企業(yè)定位的法則：尋找原點(diǎn)

　　大有大策略，小有小活法。只要準(zhǔn)確切脈，對(duì)癥下藥，企業(yè)就能不負(fù)“把信帶給加西亞”的使命。  　　繪制任何復(fù)雜的圖形，最基本的操作都是從坐標(biāo)中找出原點(diǎn)的位置。對(duì)企業(yè)而言，明確自身定位才是構(gòu)造“大廈”的根基。  　　利潤(rùn)只是目標(biāo)之一  　　“我們極力工作（以求實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)），因?yàn)闆]有恐懼，我們可以做更激烈的事情。”  　　—索尼創(chuàng)始人井深大  　　人們常說，利潤(rùn)決定一切。實(shí)則不然，很多時(shí)候，成功的企業(yè)在準(zhǔn)確為自身定位時(shí)，需要考慮的，不只是一個(gè)利潤(rùn)這么簡(jiǎn)單。  　　每個(gè)企業(yè)都在發(fā)揮一定的功能。企業(yè)功能包含經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、經(jīng)營(yíng)范圍、目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)輻射半徑、業(yè)內(nèi)地位等。企業(yè)功能定位反映的不是歷史和現(xiàn)狀，而是方向與目標(biāo)。企業(yè)功能定位反映的既包括在今后一定時(shí)期要做的事，也包括企業(yè)在今后一定時(shí)期把事做到什么程度。  　　這是一種企業(yè)信念、一種追求。  　　井深大于1945年在日本戰(zhàn)敗的廢墟中創(chuàng)立索尼時(shí)，僅擁有7位員工和1600美元的個(gè)人儲(chǔ)蓄。除了勉強(qiáng)應(yīng)付日常的生存問題外，他做出了一項(xiàng)“另類”決定—制定一份公開說明書，為自己新創(chuàng)的公司確定宏大的理念：“公司目標(biāo)：動(dòng)力十足地追求科技活動(dòng)以及用生產(chǎn)來復(fù)興日本和提升國(guó)家文化的運(yùn)動(dòng)；把先進(jìn)科技應(yīng)用在公眾生活中……管理方針：我們要消除任何不當(dāng)追求利潤(rùn)的行為始終強(qiáng)調(diào)實(shí)用與根本的工作，而不是只追求成長(zhǎng)；我們歡迎科技上的難題，并且專注高度精密，對(duì)社會(huì)有重大用處的技術(shù)產(chǎn)品，而不計(jì)較數(shù)量的多寡……”這份極具理想主義的說明書到今天還一直是索尼的指導(dǎo)力量，并被稱為“索尼的先驅(qū)精神”。  　　福特也做過同樣的事。20世紀(jì)80年代公司3年內(nèi)凈虧損33億美元時(shí)，福特的管理層暫停下來，澄清公司經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)方針……“把利潤(rùn)放在人和產(chǎn)品之后是福特公司造就的奇跡�！备Ｌ毓�司前CEO唐。皮特森如是評(píng)價(jià)。  　　核心價(jià)值是企業(yè)常勝不衰的根本信條。而良好的目的可以用來常年指導(dǎo)和激勵(lì)組織。正如迪斯尼深入人心的宣言：“用我們的想像力，帶給千百萬人快樂�！闭{(diào)查表明，大多數(shù)公司因在他們的核心理念中宣示核心價(jià)值和目的而受益。因此，定出公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)，使之成為核心理念中明白、特定的部分，的確大有用途。  　　勝人先勝己  　　“別只求勝過同輩或前輩。要設(shè)法勝過你自己�！�  　　—1994年諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)得主威廉·�？思{  　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆。兩者相比較，更難也更容易被忽視的，是“知己”。企業(yè)發(fā)展也是同理，如何認(rèn)清形勢(shì)，找到最適合自己的位置恐怕是很多企業(yè)家最關(guān)心的話題之一。杰格迪什。謝斯等著的管理書籍《三法則》為幫助企業(yè)進(jìn)行自身定位提供了簡(jiǎn)單清晰的架構(gòu)與指導(dǎo)方向。  　　杰格迪什。謝斯將參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)分為三類：通才型企業(yè)、專家型企業(yè)以及位于兩者之間的壕溝型企業(yè)。書中指出，在自然進(jìn)化的行業(yè)中，通才型企業(yè)一般為行業(yè)中處于壟斷地位的少數(shù)幾個(gè)大公司（數(shù)量通常為3個(gè)），他們控制70%～90%的市場(chǎng)；每個(gè)專家型企業(yè)通過吸引一小群有特別需求的顧客，控制市場(chǎng)的1%～5%；而那些掉進(jìn)“壕溝”中的公司通常只占有市場(chǎng)的5%～10%，它們無法有效地和排名前3位的公司以及專家型企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)。  　　