耐克文化之個性化營銷（一）

一、 背景資料 耐克公司創(chuàng)建于60年代，當(dāng)時公司首席執(zhí)行官菲爾·奈特斷定高檔優(yōu)質(zhì)跑鞋定會有銷路，于是發(fā)動了一場制鞋業(yè)的革命。到80年代，他又把紅紅火火的運(yùn)動鞋公司變成了一部營銷機(jī)器。自1986年以來，該公司的股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出全美1000家公司中，該公司排在前10名之內(nèi)。目前，該公司變成了一部體育運(yùn)動機(jī)器，主辦高爾夫球錦標(biāo)賽之類的賽事，同時還銷售運(yùn)動器械和服裝。 　　 二、耐克文化的個性 　�。ㄒ唬┌压�司文化個性化 　　“體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動員精神”是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普·耐特創(chuàng)立的。 　　耐克公司初創(chuàng)時為藍(lán)帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學(xué)時寫的一篇論文為模擬創(chuàng)建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標(biāo)：打敗阿迪達(dá)斯，讓越來越多的運(yùn)動員穿上日本生產(chǎn)的高質(zhì)量低價格的跑鞋——Tigers（虎牌）。 　　作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運(yùn)營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學(xué)田徑隊，成為專業(yè)中長跑隊員后，他對體育用品的激情被磨掉了。后來他曾在波蘭price 　　waterhouse當(dāng)了5年會計師，他的商業(yè)意識也就是在那時培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾·鮑爾，總是給他的明星運(yùn)動員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拼命提高他或她的成績，徑賽運(yùn)動員的信條是：“沒有端點(diǎn)”。而price 　　waterhouse給了的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運(yùn)動員的個人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié)調(diào)的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍(lán)帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開始設(shè)計帶本公司商標(biāo)的鞋，并在亞洲生產(chǎn)。 　　永不停息是耐克的公司文化。當(dāng)時，在美國運(yùn)動鞋市場占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運(yùn)動鞋，因為運(yùn)動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數(shù)人向往的形象，運(yùn)動鞋即將流行起來，但以阿迪達(dá)斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢，“耐克”卻跑步進(jìn)入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華爾餅干”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)，這項看上去很簡單的產(chǎn)品革新推動了奈特的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開市場，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發(fā)展起業(yè)，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費(fèi)巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、實驗生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場最新穎和工藝最先進(jìn)的。這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計的。這些風(fēng)格各異，價格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發(fā)展的行業(yè)里是個非常吸引人的形象。 靠著永不停息的企業(yè)理念，到了1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市及其強(qiáng)勁推銷，市場占有率達(dá)33%，終于擠進(jìn)原來的阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達(dá)到50%，遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，而奈特本人也跑步進(jìn)入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經(jīng)培育出一種精心設(shè)計的文化，耐克一位老資格的經(jīng)理曾回憶：“那就像是在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物�！泵�6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯(lián)歡會以“針鋒相對”著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責(zé)。耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境，他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了，工作時間應(yīng)像家一樣自由。 　　耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時間在“校園”里的運(yùn)動休閑中心運(yùn)動兩小時，然后一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克公司的管理并不嚴(yán)謹(jǐn)，但是必須打破阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈信念把整個隊伍團(tuán)結(jié)在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的�！庇捎诎⒌线_(dá)斯屬于正統(tǒng)派，耐克能夠非常重視認(rèn)可那些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運(yùn)動員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界里的詹姆·迪安，對業(yè)余運(yùn)動員聯(lián)合會嗤之以鼻；“愛鬧別扭”的伊蕾·納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運(yùn)動員經(jīng)耐克資助后，使耐克公司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進(jìn)取活力的形象。奈特對自己創(chuàng)辦的公司一往情深，就像對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務(wù)，只要他認(rèn)為需要，每天都事必躬親，出出進(jìn)進(jìn)辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進(jìn)他的屋子，奈特發(fā)牢騷說：“一旦讓人們進(jìn)你的屋子，他們便會整天進(jìn)進(jìn)出出，而我需要的是思考問題�！