哈彬鞋業(yè)的案例分析:中小企業(yè)如何整合國際資源
哈彬鞋業(yè)的案例表明:國內(nèi)中小企業(yè)在海外市場(chǎng)同樣機(jī)會(huì)多多
康榮平 柯銀斌 |文對(duì)海爾與松下這樣的規(guī)模較大的公司在跨國化經(jīng)營過程中表現(xiàn)出的共性和個(gè)性來說,共性根源于后發(fā)企業(yè)的跨國化一般模式,個(gè)性產(chǎn)生于中日兩國的文化差異以及國際市場(chǎng)環(huán)境的變化。這對(duì)中國企業(yè)的跨國化戰(zhàn)略制定與能力建設(shè),有著一定的借鑒作用。
但對(duì)絕大多數(shù)中國企業(yè)而言,它們普遍面臨規(guī)模和實(shí)力較小,技術(shù)含量不高,國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等現(xiàn)實(shí)問題。如何從現(xiàn)實(shí)出發(fā),嘗試、探索地走出一條跨國化的路子呢?我們不妨以一家中國鞋業(yè)制造商為例。
哈杉鞋業(yè)成長的三個(gè)階段
哈杉鞋業(yè)的前身是溫州恒豐皮鞋廠,王建平獨(dú)資創(chuàng)辦于1991年7月。當(dāng)時(shí),只是一個(gè)擁有10多個(gè)工人的皮鞋手工作坊。至今,哈杉鞋業(yè)的成長經(jīng)歷了兩個(gè)階段:做鞋和賣鞋,正在進(jìn)入第三個(gè)階段——研鞋。
1991-1997年是做鞋階段,哈杉的主要職能是皮鞋制造和加工,訂單全部來自皮鞋貿(mào)易商,自己沒有銷售渠道和力量,當(dāng)然更沒有研發(fā)資源和力量。
1998年,公司做出了兩大戰(zhàn)略決策,使哈杉鞋業(yè)進(jìn)入到第二階段(1998-2004年):以銷售帶動(dòng)制造;放棄國內(nèi)市場(chǎng),專攻國際市場(chǎng)。這個(gè)階段可分為兩個(gè)時(shí)期,前期哈杉的主要職能是皮鞋銷售和制造,自己生產(chǎn)皮鞋產(chǎn)品,主要靠自己的力量把產(chǎn)品出口到國際市場(chǎng)上銷售。曾涉足的主要海外市場(chǎng)有俄羅斯、阿聯(lián)酋、尼日利亞、美國等。哈杉鞋業(yè)的國際市場(chǎng)開拓能力開始形成,雖然只是初級(jí)的能力形態(tài)——找到市場(chǎng),將產(chǎn)品出口,主要以地?cái)偂⒋N方式銷售產(chǎn)品等,但哈杉鞋業(yè)付出了巨大的努力,這無疑為其進(jìn)入下一個(gè)時(shí)期奠定了基礎(chǔ)。
自1999年底開始,董事會(huì)討論哈杉的品牌戰(zhàn)略問題,但大多數(shù)人對(duì)自創(chuàng)品牌信心不足。2001年底,董事會(huì)同意品牌嫁接的方式。由此哈杉進(jìn)入品牌經(jīng)營時(shí)期。
在公司為實(shí)施品牌嫁接,到處尋找合適的收購對(duì)象時(shí),意大利的威爾遜公司進(jìn)入了哈杉的視野。經(jīng)過不同層面、不同方式的接觸和交流,雙方終于在2004年達(dá)成收購協(xié)議。
2004年8月,哈杉鞋業(yè)實(shí)施了四大戰(zhàn)略行動(dòng):(l)在尼日利亞首期投資200萬美元,成立“哈杉(尼日利亞)大西洋實(shí)業(yè)有限公司”,在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)哈杉牌男用皮鞋。這是中國企業(yè)第一次在尼日利亞投資建廠;(2)收購意大利著名制鞋企業(yè)威爾遜公司90%的股份。該公司成立于1958年,坐落在米蘭娜維安娜被稱為“世界鞋都”的產(chǎn)鞋工業(yè)區(qū),主要加工生產(chǎn)WILSON、POLO、VERSACE、TRUSSAR、DONNAKARAN等品牌的男式紳士鞋,擁有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力和品牌影響力。