“大”路朝天  　　由這個(gè)理論來分析，索尼、日立和三星在一定程度上應(yīng)歸屬于通才型企業(yè)。在消費(fèi)電子這個(gè)領(lǐng)域，這3家企業(yè)有著“關(guān)注高銷量”、“強(qiáng)調(diào)規(guī)模和速度”、“提供全線產(chǎn)品和服務(wù)”、“單一或兩個(gè)品牌形象”等共同特點(diǎn)，擁有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)力不容忽視。以韓國(guó)三星為例，其原先的身份是一家半導(dǎo)體廠商，而現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍從移 動(dòng)電話到數(shù)字電視、MP3、DVD播放機(jī)，營(yíng)業(yè)收入持續(xù)上漲。最新發(fā)布的年報(bào)顯示，2003財(cái)年其總收入362.8億美元，營(yíng)業(yè)收入為59.9億美元，凈收入為49.6億美元，較上年同期有顯著增長(zhǎng)。  　　“通過單一或兩個(gè)全球品牌進(jìn)行世界級(jí)營(yíng)銷活動(dòng)和廣告宣傳”是《三法則》給通才型企業(yè)們的建議。提供全線產(chǎn)品的企業(yè)，其產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)滿足各種顧客到需求。因此，這類公司定位應(yīng)當(dāng)足夠?qū)挿�，以便使得所有的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)都能夠使用�；ㄙM(fèi)太多精力去推出和維持太多品牌是不明智的。此外，尋求適當(dāng)合作，重視低成本和產(chǎn)品差異化，并隨時(shí)警惕其他對(duì)手動(dòng)向都是通才型企業(yè)們需要時(shí)刻謹(jǐn)記在心的不二法則。  　　對(duì)于通才型企業(yè)，要想繼續(xù)保持良好狀態(tài)，持續(xù)盈利，“創(chuàng)新”很重要。2003年是三星“創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)”的第10個(gè)年頭。從最初只是購買外國(guó)微型芯片和消費(fèi)類電子產(chǎn)品，到后來轉(zhuǎn)為建立自己的研發(fā)隊(duì)伍，再到從研發(fā)芯片為主轉(zhuǎn)為技術(shù)多樣化開發(fā)、產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng)，10年期間，三星總銷售額增長(zhǎng)了6倍之多。嘗到甜頭的三星公司如今又提出了“二次創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)”的口號(hào)。  　　當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)時(shí)刻改變著市場(chǎng)格局，3巨頭的地位也并非一成不變。仍以消費(fèi)電子行業(yè)為例：收音機(jī)鼎盛時(shí)代，三巨頭是美國(guó)的通用電氣、西屋電子和艾默生公司；隨著電視成為這個(gè)行業(yè)的主力軍，RCA和Zenith占據(jù)了內(nèi)圈，將西屋電子和艾默生逼到邊緣。而當(dāng)電子技術(shù)從真空管發(fā)展到固態(tài)零部件時(shí)，制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位逐漸被索尼、東芝等日本公司所取代。  　　而根據(jù)近年公布的財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)不難看出，在目前的消費(fèi)電子市場(chǎng)格局中，日本的日立、松下、索尼，韓國(guó)的三星，歐洲的飛利浦、Magnavox以及美國(guó)的湯姆森、RCA、通用電氣之間正在展開一場(chǎng)激烈的市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪戰(zhàn)。這場(chǎng)戰(zhàn)斗將決定哪些公司會(huì)成為全球性的通才型企業(yè)。  　　“小”亦有道  　　企業(yè)一定要做得越大越好嗎？有則寓言可以給我們啟示：森林中，一只小老鼠不慎落入沼澤被陷住無法動(dòng)彈。正好有只大象路過，它伸出長(zhǎng)鼻子將小老鼠救了出來。老鼠感激無比，承諾以后若大象有困難也一定同樣施以援手。自負(fù)的大象不以為然。后來，大象不幸被林中獵人布的網(wǎng)緊緊套住，百般不得脫身。