為什么必須進(jìn)行總裁修煉？

　有一些疑問一直橫亙在那些被光環(huán)和謊言圍繞的大腦里，盡管曾被認(rèn)為具有非常的掌控和駕馭能力，也被認(rèn)為從痛苦和失敗中磨礪了梅花般的香味。但，疑問始終以各種化過妝的形式爬上腦褶皺：領(lǐng)導(dǎo)者有哪些局限？應(yīng)該具備哪些方面的能力？  　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何去修煉？  　　這種修煉對他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)意味著什么？  　　眾所周知，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為，尤其是關(guān)鍵時(shí)刻的行為，是對成敗影響最大的因素。作為企業(yè)行為和領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的研究者，我們希望發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)成功與失敗的領(lǐng)導(dǎo)人之間，到底有什幺差異？產(chǎn)生這種差異的根源在什幺地方？這些差異是如何影響企業(yè)成敗的？有沒有什幺方法可以消除這種差異？  　　我們的研究成果表明，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人常常面臨這樣幾種關(guān)鍵情景下的挑戰(zhàn)：以戰(zhàn)略遠(yuǎn)見驅(qū)動企業(yè)、對企業(yè)成長的掌控、對發(fā)展方式與路徑的變革，對自身定勢的突破。  　　過去我們很強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人的基礎(chǔ)能力問題，但大量的研究證明，這些能力只是元素而已。而對這些能力的綜合應(yīng)用，來對付一個(gè)或多個(gè)（往往是混在一起）特定的情景，才是領(lǐng)導(dǎo)人的修煉難題。  　　戰(zhàn)略遠(yuǎn)見缺乏——索尼神話的終結(jié)  　　曾經(jīng)被企業(yè)界奉若神明的索尼CEO出井伸之怎幺了？去年的 “最差經(jīng)理人”出井伸之赫然位列其中，是什幺原因?qū)е逻@位業(yè)界英雄得到這幺一個(gè)令人尷尬的頭銜？  　　這大概主要是因?yàn)樗髂嵩诔鼍�伸之的領(lǐng)導(dǎo)下失去了技術(shù)上的領(lǐng)先性，轉(zhuǎn)而變成了一個(gè)以娛樂產(chǎn)品為導(dǎo)向追求規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)（而非令人震撼的技術(shù)領(lǐng)先性）。在盛田昭夫時(shí)代，索尼一直強(qiáng)調(diào)技術(shù)為王，但是隨著電子制造業(yè)利潤的下滑，出井伸之重新定義索尼的品牌內(nèi)涵，將索尼從一個(gè)“電子產(chǎn)品”變成一個(gè)“電子索尼”，放慢了在電子技術(shù)研發(fā)上的步伐，而把重點(diǎn)放在游戲、娛樂市場的開拓上，失去了在技術(shù)上的領(lǐng)袖地位。當(dāng)然在市場選擇上，放棄中國也是出井伸之犯下的一個(gè)方向性錯誤，連續(xù)答錯幾道關(guān)鍵題，好不令人扼腕。但為什幺去年才事發(fā)呢，為什幺之前沒人發(fā)現(xiàn)呢？  　　我依然記得半年前他接受陽光衛(wèi)視的楊瀾采訪時(shí)的嬉笑怒罵，縱橫捭闔的豐姿。  　　那個(gè)笑話是這幺說的，印第安人問巫師，“今年冬天冷不冷？”。巫師裝模作樣算了半天，回答到今年冬天很冷。印第安人于是開始四處拼命收集柴禾，為將要來到的嚴(yán)冬做準(zhǔn)備。巫師很緊張，萬一冬天不冷的話，他預(yù)言的權(quán)威性豈不是被戳穿了嗎？沒有辦法，巫師只好打電話到美國氣象局去求證今年冬天到底冷不冷。氣象局的人回答到：“今年冬天肯定冷得不得了，你沒看到所有的印第安人都在忙著收集柴禾準(zhǔn)備過冬嗎？”。  　　索尼神話的破滅，難道就只是出井伸之一個(gè)人缺乏遠(yuǎn)見嗎？之前業(yè)界對出井伸之的狂熱追捧是不是幫兇呢。當(dāng)各種商業(yè)媒體對索尼的三駕馬車盛贊之時(shí)，甚至無意的欣賞他們穿名牌西服，舉止間流露著國際人的氣派時(shí)，在業(yè)界傳頌他們在娛樂產(chǎn)業(yè)上巨額投入時(shí)。