàn)著不行的升職或是在外重新一片新天地，這種人是屬于“知識(shí)分子”型的，拿著不多的工資確為企業(yè)作出貢獻(xiàn)，他們把企業(yè)比做自己的家，是企業(yè)中的“健康衛(wèi)士”——可惜李世民只有一個(gè)；第四種人就是那種企業(yè)中最最常見(jiàn)的，心情好的時(shí)候多做一點(diǎn)，不好了就少做一點(diǎn)，風(fēng)聲大了多做一點(diǎn)，風(fēng)聲小了少做一點(diǎn)，可謂是“隨遇而安”，把企業(yè)當(dāng)作一棵大樹(shù)，自己呢樹(shù)下乘涼避暑，他們是企業(yè)中重要的執(zhí)行者，沒(méi)有他們企業(yè)中的很多工作都將沒(méi)有人做，是企業(yè)中的“實(shí)干家”。 企業(yè)中出現(xiàn)這種人員分化，其問(wèn)題的根結(jié)就在于企業(yè)文化和現(xiàn)實(shí)工作的差異。管理者追求短期的績(jī)效或業(yè)績(jī)，而員工通過(guò)自己的工作，沒(méi)有得到最初所說(shuō)的或所提出的，破壞了員工自身的心理暗示，導(dǎo)致了員工對(duì)企業(yè)的不負(fù)責(zé)任感逐漸加劇，最終導(dǎo)致信任體系的解體�？梢哉f(shuō)企業(yè)管理者如果不能理解企業(yè)文化中的“平等、信任、尊重、合作”，同時(shí)摒棄短期的機(jī)會(huì)主義行為的話，要想改變員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)，提高企業(yè)文化在員工潛意識(shí)中的作用是不可能的。尤其對(duì)于我們這種服務(wù)性企業(yè)，員工的工作主觀意愿對(duì)工作的影響有著極大地影響。當(dāng)一位顧客前來(lái)購(gòu)物時(shí)，一位員工在做好本職崗位的銷售工作時(shí)，她如果能多說(shuō)一句話：“您看，您剛購(gòu)買的……配上……很好，這樣的商品在…樓有售，您可以去看一看，這樣的配合是很符合您的！”顧客在來(lái)到這個(gè)專柜購(gòu)物時(shí)，員工如果能象上一位一樣多說(shuō)一句話，那么顧客絕對(duì)不會(huì)是單單購(gòu)買一件商品了，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的利潤(rùn)。我們?nèi)绻�以本職崗位的工作�?lái)衡量上面員工的工作的話，她們?cè)诓徽f(shuō)最后一句話的情況下，也就已經(jīng)完成了她們的本職工作，而且是做得很好了——已經(jīng)賣出了商品，已經(jīng)獲得了收益。但這最后一句話絕對(duì)不是我們通過(guò)所謂規(guī)章所能達(dá)到的，因?yàn)樵诒緧徫簧纤�的工作已�?jīng)是優(yōu)秀了，這種行為是完全依賴于員工自身工作的主觀性，是需要通過(guò)健康的企業(yè)文化來(lái)培養(yǎng)并逐步形成的。 要想達(dá)成健康的企業(yè)文化，企業(yè)中首先要做的就是教育企業(yè)管理者，與前面所說(shuō)的教育員工有著明顯的反差。在任何企業(yè)中都只有教育員工的事，哪里會(huì)有教育管理者的可能？管理者只能是提升，難道還要被員工教育？企業(yè)中的文化氛圍的形成是依托于企業(yè)中的管理者，可以說(shuō)管理者的風(fēng)格和作風(fēng)對(duì)企業(yè)文化有著很大的影響，一個(gè)獨(dú)裁的管理者和放權(quán)的管理者形成的企業(yè)文化絕對(duì)是不同的，一個(gè)是唯唯諾諾，一個(gè)是敢于轉(zhuǎn)變，如果企業(yè)管理者自身不發(fā)生改變，任何企業(yè)文化形式上的改變都將會(huì)是極度困難的。所以一個(gè)企業(yè)要想建立起符合自身的企業(yè)文化，首先就要教育自己的管理者，讓他們首先樹(shù)立起企業(yè)文化的觀念，明晰什么是企業(yè)文化，理解企業(yè)文化在企業(yè)中的作用和角色，然后通過(guò)他們?cè)谄髽I(yè)中的橋梁作用，向下傳遞和執(zhí)行。 通過(guò)企業(yè)文化的建立，企業(yè)最終會(huì)失去對(duì)員工的監(jiān)控，企業(yè)不再有復(fù)雜的制度和人員來(lái)進(jìn)行這些活動(dòng)；得到的則是監(jiān)督管理費(fèi)用的下降，員工主觀能動(dòng)性的積極提升帶來(lái)的工作質(zhì)量和數(shù)量的提高，從而為企業(yè)創(chuàng)造出更大效益。