老板：我為什么要離開你

員工離職是人才市場化的重要標(biāo)志，我們不可能設(shè)定太多的條條框框去限制他的流動，“流水不腐，戶樞不蠹”，保持適度的員工流動率能夠不斷為企業(yè)帶來新的活力，淘汰不合格員工，引進高素質(zhì)人才，推動企業(yè)早日實現(xiàn)組織愿景。但是，如果員工流動超過適當(dāng)?shù)谋嚷�，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的員工隊伍的支撐，尤其是沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業(yè)必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風(fēng)險。民營企業(yè)在中國已進入穩(wěn)定的、良性的發(fā)展時期。然而調(diào)查顯示，民營企業(yè)的人員流動率平均仍在50%左右，這遠遠高于其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)正常運轉(zhuǎn)應(yīng)該保持15%的員工流動率的要求。 一、員工的因素。 一般來說，從企業(yè)中離開的往往是核心員工，企業(yè)的核心員工一般都為知識型員工，與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個性特點。 首先，他們具有專業(yè)的知識和技能，了解自身的知識和技能對于企業(yè)的價值，工作上具有較強的自主性，因此他們對于所從事專業(yè)的忠誠往往超過對企業(yè)的忠誠；其次，他們追求自我價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，因此他們有很強的學(xué)習(xí)意愿，渴望獲得教育和培訓(xùn)機會來更新知識；再次，他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；最后，他們希望到更多優(yōu)秀的企業(yè)中去學(xué)習(xí)新的知識，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們就會選擇流動來獲得自身價值的增值。 這些個性特征使民營企業(yè)的核心員工本身就有較高的流動意愿，他們在企業(yè)的發(fā)展中往往不斷的轉(zhuǎn)換服務(wù)對象，在持續(xù)的輪回中追求一種個人期望與現(xiàn)實的結(jié)合，不希望終生為一個組織服務(wù)。 二、企業(yè)的因素。 人力資源的作用正越來越被企業(yè)家所認(rèn)識，企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，員工所產(chǎn)生的成本往往比他創(chuàng)造的價值更能引起注意，這個階段的最大特點是企業(yè)缺乏對員工的尊重和信任。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識到員工自覺工作和被動工作所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力，但還是不能將人力資源的投入與產(chǎn)出做以經(jīng)濟分析。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識到要把人當(dāng)作資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值，此時人力資源往往被擺在了重要的戰(zhàn)略地位。 而目前國內(nèi)相當(dāng)多數(shù)的民營企業(yè)對員工的管理處于第一和第二階段，企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味地把員工的工作強度加大，而壓低工資，把繳納各項社會保險費的基數(shù)壓到最低限度。根據(jù)調(diào)查分析，民營企業(yè)在管理上的不到位造成員工高流失率的主要原因有： l、工作職責(zé)設(shè)計不合理 多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人加在接工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班補貼，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)的經(jīng)營壓力增大，進而對各崗位的工作職責(zé)設(shè)計上突出了其勞動強度，很多企業(yè)都希望能擁有一人多才的員工，從人力成本上進行成本的控制。因此就形成了一些崗位的設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，等到員工發(fā)現(xiàn)自己的付出和回報得不到對等時，必然會選擇離開。 2、激勵措施不當(dāng)，不能很好的處理員工關(guān)系 民營企業(yè)在管理狀態(tài)上；大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎勵，也就是我們常常提到的所謂“負(fù)激勵”。更有甚者隨意對員工做出開除的決定，體現(xiàn)了民營企業(yè)的劣根——老板高于法律！當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過多則適得其反。但過度的使用則會使“人性化管理”趨于邊緣化和流于形式，使公司一直提倡的“人本管理”處于很尷尬的局面。有研究表明：當(dāng)員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。 民營企業(yè)在定義企業(yè)和員工關(guān)系的時候往往還是以傳統(tǒng)的觀念來看待，認(rèn)為我是老板，是我養(yǎng)活了你，給了你生存的機會，因此你應(yīng)該滿足我對你提出來的要求。沒有真正的超脫這種純粹的雇傭關(guān)系，實質(zhì)上我們知道，在經(jīng)濟利益下企業(yè)和員工實質(zhì)上是一種雙贏關(guān)系，共同創(chuàng)造財富進而共享成果�，F(xiàn)代企業(yè)的觀念是需要把員工從企業(yè)的雇員變成企業(yè)的合作伙伴。而民營企業(yè)這種對員工關(guān)系的管理不當(dāng)也成為導(dǎo)致員工離職的一個原因。 3、員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn) 一般來說，人們應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。我們注意到一些獵頭公司在進行挖角時，他們會詳細的了解目標(biāo)人員的情況，挖掘他的核心需求，其中最關(guān)鍵的就是如何能達成目標(biāo)人員在未來企業(yè)的職業(yè)發(fā)展。員工離職去了新的公司或新的崗位，他們會首先關(guān)注新的職位是否更有成長性，對個人的發(fā)展更有幫助。實質(zhì)上就是個人的成就是否能夠在企業(yè)里順利實現(xiàn)，自己的職業(yè)能否得到長期增值。 企業(yè)在對員工的能力、行為、業(yè)績表現(xiàn)提出明確要求或期望時，員工也同時在希望企業(yè)對自己的工作回報作出承諾，職業(yè)發(fā)展計劃就是一種承諾的方式，他回答了員工能在這個企業(yè)走多元，走多久的問題，如果員工能得到滿意答案，自然會留下來。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，企業(yè)也不完全具備營造留人環(huán)境的能力，這種情勢下，員工自身的發(fā)展空間受限，也就會選擇離開了。 4、企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂 這里存在兩個方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不明確、缺乏基本的管理制度，最為突出的就是一旦企業(yè)出現(xiàn)明顯的內(nèi)耗現(xiàn)象，就會導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做好，即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期一滿就離開了。 5、企業(yè)文化建設(shè)或工作氛圍不能為員工所認(rèn)同 企業(yè)文化被定義為在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價值觀、認(rèn)同感，加強了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破它們之間的障礙，對以整個企業(yè)為載體的核心能力的營造無疑十分關(guān)鍵。但由于企業(yè)文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營造會有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。 民營企業(yè)由于其發(fā)展的歷史較短，還沒有形成由長期積累和沉淀下來的組織價值觀，往往認(rèn)為“企業(yè)文化就是老板文化”，這種企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運作，使本來具備無限生機的民營運行機制無法發(fā)揮作用，在一些發(fā)展較為成熟的行業(yè)，這要求民營企業(yè)內(nèi)要有一支勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)團隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定位），塑造尊重人才的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。 6、薪酬缺乏競爭力 人才流失最直接的原因大多數(shù)是因為薪酬競爭難以低檔，薪酬永遠是吸引人的一個重要指標(biāo)。有人這樣說過“只要對方開出兩倍于你的價碼，你怎么強調(diào)公司文化、發(fā)展空間等都用處不大。因為薪水是一個人總收入水平的根本性指標(biāo)。這也是符合馬斯洛需求理論的”。除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高，也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到位，或者說企業(yè)整體人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì)量都有待改進。（李順臣）