(3)與威爾遜公司和意大利著名鞋類設(shè)計(jì)學(xué)校ARS在溫州合作創(chuàng)辦哈杉?威爾遜鞋類研發(fā)中心,首期投資220萬歐元。首席設(shè)計(jì)師是威爾遜老板的女兒羅莎娜,以威爾遜公司和ARS學(xué)校的設(shè)計(jì)師為骨干,并在國際上引進(jìn)設(shè)計(jì)人員。
(4)收購臺(tái)灣立將貿(mào)易公司。該公司具有30多年的國際市場(chǎng)銷售經(jīng)驗(yàn),在日本、西歐和美國都有很好的銷售網(wǎng)絡(luò)。
上述四大行動(dòng),將哈杉鞋業(yè)推進(jìn)到第三個(gè)階段(2005年開始):以鞋類研發(fā)為先導(dǎo),在全球范圍內(nèi)整合品牌、設(shè)計(jì)、制造、市場(chǎng)、銷售資源。
哈杉鞋業(yè)的品牌戰(zhàn)略
哈杉鞋業(yè)經(jīng)歷了中國鞋類產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上的以價(jià)格為中心的低水平競(jìng)爭(zhēng),深切感受到如果不改變這種狀況,中國鞋類產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上將無競(jìng)爭(zhēng)力可言,目前所擁有的市場(chǎng)份額也難以保持。
以溫州為代表的中國鞋類企業(yè)在國際市場(chǎng)普遍采取的是“撇脂戰(zhàn)略”。這種戰(zhàn)略側(cè)重于用最小的營銷努力和代價(jià)來取得銷售上的成果,是在一個(gè)大市場(chǎng)上獲得小份額的一種手段!捌仓瑧(zhàn)略”的優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)可通過這一要素在投資和參與度最小化的情況下產(chǎn)生銷售成果。但其缺點(diǎn)也是明顯的:會(huì)使企業(yè)不能把市場(chǎng)的潛力完全地開發(fā)出來; 會(huì)使企業(yè)在與采取滲透戰(zhàn)略的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。
哈杉鞋業(yè)在2004年以前,在國際市場(chǎng)上一直采取“撇脂戰(zhàn)略”,而且是一種游擊式的“撇脂戰(zhàn)略”。哈杉在許多國家市場(chǎng)上做過銷售,而且是以最小的營銷努力來做的。在進(jìn)入某個(gè)國家的初期,由于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)不多,大家均有較好的收益。但隨著競(jìng)爭(zhēng)者日益增多,產(chǎn)品價(jià)格日益下降,利潤也就難以保證。在這種情況下,它們只好撤出該國市場(chǎng),再進(jìn)入另一個(gè)國家市場(chǎng)。在新的國家市場(chǎng)上,上述競(jìng)爭(zhēng)狀況及后果又重演。最后,中國鞋類企業(yè)永遠(yuǎn)處在同質(zhì)化、低水平、效益低的狀態(tài)。
哈杉鞋業(yè)品牌戰(zhàn)略正是針對(duì)這種狀態(tài),并且試圖改變這種狀態(tài)而提出的。實(shí)際上,哈杉鞋業(yè)正在國際市場(chǎng)上開始實(shí)施滲透戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,在中國鞋類企業(yè)中并不多見。
收購?fù)栠d公司和在尼日利亞建廠正是哈杉鞋業(yè)滲透戰(zhàn)略的兩大措施,統(tǒng)領(lǐng)這兩大措施的是以品牌為中心的全球資源整合戰(zhàn)略。
哈杉鞋業(yè)的“三管齊下”策略