正無計(jì)可施，上次被救的老鼠來了，三下五除二便用鋒利的牙齒將網(wǎng)咬破，還大象以自由。大象由此明白，“大”固然好處多多，“小”也自有其妙處無窮。  　　小企業(yè)也一樣，在靈活性和對(duì)市場(chǎng)的了解上，比大企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)。與巨頭企業(yè)相對(duì)的市場(chǎng)另一端，每個(gè)專家型企業(yè)幾乎完全控制著它所占據(jù)的細(xì)分市場(chǎng)，或遙遙領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以致他們無法望其項(xiàng)背，從而無法對(duì)它構(gòu)成威脅。對(duì)于這些專家型企業(yè)，成功的秘訣在于“把市場(chǎng)切割成不同風(fēng)味的小塊蛋糕”。正如《定位》一書所言：你的陣地應(yīng)足夠狹小，小到足以守住而大的廠商又無暇顧及。例如只提供短途客運(yùn)服務(wù)的美國(guó)西南航空公司，它們?cè)诿绹?guó)航空業(yè)大肆并購重組之際，依然保持著自己在這一領(lǐng)域的良好發(fā)展空間。  　　找準(zhǔn)自己的定位是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。專家為專業(yè)型企業(yè)開出的藥方，是“保持獨(dú)特性和市場(chǎng)份額；進(jìn)行目標(biāo)營(yíng)銷，避免細(xì)分市場(chǎng)潛變；避開固定成本；建立進(jìn)入壁壘……”專家型企業(yè)經(jīng)常面臨著成為通才型企業(yè)的誘惑。對(duì)于這類企業(yè)，一旦盲目增長(zhǎng)，冒險(xiǎn)進(jìn)入以規(guī)模為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，必然會(huì)落入壕溝。  　　企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于偏離了原有的專業(yè)領(lǐng)域、揚(yáng)短棄長(zhǎng)、盲目擴(kuò)張而陷入經(jīng)營(yíng)困境的事例，時(shí)有所聞。韓國(guó)大宇擁有高達(dá)650億美元的資產(chǎn)，營(yíng)業(yè)范圍涉及貿(mào)易、造船、汽車、通訊、建筑、機(jī)構(gòu)制造和金融等，在韓國(guó)經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。然而在其“世界化經(jīng)營(yíng)”擴(kuò)張戰(zhàn)略下，大宇四處出擊，在東歐諸前社會(huì)主義國(guó)家和第三世界大肆收購瀕臨停產(chǎn)的汽車廠，鯨吞了許多發(fā)展中國(guó)家的不良企業(yè)，并為此大肆舉債。然而企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，利潤(rùn)并未能隨之?dāng)U大，公司陷入債務(wù)危機(jī)。重新調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略后，曾為“萬丈高樓”的大宇集團(tuán)，如今只剩下以大宇汽車公司為核心，以汽車生產(chǎn)、銷售為主的專業(yè)集團(tuán)。由此看來，專家型企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的明智選擇，是先控制現(xiàn)有的產(chǎn)品或市場(chǎng)，然后再增加顧客認(rèn)為最有價(jià)值的產(chǎn)品線或開發(fā)新的顧客。  　　通才型企業(yè)會(huì)因激烈競(jìng)爭(zhēng)被推下壕溝，專家型企業(yè)會(huì)因盲目擴(kuò)展而落入壕溝。而落入壕溝中的企業(yè)，所面臨的命運(yùn)無非兩種，要么在關(guān)鍵時(shí)刻意識(shí)到問題并采取行動(dòng)，從而變成一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)專家型企業(yè)，要么被一個(gè)處于右側(cè)正在尋求鞏固地位的通才行企業(yè)收購。  　　沒有永遠(yuǎn)的定位  　　“除了妻兒，一切都要變！”  　　—三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)李健熙  　　“定位”本來是為了幫助企業(yè)更準(zhǔn)確找到自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在實(shí)踐中，很多企業(yè)存在一定程度上的“定位慣性”問題。即：盡管市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況都有了很大的改變，但企業(yè)卻仍然沿用原來的市場(chǎng)定位和品牌定位，結(jié)果逐漸走向弱勢(shì)。  　　