我們也扮演了哪些印第安人的角色，讓出井伸之們從我們身上找到了一種印證，反過去又強(qiáng)化了他們的意圖和信心。  　　喪失掌喪失掌控之局——帕瑪拉特一再出問題  　　液態(tài)奶生產(chǎn)曾高居世界第一的意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特1995年進(jìn)入中國，憑借全球乳業(yè)巨頭的良好形象和雄厚的資本，市場初期開拓非常順利，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)各大超市的貨架，一時(shí)間公司如日中天，似乎拿下中國市場已經(jīng)是如探囊取物般不成問題。但高管在對公司發(fā)展的掌控上開始出現(xiàn)重大失誤，他堅(jiān)持基本不做媒體廣告，并且一直堅(jiān)持推行高檔產(chǎn)品戰(zhàn)略，導(dǎo)致生產(chǎn)銷售越多，虧損越大，難以支持。  　　隨后該企業(yè)在歐洲市場不斷調(diào)整自己，一會傳來好消息，一會又傳來壞消息，總之幾次三番消息的振蕩之后，終于傳來高層為了某種原因造巨額假帳高達(dá)100億美金的消息。  　　東窗事發(fā)時(shí)，剛剛辭職的帕瑪拉特公司前總裁坦齊正攜妻子在南美厄瓜多爾度假。他們的下一個(gè)目的地是以盛產(chǎn)海龜聞名于世的旅游勝地加拉帕戈斯群島。1961年他的公司在意大利北部一個(gè)默默無聞的小鎮(zhèn)創(chuàng)立，42年里，他把它發(fā)展為一個(gè)擁有36000名員工和遍布全球30個(gè)國家的137家分支機(jī)構(gòu)的商業(yè)帝國。也許他認(rèn)為自己該休息一下了。  　　后來這位總裁先生就更有趣了在踏入警車時(shí)，他態(tài)度坦然，信心十足，微笑著向圍攏的大批記者揮手致意。但接受訊問后，他徹底崩潰了。他承認(rèn)虧空有100億美元，他說他也不明白這些錢是怎幺消失的，他一直試圖把責(zé)任全盤推給他的舊部下們。  　　再后來坦齊在獄中表示，為了挽救他一手打造的帕瑪拉特公司的沉淪，他愿意將他在家族公司里的股份、他的豪華游艇和私人飛機(jī)都轉(zhuǎn)交給新的管理層。  　　其實(shí)這一切不過是源于高層對于公司失控后的恐慌，對此，我們太熟悉了――他們和系統(tǒng)作戰(zhàn)，欺騙自己和他人（主要是自己），給自己制造一個(gè)假相。  關(guān)注變革――宏基之變  　　當(dāng)宏基股票跌到9塊新臺幣的時(shí)候，頭發(fā)已經(jīng)花白的施振榮不得不再度出山，此前，他已經(jīng)退居二線多年，“享受大權(quán)旁落的樂趣”，但是到2000年年底，他有些著急了，他說：“CEO做不好，就得換腦，換腦來不及就得換人�！�  　　施振榮曾以“群龍無首”來比喻宏基分散的管理模式，并為此真心地自豪，他堅(jiān)持這樣做的理由是：IT變化快速，不適合采用制造工廠中央集權(quán)式的管理方式，必須讓每個(gè)人都有強(qiáng)烈的“擁有感”和“責(zé)任感”。在施振榮看來，企業(yè)家“想擴(kuò)張自己的企業(yè)，又想象原來一樣地?fù)碛衅髽I(yè)”，只能借錢來擴(kuò)張，這種擴(kuò)張模式導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)將不停地往企業(yè)家一個(gè)人身上壓。企業(yè)越大，風(fēng)險(xiǎn)越大，壓力越大，“到最后企業(yè)和企業(yè)家都被壓垮了�！�  　　正是堅(jiān)持了這個(gè)理念，宏基現(xiàn)在在全球41個(gè)國家擁有232家公司、3萬5千名員工，是臺灣最大的進(jìn)出口廠商。  　　但“群龍無首”也會造成各自為政、重復(fù)投資、資源浪費(fèi)的弊端，當(dāng)這些弊端嚴(yán)重到一定程度，危及到宏的生存與發(fā)展時(shí)，施振榮不得不親自站出來治“群龍無首”的病，他取消了集團(tuán)下設(shè)的各次級集團(tuán)，整合重復(fù)投資的事業(yè)，簡化組織與流程，提升執(zhí)行能力。  　　任何一種組織管理模式都是一把雙刃劍，“群龍無首”正確，治理“群龍無首”也必要。  　　施振榮為宏基動的另外一個(gè)大手術(shù)是，將代工業(yè)務(wù)和品牌業(yè)務(wù)徹底分開，讓原來最可能是接班人的林憲銘像明基李耀當(dāng)年一樣出去單飛，施振榮將宏基的自有品牌交給了原宏科董事長王振堂管理。  　　