管理中的“陰陽學(xué)”

　　吉姆柯林斯（JimCollins）和杰里波拉斯（JerryPorras）在他們所著的《基業(yè)長(zhǎng)青》（BuiltToLast）一書中，對(duì)一直保持成功的企業(yè)進(jìn)行了研究，他們向管理者們建議：要放棄“非此即彼的專制邏輯”。 　　我們常常聽到這些似是而非的說法：產(chǎn)品要么高質(zhì)量，要么低成本；公司發(fā)展戰(zhàn)略要么漸進(jìn)穩(wěn)妥，要么大膽果斷；公司高管的注意力要么集中在短期利潤(rùn)上，要么集中在長(zhǎng)期回報(bào)上……但《基業(yè)長(zhǎng)青》一書的兩位作者寫道，有遠(yuǎn)見的公司根本不接受這些說法，相反，他們會(huì)設(shè)法同時(shí)追求一般觀念所認(rèn)為的那種有沖突的目標(biāo)。 　　在其他有影響力的商業(yè)作家的作品中，也貫穿著這種陰與陽的主題。很多大型公司現(xiàn)在根據(jù)“平衡記分卡”來對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)估，該業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)由羅伯特卡普蘭（RobertKaplan）和戴維諾頓（DavidNorton）設(shè)計(jì)，旨在讓管理人員關(guān)注一系列在通常情況下相互矛盾的目標(biāo)。 　　與此類似，查爾斯奧雷利（CharlesO‘Reilly）和邁克爾托什曼（MichaelTushman）告訴管理者們，他們需要構(gòu)建“陰陽兼顧組織”，能夠同時(shí)進(jìn)行激進(jìn)和漸進(jìn)式創(chuàng)新。 　　理論上講，這些想法似乎與日復(fù)一日的辛苦工作相距甚遠(yuǎn)。但是，很多勤于思考的企業(yè)主管們也會(huì)告訴你，管理就是調(diào)和相互矛盾的需求。 　　毫無疑問，所有的首席執(zhí)行官都希望更好地了解客戶并提供創(chuàng)新的新產(chǎn)品，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建他們的公司。但是他們不能無視多快好�。╠omorewithless）的壓力。如今，很少有公司擁有市場(chǎng)主導(dǎo)地位（如微軟），也很少有企業(yè)享有避免競(jìng)爭(zhēng)的法規(guī)保護(hù)（如衛(wèi)生保健供應(yīng)商），所以，他們必須不斷縮減規(guī)模、重組和業(yè)務(wù)外包。 　　最近由戰(zhàn)略咨詢公司貝恩公司（Bain&Co）進(jìn)行的年度管理工具調(diào)查顯示，全球各地的公司都存在著增長(zhǎng)與效率這兩大目標(biāo)的矛盾與沖突。貝恩公司詢問了900名企業(yè)高管，讓他們說出其公司所使用的管理工具，并對(duì)每種管理工具打分。 　　五種最頻繁應(yīng)用的工具包括客戶關(guān)系管理（CRM）和客戶分類。尤其是客戶關(guān)系管理，在后網(wǎng)絡(luò)時(shí)代一度失寵，而當(dāng)管理者們發(fā)現(xiàn)構(gòu)建客戶關(guān)系并不僅僅是購(gòu)買CRM軟件時(shí)，它又重新得到人們的青睞。以客戶為中心的理念得以回歸。 　　但就像這次調(diào)查所清楚顯示的，滿足客戶需求與對(duì)成本的明確關(guān)注實(shí)現(xiàn)了平衡。最廣泛使用的工具中，排名靠前的還有外包業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程再造。20世紀(jì)90年代初期，業(yè)務(wù)流程再造曾是殘酷裁員的代名詞。 　　據(jù)此，我們對(duì)2005年前后管理的重點(diǎn)問題有了簡(jiǎn)單的印象：想要通過更好地了解客戶實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的愿望，與減少單位成本的無情壓迫相對(duì)立。 　　在大型公司的表現(xiàn)中，也能夠看到這種矛盾的共存。這個(gè)夏天的商業(yè)報(bào)道（businesspages）中，充斥著公司裁員的新聞，涉及的公司從惠普（Hewlett-Packard）到好時(shí)（Hershey），從路透社（Reuters）到福特（Ford）。 　　那么當(dāng)這些想要降低成本的首席執(zhí)行官表示其策略是基于創(chuàng)新和新產(chǎn)品時(shí)，他們是否毫無誠(chéng)意？通常答案是否定的。但是他們的工作依賴于遠(yuǎn)離“非此即彼的專制邏輯”。 　　