森達：如何領跑中國制鞋業(yè)

    搶灘上海：鞋王再掀沖擊波

　　上海，國際資本看好的投資熱土。

　　森達，這片熱土上演繹的動人故事：

　　17年前，森達集團董事長朱相桂帶著“盂蘭橋”皮鞋來到上海�！敖�北貨，不來事�！本�明的上海人不屑一顧，結果“三闖上海、三走麥城�！�

　　1988年，朱相桂第四次闖進上海灘。在上海第一百貨商店舉辦的全國名牌皮鞋擂臺賽上，竟創(chuàng)下一天銷售17萬元的奇跡，一舉奪魁。上海人猛然刮目相看，不過此時品牌已是森達，而非盂蘭橋。

　　“登泰山而小天下�！睋屨剂酥袊�消費制高點的森達，加快向全國邁進的步伐：逐鹿中原，南下閩粵，挺進西部，重占東北，其勢如虹，給國內(nèi)制鞋業(yè)帶來前所未有的沖擊。這一沖擊的結果，是制鞋業(yè)重新“洗牌”，森達躍居榜首，產(chǎn)銷量連續(xù)九年位居全國同行第一。

　　“只有世界鞋王，才是真正的鞋王�！敝煜喙鹨�讓世界鞋業(yè)重新“洗牌�！睘榇�，他決定再闖上海灘，以上海為跳板構筑森達進軍國際市場的新平臺。這次朱相桂要投入上海的不是皮鞋，而是資本，而且是內(nèi)資企業(yè)在上海一次性投入最大的一筆資本。

　　一石激起千層浪�！凹瘓F現(xiàn)在的形勢這么好，守住這份攤子發(fā)展，不知道多穩(wěn)當�！庇腥吮硎痉磳Γ骸皣�際市場風云莫測，變幻無常，當心成為‘泰坦尼克’喲！”，同行中有人提醒：“這么大的投資，能行嗎？一旦失敗了，該怎么辦？”有人這樣擔心。

　　永遠如履薄冰、永遠如臨深淵的朱相桂卻認為：“在經(jīng)濟全球化面前，企業(yè)永遠只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。如果不能主動走出去開辟‘第二戰(zhàn)場’，迅速提高自身國際競爭力，就會連中國市場都保不住�！�

　　2000年12月28日，總投資達4.2億元的大型出口基地——永旭鞋業(yè)有限公司在上海松江區(qū)破土動工。不到一年時間，一座現(xiàn)代制鞋企業(yè)在上海拔地而起。

　　永旭公司面向九干路、背靠淀浦河，距上海虹橋機場12公里、上�；疖囌�21公里、滬寧高速15公里，占地面積21萬平方米。屹立在廠區(qū)中央的回字型辦公大樓造型別致，給人的感覺就是現(xiàn)代、時尚和開放；辦公樓前，偌大的廣場鑲嵌著大片翠綠式的草坪，五根不銹鋼旗桿飄揚著中、意等國國旗和森達團旗，每過幾分鐘，就會有飛機從廠區(qū)上空飛過。

　　森達上世紀搶灘上海的沖擊，更多地集中于鞋業(yè)市場；這次搶灘上海所引發(fā)的沖擊則是深刻的、持久的、全方位的。

　　“想不到永旭建設速度如此之快，更想不到永旭的國際化、現(xiàn)代化程度如此之高！”一向認為蘇北人辦事慢、品位低的上海人驚呼。一位廣東鞋企老板觀摩永旭后感慨道：“朱相桂的眼光就是遠。不但對中國入世時間把握得這么準，而且這么快就搶占到新的制高點�！敝袊�皮革工業(yè)協(xié)會人士則認為：“森達的動作，代表著中國鞋業(yè)的發(fā)展方向，對皮革工業(yè)創(chuàng)國際名牌具有非同凡響的意義。”