施振榮為宏基動的第二個(gè)手術(shù)是，將宏基向服務(wù)轉(zhuǎn)型。作為臺灣IT的精神領(lǐng)袖，施振榮每年都會發(fā)布一個(gè)有關(guān)于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的新理念，諸如微笑曲線、全民電腦、XC等等，施振榮2002年提出了微巨服務(wù)，他說和往年不同，往年的理念只是一個(gè)理念，微巨服務(wù)是正投巨資進(jìn)行著的業(yè)務(wù)。  　　突破自我——韋爾奇的自我突破  　　1996年，韋爾奇在《財(cái)富》論壇上蔑視的宣稱"我的辦公室沒有電腦，我不需要電腦"，這就是韋爾奇當(dāng)時(shí)的宣言（直到1998年，韋爾奇才又開始學(xué)打字，此前他只在高中學(xué)過打字，但那是"可怕的事"）。  　　到2000年，GE已經(jīng)跑在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的前面。韋爾奇的新綽號也變成"e-杰克".  　　那年64歲的韋爾奇是怎樣開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)的？韋爾奇自述對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識始于1998年中期，特別是到圣誕節(jié)時(shí)。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)GE的辦公室采購所有用品都在網(wǎng)上，而比他年輕17歲的太太珍妮也在網(wǎng)上給外孫買東西時(shí)，他想，"如果我再不注意它，我會作為一個(gè)思想保守的土老冒退休。"  　　另一件觸動韋爾奇的事是他到歐洲時(shí)，發(fā)現(xiàn)GE下屬的一間保險(xiǎn)公司的總裁老跟他講"mentor"（輔導(dǎo)老師）如何如何。原來他的mentor是每周末教他兩三個(gè)小時(shí)計(jì)算機(jī)的人。  　　1998年韋爾奇決定邀請著名的Sun公司的CEO麥克尼利加入GE的董事會。  　　麥克尼利那年45歲，Sun則被譽(yù)為"Internet時(shí)代具有最好的方向感的硬件公司".他走進(jìn)GE董事會時(shí)，他的不恭不敬大喊大叫，令一向以自己的包容性驕傲的GE人也感到難以忍受。  　　韋爾奇說，麥克尼利對GE的作用在于，"他使我們的人知道反常也是對的，盡管他遠(yuǎn)比我們理解的反常還要反常"，"他用我們通常不用的速度談話，他帶給我們和IT有關(guān)的緊迫感"，"我想要另一代人的所有的智力和熱忱，想要正在改變世界的那種工業(yè)，他的到來使我們很受用。作為一個(gè)樣板，他對我們的年輕經(jīng)理的作用是神奇的。"  　　那一年，韋爾奇的GE終于和互聯(lián)網(wǎng)擁抱了。  　　當(dāng)好一個(gè)企業(yè)的船長，你準(zhǔn)備好了嗎？  　　出身卑微、原本窮困潦倒的哥倫布在年屆而立，娶了個(gè)有錢的貴族小妞，眼看可以輕輕松松過好日子的時(shí)候，他卻醞釀了自己將要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)驚世駭俗的計(jì)劃，然后和反對者論戰(zhàn)了8年的時(shí)間，最終用一種木制的帆船，僅僅靠著對風(fēng)向和洋流的精心把握，就朝著茫茫大洋的未知前程勇敢地駛?cè)�。�?dāng)他的船員們認(rèn)為自己在向死亡航行，哥倫布謹(jǐn)慎的用各種手段阻止著叛亂發(fā)生。  　　讓我告訴你，哥倫布既不是測繪地圖的好手，也不是估摸風(fēng)速的專家，他經(jīng)常說服不了那些古老的風(fēng)險(xiǎn)投資者，但他還是有長項(xiàng)的，他把一個(gè)雞蛋立在桌子上，他說萬事開頭難！他是具有遠(yuǎn)見的。  　　還有一個(gè)船長庫克，用他的天才發(fā)現(xiàn)了可以治療壞血病的療法，當(dāng)時(shí)它正困擾著數(shù)以千計(jì)的海員。因此他是個(gè)勝任的知識管理者和傳播者。他還是一個(gè)卓越的領(lǐng)航者和出了糾紛的專家，但他一直處理不好和土人之間的關(guān)系，他為此死去。  　　讓我來問你，最危險(xiǎn)的海卻不是太平洋或其它洋，那幺是什么呢？