跨國化經(jīng)營的方式選擇,是企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略中較難做出決策的問題之一,尤其是對(duì)首次跨國經(jīng)營的企業(yè)。從理論上來講,跨國經(jīng)營的方式不外乎以下三種:新建、并購與合作。三種方式各有利弊,各有適用條件和局限性。到底哪一種方式適合本企業(yè)呢?只能由實(shí)踐來檢驗(yàn)。
哈杉鞋業(yè)的王建平為我們提供了另一種模式:在跨國經(jīng)營中,三種方式同時(shí)使用,可稱其為“三管齊下”策略。
在研發(fā)領(lǐng)域,哈杉鞋業(yè)采取合作聯(lián)盟方式,將意大利威爾遜公司的制鞋研究所搬到中國溫州,同時(shí)與意大利鞋類設(shè)計(jì)學(xué)校合作,引進(jìn)國際知名設(shè)計(jì)師。
在生產(chǎn)領(lǐng)域,哈杉鞋業(yè)采取新建和收購兩種方式,在發(fā)展中國家尼日利亞以新建方式投資建廠,在發(fā)達(dá)國家意大利以收購方式獲取威爾遜公司90%股份。在銷售領(lǐng)域,哈杉鞋業(yè)采取并購方式,收購臺(tái)灣立將貿(mào)易公司和意大利威爾遜公司。
哈杉鞋業(yè)的跨國經(jīng)營案例,對(duì)中國企業(yè)主要有以下兩點(diǎn)啟示:(1) 無論采取何種方式,在此之前均有一個(gè)長短不一的準(zhǔn)備時(shí)期。
在尼日利亞建廠,主要決策依據(jù)有三:一是自2001年開始,哈杉鞋業(yè)就在尼日利亞銷售哈杉牌男式皮鞋,對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有相當(dāng)?shù)牧私夂褪煜ぃ?004年底,哈杉皮鞋累計(jì)銷售量達(dá)200萬雙,哈杉品牌擁有一定的消費(fèi)群體。二是2004年1月8日,尼日利亞政府為保護(hù)民族工業(yè),宣布禁止進(jìn)口包括哈杉男鞋在內(nèi)的31種中國商品(現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)擴(kuò)大到41種),絕大部分廠家開始撤退。三是通過尼日利亞,哈杉的產(chǎn)品可以出口到西非其它國家以及北美市場(chǎng)等。
(2)針對(duì)不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié),采取不同的跨國經(jīng)營方式。在哈杉能力最薄弱、未來將起主導(dǎo)作用的研發(fā)領(lǐng)域,哈杉采取合作方式,而且把地點(diǎn)設(shè)在中國溫州。在哈杉擁有一定的基礎(chǔ),未來將決定企業(yè)前途的銷售領(lǐng)域,哈杉采取并購方式,而且收購的是臺(tái)灣公司。對(duì)此,哈杉今后要逐漸增強(qiáng)自身的能力。在哈杉能力最強(qiáng)、未來價(jià)值最低的制造領(lǐng)域,哈杉采取新建為主的方式,在發(fā)展中國家投資建廠。
與許多中國企業(yè)家一樣,哈杉鞋業(yè)感到很難從國外的理論中找到經(jīng)營中國企業(yè)的根據(jù)。這并非國外理論無用,而是我們中國企業(yè)還很少具備國外理論所預(yù)設(shè)的實(shí)踐條件。這個(gè)預(yù)設(shè)條件是企業(yè)組織能力。國外尤其是美國的工商管理理論的前提是:企業(yè)擁有一定的組織能力。而這個(gè)條件在中國并不存在或不完全存在,中國企業(yè)必須在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中逐漸提高自身的組織能力。哈杉鞋業(yè)也不例外,結(jié)合其全球資源整合戰(zhàn)略,這個(gè)能力建設(shè)的任務(wù)將更加重要和艱巨。
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