談管理中的“馬車(chē)式管理”現(xiàn)象

    在索尼中國(guó)分公司高層管理者解密其經(jīng)營(yíng)之道時(shí)談到，“我們每個(gè)員工，包括東京總部和在其他國(guó)家的分公司的員工身上都有索尼基因，也就是求新創(chuàng)異意識(shí)。我們總是在追求新的東西，研發(fā)新的產(chǎn)品，走與別人不相同的道路，這也是我們?cè)?5年能迅速發(fā)展的一個(gè)非常重要的原因”。“索尼基因”揭示出了索尼之所以始終能夠發(fā)揚(yáng)光大的奧秘。像索尼一樣，企業(yè)只有調(diào)動(dòng)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層面、多數(shù)員工的主動(dòng)性與自發(fā)努力，才能持續(xù)保持創(chuàng)新活力。我把與索尼類似的這種組織方式通俗的比喻為“馬車(chē)式管理”，即公司下級(jí)部門(mén)與下級(jí)員工，像一匹匹快馬，在各自專業(yè)領(lǐng)域中同步拉著企業(yè)往前奔；而上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)駕馭把握著方向與快慢節(jié)奏及組織協(xié)調(diào)，就如古戰(zhàn)場(chǎng)中威不可擋的戰(zhàn)車(chē)。      在有些公司中存在著另一種方式，其特點(diǎn)是上級(jí)管理者掌握著大部分權(quán)力，使下級(jí)部門(mén)與下級(jí)員工經(jīng)常依賴上級(jí)的指揮、指導(dǎo)，跟著上級(jí)亦步亦趨。我稱之為“人拉馬式管理”�！榜R車(chē)式管理”與“人拉馬式管理”一看便知，一種發(fā)展速度快，另一種發(fā)展速度慢。原因在于“人拉馬式管理”中權(quán)力與動(dòng)力集中在一個(gè)管理者身上，他個(gè)人的速度決定與限制了公司的速度。而“馬車(chē)式管理”的發(fā)展速度來(lái)自上級(jí)與多個(gè)下級(jí)的權(quán)力、動(dòng)力、能量的乘積。而超速模式就需要把它設(shè)計(jì)成為一種“雙強(qiáng)管理機(jī)制”，也就是要求上級(jí)與下級(jí)同步具有自治、創(chuàng)新、發(fā)展的能力。  首先：上級(jí)管理者須具有一定超脫性，專注于提高自身的治理、創(chuàng)新、發(fā)展的能力，不要承攬下級(jí)的業(yè)務(wù)。      其次：構(gòu)建“馬車(chē)式管理”的組織結(jié)構(gòu)。這種組織形式，一是將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)充分授予下級(jí)，讓其充分自治。二是將下級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者，給予他們領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。傳統(tǒng)組織只有容納一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的空間，“雙強(qiáng)管理”要求各個(gè)事業(yè)部、分公司、子公司、各個(gè)職能部門(mén)的管理者，在其業(yè)務(wù)與管理專門(mén)領(lǐng)域里，成為超過(guò)上級(jí)水平的領(lǐng)導(dǎo)者。三是擴(kuò)大非上級(jí)干預(yù)的業(yè)務(wù)流程，增大知識(shí)含量，讓下級(jí)按既定流程與制度自行處理多種問(wèn)題。  第三：招募一流人才并使這種人才結(jié)構(gòu)與公司價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)及發(fā)展結(jié)構(gòu)相吻合。也就是說(shuō)，使資金周轉(zhuǎn)與業(yè)務(wù)擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)加速的各個(gè)業(yè)務(wù)、管理環(huán)節(jié)上，都配備業(yè)內(nèi)堪稱優(yōu)秀的專業(yè)人才。      第四：推行高標(biāo)準(zhǔn)、高待遇、高任務(wù)、高知識(shí)、高考核、高淘汰的“六高”人力資源管理模式。高標(biāo)準(zhǔn)，指甄選與引進(jìn)那些“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的“三肯”員工，“三肯”即肯干、肯思考、肯學(xué)習(xí)。高待遇，不僅給予員工高薪，還要為員工提供升遷、發(fā)展的職業(yè)前程設(shè)計(jì)。“高知識(shí)”，要求企業(yè)首先探索、設(shè)計(jì)出一套最佳贏利模式及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，然后實(shí)施這套人力資源策略，這樣才會(huì)收到成效。      第五：實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的創(chuàng)新策略。在國(guó)際一流企業(yè)中，不少推動(dòng)創(chuàng)新的先鋒做法正在興起，如團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，無(wú)邊界學(xué)習(xí)，模擬現(xiàn)實(shí)的事前論證，知識(shí)管理，構(gòu)建企業(yè)未來(lái)頭腦，多元化團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)嘗試，一體化創(chuàng)新，基準(zhǔn)化，最佳實(shí)踐方法，運(yùn)用軟體與網(wǎng)絡(luò)等。      國(guó)內(nèi)大型企業(yè)組織上比較突出的問(wèn)題有三類：或總部強(qiáng)分部弱，或總部弱分部強(qiáng)，或總部、分部都弱。過(guò)去的“巨人”之所以失敗，原因之一是由于公司營(yíng)銷(xiāo)與管理模式不成熟，干部良莠不薺，致使大多數(shù)分支機(jī)構(gòu)自治、發(fā)展、創(chuàng)新的能力弱小，因此效率低下，費(fèi)用高漲，漏洞層出不窮。“馬車(chē)式管理”在索尼的成功，證實(shí)這是治愈以上企業(yè)病的一劑“良藥”。（胡文進(jìn)）