　　在辦公大樓西側，是由兩幢6跨生產(chǎn)大樓組成的生產(chǎn)車間，建筑面積為6萬平方米。這個車間擁有6條從歐洲引進的全套制鞋生產(chǎn)線，從投料開始到成品鞋包裝，形成一個完整的現(xiàn)代工藝流程，每條生產(chǎn)線的日產(chǎn)量達到1800雙。在配底線上，生產(chǎn)的是今年夏秋美國市場的流行款式。工藝上乘的皮鞋、現(xiàn)代化的生產(chǎn)、技術嫻熟的工人，令歐洲鞋商贊嘆道：“永旭的生產(chǎn)、管理水平，在歐洲也是一流的，實在了不起！”他們甚至認為，以歐洲品牌為單一引擎牽引世界鞋業(yè)潮流的歷史將會很快結束，森達極有可能成為一個新的引擎。

　　在成品車間，有著數(shù)百箱即將出口巴西、美國、意大利的皮鞋。在永旭新品展示廳，更是盈滿全球營銷的氛圍。來自美國、古巴、韓國、加拿大等l0多個國家和地區(qū)的鞋商正在看樣訂貨、洽談合作。據(jù)公司負責人介紹，目前永旭生產(chǎn)的皮鞋己出口到美國、歐盟，俄羅斯等13個國家，今后會把部分外貿(mào)訂單安排到總部生產(chǎn)。

　　永旭成功跨出國門，極大地提升了森達在國際零售跨國公司心目中的地位。在一級城市，由于受國際零售資本的沖擊，國有大型商場大都淪為二級商場，國內(nèi)鞋品的市場地位不斷下降。森達利用永旭這一平臺，大舉挺進國際零售跨國公司，在上海百盛、太平洋百貨、北京崇光百貨、南京金鷹國際購物中心等50多家外資商場開設了專賣廳。

　　放眼世界：構筑人才新高地

　　“決定現(xiàn)代企業(yè)強大的標志，不是看擁有的資本，而是看擁有的職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人隊伍是森達進軍國際市場最核心的競爭力�！比涨�，在上海永旭鞋業(yè)有限公司回字型的現(xiàn)代化辦公大樓里，朱相桂向我們亮出了這一全新的理念。

　　朱相桂的這一感悟是深刻而理性的。

　　森達最初創(chuàng)辦的時候，僅是鎮(zhèn)南村的一個皮鞋作坊，人才的匱乏可想而知。求才若渴的朱相桂便從政府機關“網(wǎng)羅”了一批有大專學歷的年輕干部，并委以重任。人才的引進，激發(fā)了企業(yè)的活力，森達迅速走出江蘇，走向全國，成為中國鞋王。

　　90年代后，殘酷激烈的市場競爭，使朱相桂更為清醒地認識到，要想坐穩(wěn)鞋王的寶座，還得需要在更高層次上引進人才，于是意大利的馬尼龍格、臺灣的蔡科鐘、香港的墨頓瑤……20多位具有國際鞋業(yè)一流水準的開發(fā)、管理和營銷大師相繼來到森達。

　　女鞋設計大師蔡科鐘來森達的第一年，就開發(fā)了120多個女單鞋、女涼鞋和高檔女靴等新產(chǎn)品，一投放市場就成為顧客爭相購買的搶手貨，改變了森達皮鞋“男強女弱”的歷史。

　　在引進的同時，森達還將自己的業(yè)務骨干一批批送往意大利、西班牙等制鞋王國以及大專院校深造學習，直接接受世界制鞋藝術的熏陶。近年來，森達還與包括所有國際一流的皮鞋設計事務所建立了合作關系，聘請了20多位制鞋專業(yè)人才在世界各地搜集信息、開發(fā)鞋品、組織原料……構成了一張覆蓋全球的無形的智力網(wǎng)。

　　這些投入給森達帶來了巨大的回報：產(chǎn)銷量連續(xù)9年位居全國同行第一，市場占有率達16.7％，2001年實現(xiàn)利稅近2億元，成為“中國真皮領先鞋王”和惟一躋身全國500強的皮鞋企業(yè)。被森達人尊稱為“老師”的意大利制鞋企業(yè)感嘆道：不斷的網(wǎng)羅人才，將使森達聚集起超越“老師”的優(yōu)勢。