� 　　耐克憑著自己的企業(yè)精神最好終在美國市場打敗阿迪達(dá)斯，但當(dāng)銳步作為主要競爭對手于80年代初冒出來之后，耐克公司以生產(chǎn)男士體育為重點(diǎn)的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預(yù)見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克公司，成為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到啟發(fā)，他制定了管理細(xì)則，以此支持維護(hù)商標(biāo)信譽(yù)的中心工作。1981年，他著手對公司內(nèi)部進(jìn)行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運(yùn)動鞋，這樣就加快了產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程，他通過建立一套生產(chǎn)、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結(jié)果是，公司群策群力開發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強(qiáng)大的、具有轟動效應(yīng)的形象。 　�。ǘ�）營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的動力來自文化理念的創(chuàng)新 　　塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。奈特認(rèn)為，青少年的模仿能力極強(qiáng)，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會成為模仿的對象，因此只要設(shè)法讓最有魅力的運(yùn)動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨(dú)特精神氣質(zhì)，即完美且充滿活力的工作作風(fēng)。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時也成為千萬喜愛運(yùn)動者的偶像�，F(xiàn)在耐克成為銷售額達(dá)40億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè)評論家罵道：“奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結(jié)合而產(chǎn)生的普通矛盾心理的避雷針�！蹦翁刈约阂舱J(rèn)為：“當(dāng)你的家業(yè)越來越大時，你必須注意使企業(yè)降溫，但千萬不要把火熄滅掉。”在美國，雖然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標(biāo)有耐克公司的商標(biāo)Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降，耐克公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鍪菤W洲和日本，但這兩個國家的經(jīng)濟(jì)卻不怎么景氣。 　　問題的核心在于，過去幾年曾推動耐克公司發(fā)展的消費(fèi)者——青少年及20出頭的年輕一代已經(jīng)紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災(zāi)的運(yùn)動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點(diǎn)商業(yè)氣的產(chǎn)品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達(dá)到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現(xiàn)在只值13億美元。很多分析家認(rèn)為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計，1995年，耐克的利潤將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結(jié)果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現(xiàn)一點(diǎn)好轉(zhuǎn)，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經(jīng)飽和的美國市場再次實現(xiàn)他曾創(chuàng)造的那種增長，已經(jīng)不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事；怎樣才能既實現(xiàn)上述目標(biāo)，又不喪失對公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深莫測而又孤僻。 （三）進(jìn)一步改革創(chuàng)新、實施營銷新策略 　　為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋運(yùn)動鞋等多種訓(xùn)練用鞋。他還將致力于擴(kuò)大范戴克主管的資金達(dá)2億美元的房租外運(yùn)動品部門。旅游鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中惟一熱門的產(chǎn)品。戶外運(yùn)動用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產(chǎn)量已增長了1倍，利潤也高出1倍數(shù)。奈特信心十足地認(rèn)為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達(dá)到5億美元。 　　同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點(diǎn)對準(zhǔn)了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運(yùn)動員認(rèn)可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點(diǎn)令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回?fù)艄�眾對耐克公司的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾·喬丹穿著芝加哥White 　　Sox的隊服出現(xiàn)在成年棒球春季回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機(jī)會，把它弄成一次旅游商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。 　　在策劃企業(yè)形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前6—8個月就預(yù)訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予10%的折扣。結(jié)果，由于耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一時他們對市場的估計出現(xiàn)差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們?nèi)ピ囋囘\(yùn)氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當(dāng)耐克公司按照已經(jīng)達(dá)成的交易開始發(fā)貨時，它就已經(jīng)領(lǐng)先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個強(qiáng)大的后勤體系，比我們的后勤體系要強(qiáng)大的多。”