“再定位”問題由此提上日程。如達(dá)爾文所說：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的”。  　　用戶需求的變化，往往是進(jìn)行再定位的最好時(shí)機(jī)之一。重新擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的定位，突破原來的市場(chǎng)限定的區(qū)域，去發(fā)掘新的消費(fèi)群與消費(fèi)者新的需求，能使企業(yè)的潛在市場(chǎng)空間比現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)大至少10倍以上。相反，如果企業(yè)不能隨著需求的升級(jí)及時(shí)調(diào)整定位，常常就會(huì)面臨品牌老化、銷售下降等問題，直到最后被新的品牌所取代。  　　全球化、信息化帶來的沖擊使得很多電子消費(fèi)類廠商長(zhǎng)出了“軟翅膀”，紛紛選擇信息領(lǐng)域以及軟件業(yè)務(wù)作為其新的業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)，向IT廠商進(jìn)發(fā)。以一向被認(rèn)為是全球性家電生產(chǎn)商的東芝為例，在其2000年的營(yíng)業(yè)總額中，IT相關(guān)領(lǐng)域就占70%，已經(jīng)完成了向IT業(yè)的轉(zhuǎn)變。  　　均屬通才型企業(yè)，且不約而同轉(zhuǎn)向軟件業(yè)務(wù)，索尼、日立與三星的情況卻不可一概而論。  　　作為轉(zhuǎn)型的重要步驟，日立公司很早就成立了軟件與服務(wù)部門，且成效斐然。翻開日立2003財(cái)年第3季度財(cái)報(bào)，可發(fā)現(xiàn)其中信息通信部門季度營(yíng)業(yè)收入達(dá)48億美元，占總季度營(yíng)業(yè)額的21%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其賴以成名的家電業(yè)務(wù)。  　　電子產(chǎn)品企業(yè)的龍頭老大索尼，從特麗瓏彩電到制造出第一個(gè)隨身聽再到巨資收購哥倫比亞，從硬件制造到音樂影視再到娛樂游戲軟件，再定位的觸角雖伸得遠(yuǎn)，所開發(fā)的軟件產(chǎn)品似乎都是圍繞自己的核心硬件產(chǎn)品擴(kuò)張整合而來。自然，這是為了實(shí)現(xiàn)“從音像設(shè)備和娛樂產(chǎn)品的制造商，發(fā)展成為全球領(lǐng)先的媒體和內(nèi)容提供商”。  　　“數(shù)字新秀”三星的軟件產(chǎn)品開發(fā)似乎沒有多少規(guī)律可循，頗有點(diǎn)“哪個(gè)賺錢做哪個(gè)”的味道，然而憑借有效的執(zhí)行決策，先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等系列因素，三星充分品嘗著成功的快樂。  　　總之，沒有一勞永逸、一成不變的定位，而持續(xù)成功的企業(yè)，往往是那些能夠隨時(shí)把握每一種可能提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素，并適時(shí)貫徹再定位的企業(yè)。  　　國(guó)企問道  　　“做企業(yè)就是斜坡上推車，沒有力氣的時(shí)候，慣性就能壓死你。”  　　—?jiǎng)?chuàng)維電子集團(tuán)董事長(zhǎng)黃宏生  　　探討中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)史，一些數(shù)據(jù)頗讓人震撼：中國(guó)企業(yè)平均壽命7年左右，民營(yíng)企業(yè)平均壽命只有3年，中關(guān)村電子一條街上5000家民營(yíng)企業(yè)中生存時(shí)間超過5年的不到9%.  　　某專業(yè)人士指出，中國(guó)很多企業(yè)之所以稍微上規(guī)模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯(cuò)越多，最根本原因就是缺乏科學(xué)的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，在勝利面前極易發(fā)昏，極易做出快速擴(kuò)張的決策，而在快速擴(kuò)張時(shí)，不注意基礎(chǔ)管理，盲目冒進(jìn)。  　　根據(jù)動(dòng)態(tài)環(huán)境以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，如何保持核心競(jìng)爭(zhēng)力是我國(guó)企業(yè)面臨的最大問題。