　　朱相桂要的就是這一超越�！吧�達的國際化，首先是人才的國際化，人才國際化的關鍵是職業(yè)經(jīng)理人的國際化�！痹谥煜喙鹧壑�，職業(yè)經(jīng)理人必須是復合型的，衡量的標準有三點：一是知識，業(yè)務技能與實踐經(jīng)驗要達到國際一流；二是素質(zhì)，良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神；三是性格，具有很強的相容性和合作理念。

　　日前，我們在永旭鞋業(yè)有限公司新品展示廳見到了總經(jīng)理王國進，他正與來自世界各地、不同膚色的國際鞋商們洽談業(yè)務，時而英語，時而意大利語，時而俄語，時而粵語……確為世界鞋業(yè)不可多得的人才。通過了解知道，王國進先生早期曾服務于臺塑集團，后在一家國際大型制鞋企業(yè)長期負責國際貿(mào)易，來上海水旭不久就展現(xiàn)出強大的市場號召力，與美國、英國、意大利、西班牙、古巴等多個國家的鞋商簽定了合作協(xié)議，一些鞋商還在水旭設立了派駐機構。

　　像王國進這樣的職業(yè)經(jīng)理人，在森達還能列出一長串，如菲力普、呂芳正、張益、邁克爾、塞久等。朱相桂笑稱：“森達已經(jīng)擁有了一支聯(lián)合國式的國際打工部隊。”

　　森達的舞臺，既沒有欄桿，也沒有天花板，每位職業(yè)經(jīng)理人都會獲得充分的授權。上海永旭是森達投資4.2億元創(chuàng)辦的年產(chǎn)2000萬雙皮鞋的出口基地，但人、財、物，銷、供、產(chǎn)全都授權王國進負責，其開發(fā)、管理、營銷等方面的高級職員，有來自意大利、美國、英國的，有來自臺灣、香港、廣州的，設在古巴、韓國、日本、美國等地的分公司和分銷機構，大多聘用當?shù)亟?jīng)驗豐富的制鞋人才或海外留學人員主管。上海松江區(qū)副區(qū)長周雪娣告訴我們，在上海松江有很多跨國公司投資創(chuàng)辦的企業(yè)，但像朱相桂這樣放手重用人才的還很少見，令人敬佩。

　　創(chuàng)造價值，資本增值，是朱相桂對職業(yè)經(jīng)理人惟一的考核標準。朱相桂向我們列了兩道算式：一是年產(chǎn)出必須是投入的3.5倍以上；二是年利潤要達到產(chǎn)出的15%以上。來自臺灣的百思圖品牌經(jīng)理呂芳正，2001年森達投資1000多萬元授權他創(chuàng)立百思圖品牌，僅8個月就盈利400多萬元。今年6月份，百思圖綜合市場占有率進入全國皮鞋前10名。

　　“誰讓資本最快地增值，誰就享得最高的報酬和最大的權力�！边@是朱相桂近年來常講的一句話。王國進、呂芳正、張益等職業(yè)經(jīng)理人，不僅有著高額的年薪，而且享有森達贈予的高額股權，更重要的是將他們的個人價值與企業(yè)發(fā)展緊緊捆在了一起。

　　活化機制：涵養(yǎng)發(fā)展新動力

　　機制靈活、敏捷，是森達走向成功的法寶之一。

　　早在1993年，森達就與意大利制鞋企業(yè)全面合作，引進先進的管理制度，成為世界鞋業(yè)之集大成者。

　　隨著企業(yè)規(guī)模擴大，森達推行“大集團、大公司、小實體、細管理”的運作模式，劃小劃細管理單位，形成小單位運行、精細化生產(chǎn)、零缺陷管理的新格局，發(fā)揮大企業(yè)“強”和小企業(yè)“活”的雙重優(yōu)勢。所有這些，似乎都偏重于解決內(nèi)部平衡與內(nèi)部協(xié)調(diào)，對外部環(huán)境的適應能力和靈活性依然較弱。如何讓企業(yè)高效率運行，對市場快速反應？朱相桂的回答是，按市場規(guī)律整合各種生產(chǎn)要素，建立全新的市場化運作機制。

