高級(jí)人才評(píng)估的5大誤區(qū)

誤區(qū)之一：重外在業(yè)績(jī)、經(jīng)驗(yàn)和大公司背景，不重內(nèi)在能力素質(zhì)      不少企業(yè)的老板經(jīng)常采取人才“拿來(lái)主義”，還有些老板會(huì)特別青睞有海外或跨國(guó)公司工作背景的候選人，希望以此來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部人員的不足。實(shí)際上這是相當(dāng)不科學(xué)的。此外，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人頭上的耀眼光環(huán)，企業(yè)老板往往在最初忽視其內(nèi)在管理能力上的局限性。例如有一家民營(yíng)企業(yè)在快速向國(guó)內(nèi)外擴(kuò)張的過(guò)程中引進(jìn)了一位具有多年跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人員，而且她的英語(yǔ)水平更是該公司尋求跨國(guó)發(fā)展所急需的特長(zhǎng)。一切似乎都匹配。但是結(jié)果是她的原有能力比較適合于有良好品牌開(kāi)拓市場(chǎng)的成熟公司，而不太適應(yīng)制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略的需要，結(jié)果兩年時(shí)間不到就提前結(jié)束了任期。      的確，引進(jìn)有相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)的人容易上手，通常也能帶來(lái)成熟公司多年來(lái)行之有效的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。此外，高管人員的變更也可以給一些公司提供了免費(fèi)的廣告宣傳。然而，同樣無(wú)可否認(rèn)的是，這樣的人也容易存在思維定式、而且比較傲慢，不容易與新公司的文化和其它團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有機(jī)的融合。事實(shí)上，許多著名的跨國(guó)公司包括世界四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所和寶潔公司在華招收新員工時(shí)，一般更歡迎應(yīng)屆高校畢業(yè)生，正所謂“一張白紙好畫(huà)畫(huà)”。  誤區(qū)之二：重挑選，不重使用      很多企業(yè)似乎始終面臨著這樣的尷尬：一直招人但又一直缺人。這些企業(yè)經(jīng)�？匣ù罅�氣去尋找高素質(zhì)候選人，甚至不惜拋出重金挖墻腳。這些被眾多企業(yè)角逐的“高級(jí)人才”，往往是外在業(yè)績(jī)明顯、在業(yè)界有相當(dāng)知名度的所謂 “績(jī)優(yōu)股”，他們大多已經(jīng)在多家獵頭公司掛上號(hào)，待價(jià)而沽。正因?yàn)槭稚嫌性S多選擇，他們很容易在工作不開(kāi)心時(shí)考慮離開(kāi)。事實(shí)上，在許多公司人才流動(dòng)速度最快的正是這一類人，這一現(xiàn)象也導(dǎo)致一些企業(yè)對(duì)所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”敬而遠(yuǎn)之、不敢引進(jìn)。這里面的原因，當(dāng)然有職業(yè)經(jīng)理人自己的定位偏差，以及缺乏職業(yè)精神的緣故，但也從另一個(gè)角度反映出許多企業(yè)只注重挑選，不重視提高自身用人（培養(yǎng)、激勵(lì)和授權(quán)等）水平的誤區(qū)。  誤區(qū)之三：只評(píng)估候選人，不評(píng)估公司文化和領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格      在評(píng)估高級(jí)人才時(shí)，這是最經(jīng)常犯的通病。不少企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)期的中小型企業(yè)，常為人才頻繁流動(dòng)的問(wèn)題所困擾，員工隊(duì)伍走馬燈似的換人給企業(yè)的正常運(yùn)作造成很大影響。公司老總或者感嘆找不到合適的人，或者責(zé)怪員工不能盡心盡力工作，隱約覺(jué)得有問(wèn)題，但又摸不清癥結(jié)所在，于是乎寄希望于招聘環(huán)節(jié)，甚至聘請(qǐng)專業(yè)評(píng)估公司提供服務(wù)。對(duì)于此類“客棧式”的公司，問(wèn)題往往出在老總身上。