惟有解決好這個(gè)問題，才能夠使我國(guó)企業(yè)真正走出困境，做大做強(qiáng)，更能使現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制在中國(guó)企業(yè)中扎根。  　　在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，一種產(chǎn)品不可能滿足所有或者許多消費(fèi)群體的需求，只有最精確的產(chǎn)品與市場(chǎng)分割才能夠滿足特定消費(fèi)群體的需求。就如《許可式行銷》一書中所倡導(dǎo)的“放棄70%”的消費(fèi)者，只有“放棄”才能創(chuàng)造最具特色的商品與服務(wù)�！搬槍�(duì)不同的特殊消費(fèi)族群提供特定的需求滿足”，只有在這樣的商品發(fā)展策略下，開發(fā)出多類別的新產(chǎn)品，而且使每一個(gè)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)地滿足特定消費(fèi)群體的需求，方為上策。如同中國(guó)移 動(dòng)通信公司，針對(duì)群體的需求不同，他們塑造了針對(duì)高端商務(wù)人士強(qiáng)化“全球通”的專業(yè)形象；針對(duì)年輕的時(shí)尚人群推出“動(dòng)感地帶”；針對(duì)經(jīng)常需要使用移 動(dòng)互聯(lián)的高端客戶推出“商務(wù)干線”，抓住了不同階層和偏好的消費(fèi)者的需求，使其在與中國(guó)聯(lián) 通和小靈通的競(jìng)爭(zhēng)中依然保持從容和鎮(zhèn)定。  　　數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)電子百強(qiáng)企業(yè)前10名與國(guó)外同行相比，差距在10倍～20倍之間。只有成長(zhǎng)起一大批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)，中國(guó)才能在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上得到充分發(fā)言權(quán)。面臨經(jīng)濟(jì)全球化與信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高速成長(zhǎng)所帶來的挑戰(zhàn)，各國(guó)內(nèi)企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。在瞬息萬變的環(huán)境中，唯有重新謀求自身的定位方為上策。  　　山大聯(lián)潤(rùn)的轉(zhuǎn)型可以算得上企業(yè)再定位的一個(gè)成功案例。2002年6月，山東山大聯(lián)潤(rùn)開始向軟件應(yīng)用開發(fā)轉(zhuǎn)型，撤銷了原有的核心部門—系統(tǒng)集成事業(yè)部，將十幾名系統(tǒng)集成技術(shù)人員拆分到了新成立的數(shù)字醫(yī)療、流媒體和應(yīng)用軟件三個(gè)事業(yè)部中。原主營(yíng)業(yè)務(wù)硬件集成的利潤(rùn)下降、客戶付款周期較長(zhǎng)是山大聯(lián)潤(rùn)轉(zhuǎn)型的根本原因，技術(shù)總監(jiān)邢岳林表示，新的業(yè)務(wù)方向主要是根據(jù)自身的人才狀況以及行業(yè)資源而定。通過轉(zhuǎn)型，山大聯(lián)潤(rùn)徹底擺脫了單純依靠硬件銷售與集成賺錢的老路，軟件開發(fā)成為主要的利潤(rùn)來源，同時(shí)通過軟件應(yīng)用帶動(dòng)了硬件集成業(yè)務(wù)。  　　知不足而后進(jìn)。我國(guó)的企業(yè)家們正在積極探索并向優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。管理是我國(guó)企業(yè)普遍的弱勢(shì)，如海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健所說：“和日本家電企業(yè)相比，我們?cè)谥圃臁⒐に嚰肮芾矸矫嬷辽龠�落后了將近十年。管理是中國(guó)企業(yè)參與世界競(jìng)爭(zhēng)的‘軟肋’�！本痛�，戰(zhàn)略定位為“制造專家”的海信集團(tuán)近期拜三星為師，潛心學(xué)習(xí)TPI（全員勞動(dòng)生產(chǎn)率創(chuàng)新）/TPM（全員生產(chǎn)保全）管理。TPI的精髓不是滿足于改善，而是不斷創(chuàng)新。而TPM目的在于通過對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進(jìn)行改善，積小善為大善，最終達(dá)成整體上的創(chuàng)新飛躍。  　　找準(zhǔn)位置、樹立目標(biāo)、順需而變，企業(yè)方能構(gòu)筑不會(huì)坍塌的“大廈”。（胡瀅）