　　活化機制的動力之源在市場。森達打破傳統(tǒng)的集權制營銷模式，全面推行銷售買斷制，將森達品牌的區(qū)域市場經(jīng)營權，授予那些具有現(xiàn)代營銷頭腦和一定資本實力者經(jīng)營，形成“共贏”的分配機制。在集團授權的范圍之內(nèi)，代理商根據(jù)市場需求確定所需鞋品，拿錢買貨，自主經(jīng)營，一下子就將風險與利益捆在了一起。為減少訂單風險，他們主動深入市場、研究需求。

　　在森達，訂單就是命令，接到訂單，快速行動。隨著訂單的流轉，市場競爭壓力被傳遞到企業(yè)的每個環(huán)節(jié)。采購、開發(fā)、生產(chǎn)、核算等部門主動與市場接軌，確保訂單按期保質(zhì)兌現(xiàn)。營銷體制的轉換，使產(chǎn)品適銷率、有效供給率提高了，盲目生產(chǎn)、庫存積壓減少了。

　　活化機制，要讓企業(yè)處于優(yōu)勢地位的資源充分利用。近年來，森達憑借自身的資本、品牌、通路等優(yōu)勢，相繼推出了好人緣、梵詩蒂娜、法雷諾、百思圖、雅波笛等多個品牌，滿足不同層次消費者的需求。為使這些資源利用最大化，森達大膽吸納國際先進的品牌經(jīng)理制，實行品牌化運作、無工廠生產(chǎn)，整合社會資源，放大市場效應。梵詩蒂娜品牌經(jīng)理告訴我們，梵詩蒂娜是一個無工廠的品牌，公司僅有35名員工，主要負責鞋品開發(fā)、渠道建設和品牌策劃，今年預計可實現(xiàn)銷售額1.5億元。目前，好人緣、梵詩蒂娜、百思圖等品牌的市場銷售一片紅火。森達的目標是，經(jīng)過3至5年的運作，構筑森達在國內(nèi)市場壟斷經(jīng)營的地位，打造一個以森達為主的“名品牌家族”。

　　機制的活化，離不開信息化技術的支撐。近年來，森達購置了IBM小型機，為管理、生產(chǎn)、銷售部門配備了200多臺微機和先進的操作系統(tǒng)，與40多個銷售分公司建立起遠程分銷系統(tǒng)。去年森達又與加拿大Geac公司合作，引進國際先進的ERP管理系統(tǒng)，擬用2年時間對現(xiàn)有業(yè)務流程進行全方位重組，建立“生態(tài)供需鏈”，快速響應市場變化，以適應現(xiàn)代制鞋業(yè)“少批量、多品種、短周期、快節(jié)奏”的訂單制生產(chǎn)�，F(xiàn)在，董事長朱相桂無論走到那里，只要打開身邊的電腦，企業(yè)的銷售、開發(fā)、供給、生產(chǎn)等情況了如指掌，甚至連一筆訂單的數(shù)量、貨號，現(xiàn)在什么環(huán)節(jié)、哪個車間、哪個崗位都一清二楚。

　　森達市場化的靈活機制，還表現(xiàn)在用人與分配上。該集團先后推行了以認標競聘為主的人事管理制、以績效考核為重的契約式年薪分配制，創(chuàng)造價值、所作貢獻，成為森達人才使用和激勵的主要標準。用競爭選拔人，讓市場評價人，使一些有知識，高素質(zhì)、能力強的同志在崗位上脫穎而出。

　　讓市場說話，是森達活化機制的核心。

　　讓市場說話，使森達贏得了更大的市場“話語權”。在杭州“雙王”會議上，朱相桂“共打中國牌”的倡議，得到了國內(nèi)制鞋企業(yè)的熱烈響應。

　　從朱相桂身上，我們領略到新一代制鞋人的睿智、膽識和遠見，更看到了中國制鞋業(yè)輝煌燦爛的未來。