在創(chuàng)業(yè)初期，公司老總個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格基本上決定了公司的企業(yè)文化，某些老總一味把問(wèn)題歸結(jié)到外在原因，殊不知自身的某些風(fēng)格或特點(diǎn)，如對(duì)人才不夠尊重，不善于傾聽(tīng)，對(duì)員工寄于不切實(shí)際的期望，高高在上獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等，正是導(dǎo)致無(wú)法留住人才的“罪魁禍?zhǔn)住�，也形成了缺乏吸引力的企業(yè)文化。在這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者自身的領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)需要提高。首要的是對(duì)企業(yè)老總進(jìn)行評(píng)估，幫助其了解自身在人才管理上的盲點(diǎn)，而不是舍本逐末把精力花在候選人的評(píng)估上。      要想使下屬員工和重金招聘的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮應(yīng)有的作用，除了一個(gè)完善、科學(xué)的挑選機(jī)制外，還一定要有領(lǐng)導(dǎo)的有效支持以及有效用人機(jī)制與之配套，因此領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)至關(guān)重要。諸葛亮剛加盟劉備麾下并被授予兵權(quán)時(shí)，曾受到關(guān)羽、張飛等的質(zhì)疑。如果沒(méi)有劉備的充分信任，那么一百個(gè)諸葛亮也會(huì)胎死腹中。所以在某種程度上，要想引進(jìn)并發(fā)揮“諸葛亮”們的作用，還要評(píng)估一下企業(yè)的老總在多大程度上有“劉備”式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。  誤區(qū)之四：迷信，不相信科學(xué)事實(shí)和根據(jù)      有些企業(yè)的老總在用人上有迷信思想，采用諸如血型、筆跡、星座和面相等方法進(jìn)行人才的甄選。例如，筆者曾接觸過(guò)的一家國(guó)內(nèi)知名民營(yíng)企業(yè)的老總，為了了解幾位高管人員的特點(diǎn)、分析高管團(tuán)隊(duì)成員的匹配程度，這位老總考慮用筆跡的方法對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估。幸運(yùn)的是經(jīng)過(guò)與希典公司的交流后，他終于了解到了諸如評(píng)價(jià)中心方法等一些目前人才評(píng)估的科學(xué)手段，并認(rèn)識(shí)到用那些迷信方法來(lái)判斷受評(píng)人的個(gè)性和業(yè)績(jī)等是缺乏統(tǒng)計(jì)證據(jù)的，而最終打消了使用筆跡鑒定的方法。這類不相信科學(xué)的迷信現(xiàn)象，反映了國(guó)內(nèi)不少企業(yè)對(duì)于先進(jìn)的人才評(píng)估方法知之甚少的問(wèn)題，這與國(guó)內(nèi)人力資源管理乃至系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐起步較晚不無(wú)關(guān)系。  誤區(qū)之五：內(nèi)部斗爭(zhēng)的需要      “外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，這句話常被用在管理咨詢公司的身上。某些企業(yè)在面對(duì)企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)斗爭(zhēng)的時(shí)候，也會(huì)想到請(qǐng)?jiān)u估機(jī)構(gòu)到公司里“念念真經(jīng)”，這種情況往往發(fā)生在人事更迭或引進(jìn)空降兵的背景下。此時(shí)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于誰(shuí)去誰(shuí)留都心中有數(shù)，聘請(qǐng)咨詢公司煞有介事的進(jìn)行評(píng)估，只不過(guò)是走走過(guò)場(chǎng)，演一出好戲，并沒(méi)有真正重視評(píng)估的報(bào)告和推薦意見(jiàn)。此時(shí)，人才評(píng)估的價(jià)值僅體現(xiàn)在幫助完成公司內(nèi)部斗爭(zhēng)。（梁開(kāi)廣 李志凌）