比如，今年為了縮減其龐大的信息技術(shù)服務(wù)部門的成本，IBM要減少1.45萬個(gè)職位（主要是在歐洲）。而外包業(yè)務(wù)的需求仍在繼續(xù)增長(zhǎng)。事實(shí)上，IBM正在努力勸說其客戶，除了將IT，也將人力資源、客戶服務(wù)和金融管理業(yè)務(wù)外包。 　　障礙在哪里呢？雖然直到最近，藍(lán)色巨人IBM（BigBlue）依然是公司IT外包業(yè)務(wù)的首選對(duì)象，因?yàn)檫@個(gè)藍(lán)色巨人讓人放心。但I(xiàn)BM正面臨著來自異軍突起的印度外包服務(wù)供應(yīng)商的嚴(yán)峻競(jìng)爭(zhēng)，后者以更低的費(fèi)用提供與IBM相類似的服務(wù)。如果讓自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距太大，IBM將無法承受。所以，在IBM總部的走廊里，陰陽必須以某種方式共存。 　　金融時(shí)報(bào)商學(xué)院（FTSummerSchool）有意對(duì)這些錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)象進(jìn)行思考總結(jié)。倫敦商學(xué)院（LondonBusinessSchool）的唐納德蘇爾（DonaldSull）將運(yùn)用他淵博的學(xué)識(shí)，對(duì)“嶄露頭角的市場(chǎng)優(yōu)勝者”——中國(guó)、巴西、印度和世界其它地方的公司進(jìn)行評(píng)論，這些公司能夠與公認(rèn)的龍頭企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)，并且取得成功。他認(rèn)為，三星公司（Samsung）這種先行企業(yè)早期所取得成功，能讓人感覺到市場(chǎng)上下一步將出現(xiàn)什么。 　　約翰哈格爾（JohnHagel）和約翰思雷布朗（JohnSeelyBrown）曾分別在麥肯錫（McKinsey）和施樂公司（Xerox）任職。他們將對(duì)采用“離岸業(yè)務(wù)”（將工作轉(zhuǎn)移到新出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)體中）的公司進(jìn)行批評(píng)，因?yàn)檫@些公司僅將此項(xiàng)業(yè)務(wù)視作降低成本的工具。他們認(rèn)為，聰明的管理者會(huì)認(rèn)識(shí)到，中國(guó)、臺(tái)灣和印度能夠提供世界水平的技術(shù)，涵蓋了從半導(dǎo)體設(shè)計(jì)到呼叫中心管理行業(yè)。他們認(rèn)為，離岸業(yè)務(wù)為西方公司提供了“更好、更快”的機(jī)遇。 　　從貝恩調(diào)查得出的一個(gè)相關(guān)信息是，在過去十年中，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)從少數(shù)人關(guān)注主題變成了主流管理工具。所以我們?cè)儐柫寺槭±砉�學(xué)院斯隆商學(xué)院（SloanSchoolofManagement）的約施謝菲（YoshiSheffi），請(qǐng)他對(duì)最近的思潮做一個(gè)概括。 　　他的看法是：今天的供應(yīng)鏈不僅需要有效率，還要有活力，并且能對(duì)市場(chǎng)情況變化做出回應(yīng)。他建議了一系列能夠提供幫助的技巧。 　　哥倫比亞大學(xué)的蘇德哈卡巴拉康德蘭（SudhakarBalachandran）談到，成本會(huì)計(jì)規(guī)律是如何從制造業(yè)轉(zhuǎn)移到服務(wù)經(jīng)濟(jì)中。而該規(guī)律本身也得到了發(fā)展。除了衡量提供一種產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)金成本，聰明的公司還會(huì)考慮這個(gè)過程中占用到的資產(chǎn)。 　　這種搗弄數(shù)字的方式將注意力放在資產(chǎn)負(fù)債表效率上。他說道，如果做得好，它同樣能夠提供一種綜合觀點(diǎn)，讓人們知道哪些業(yè)務(wù)真正有利可圖。對(duì)于任何想認(rèn)真制定增長(zhǎng)計(jì)劃的公司來說，這些洞察都必不可少。 　　因此，即使像成本會(huì)計(jì)這樣看起來封閉型的管理工具，也能夠被用來預(yù)告創(chuàng)新和增長(zhǎng)。管理和做木工活一樣，工具就是工具。工匠的手藝和目標(biāo)決定最終結(jié)果。想基業(yè)長(zhǎng)青還是失敗？答案就掌握在您的手里。