剖析歐洲運(yùn)動鞋業(yè)市場三大品牌的重新定位策略

    歐洲運(yùn)動鞋市場三大品牌戰(zhàn)得頭破血流，其中的壓軸好戲即是「重新定位策略」，左右著整體市場的勝負(fù)消長，足為大家借鏡。本案例除了為大家剖析這場大戰(zhàn)的精彩過程外，還提出了重新定位策略應(yīng)用法，頗具參考價值。

三大品牌的重新定位大戰(zhàn)

    歐洲運(yùn)動休閑鞋市場的特色之一是三支大牌主角愛迪達(dá)(Adidas)、耐吉(Nike)及銳跑(Reebok)之間的競爭慘烈。1992年愛迪達(dá)雖登上歐洲第一品牌的寶座，市場占有率卻蒙受前所未有的威脅，最大的問題出在愛迪達(dá)在目標(biāo)消費(fèi)者心中的定位 – 大家所認(rèn)知的愛迪達(dá)是信賴度夠，但過于呆板，更欠缺領(lǐng)導(dǎo)街頭流行的格局。

    反觀耐吉球鞋，透過一系列促銷活動及高度創(chuàng)意的電視廣告， 以「Just Do It」為核心傳播主題，似烈焰般的在整個歐洲燃燒起來。耐吉將歐洲本土品味與全球傳播活動綁在一起的策略，獲致空前的成功。

    愛迪達(dá)與銳跑的響應(yīng)則是策動一波聲勢浩大的泛歐廣告攻勢，期望在購鞋者心中深植強(qiáng)而有力的品牌定位。愛迪達(dá)所面臨的最大挑戰(zhàn)是將品牌重新定位成領(lǐng)導(dǎo)街頭流行的運(yùn)動休閑鞋。

    這一場定位大戰(zhàn)的壓軸戲碼是以巨資簽下當(dāng)紅運(yùn)動巨星，企圖以他們的成功來反射品牌個性。打著耐吉的鉤型標(biāo)志、愛迪達(dá)的三條斜線、銳跑的品牌名稱之運(yùn)動鞋、衫褲及棒球帽，穿在這些明星身上，不斷地在記者會上的鎂光燈下亮相。耐吉是首先挑起定位戰(zhàn)端的始作俑者，以「叛逆有理」為主調(diào)；結(jié)合桀驁不馴及富爭議性的超級體育巨星如: 艾瑞克．坎度那(Eric Cantona)、查爾斯．巴克利(Charles Barklay)、麥可．喬登(Michael Jordan)及伊恩．萊特(Ian Wright)為品牌代言人，讓他們穿上耐吉球鞋，暗示消費(fèi)者也應(yīng)買一雙來表達(dá)自己與眾不同的個性。愛迪達(dá)隨后跟進(jìn)，網(wǎng)羅了網(wǎng)球巨星提姆．亨曼(Tim Henman)、足球巨星戴維．貝克漢姆(David Beckham)、拳擊巨星納辛．哈梅德(Naseem Hamed)等，來傳達(dá)品牌個性。

    激烈的定位角力戰(zhàn)，讓三支品牌不惜斥下巨資與年輕的足球超級紅星如巴西籍的羅訥多簽下贊助合約，其目的是讓他們在足球場上的輝煌成就與品牌形象捆綁在一起，即等于將消費(fèi)者的選鞋態(tài)度與品牌緊貼在一起。

重新定位策略的運(yùn)用

    消費(fèi)者的行為態(tài)度改變或產(chǎn)品銷售不良，都有可能需要重新調(diào)整定位。重新定位也許須改變目標(biāo)市場或調(diào)整差異性優(yōu)勢，或兩者都得改變。圖1以產(chǎn)品差異性及目標(biāo)市場為主要變項(xiàng)，提供了一個清楚的框架，去選擇分析該在何時使用何種重新定位策略。 

    形象重新定位 – 產(chǎn)品與目標(biāo)市場維持不變，但產(chǎn)品形象須做改變。在市場上，產(chǎn)品可能是象征消費(fèi)者一種「自我表達(dá)」的方式，功能性也許沒有問題，可被接受，最后卻失敗了，因?yàn)樾蜗蟛粚Α＠�如愛迪達(dá)為了因應(yīng)休閑運(yùn)動鞋市場的需求，重新為品牌定位，塑造「領(lǐng)導(dǎo)街頭流行」的形象，扎根地方基層。

    產(chǎn)品重新定位 – 在現(xiàn)有的市場區(qū)塊中，修改產(chǎn)品，讓產(chǎn)品更受目標(biāo)對象歡迎。例如: 1992年，英國聯(lián)合酒廠集團(tuán)(Allied Breweries)重新改變旗下卡索門啤酒(Castlemaine)的配方與包裝容量，以改善銷售訴求。卡索門酒精含量從3.7%提高至 3.9%及4%，前者專攻夜間Pub通路，后者則切入日間超市通路，同時將罐裝容量從440毫升增至500毫升。

    無形的重新定位 – 該策略是以相同的產(chǎn)品切入不同的市場區(qū)塊。英國路可查德(Lucozade)碳酸飲料原本是訴求補(bǔ)充病中兒童能量的飲品，后來公司從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，媽媽族群亦經(jīng)常在午間飲用提神，于是將品牌重新定位，將訴求延伸至婦女市場。最后，路可查德「補(bǔ)充能量」之品牌屬性，藉由廣告活動將訴求范圍進(jìn)一步擴(kuò)及年輕成年人市場。路可查德的故事透露出建立成功的品牌，階段性之重新定位策略是絕對必要的過程。當(dāng)西藥公司的處方藥專利期滿時，經(jīng)常采用無形的重新定位策略，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)進(jìn)藥房市場區(qū)塊，一來可避開處方藥市場的削價競爭，二來又可在藥房市場累積品牌資產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)品牌從處方市場轉(zhuǎn)進(jìn)藥房市場的最大優(yōu)勢在于他們能大聲的宣稱: 醫(yī)生最常建議使用的處方藥。

    有形的重新定位 – 當(dāng)產(chǎn)品與目標(biāo)市場都改變時，公司就必須使用有形的重新定位策略。例如: 公司可能會為了迎合目標(biāo)顧客群的需求，而決定以全新的系列產(chǎn)品切入高檔或低檔市場區(qū)塊。奔馳汽車即發(fā)現(xiàn)有迫切的需要，運(yùn)用有形的重新定位策略，因應(yīng)來自日本高級車的強(qiáng)大競爭壓力。有形的重新定位策略主要是發(fā)展新產(chǎn)品，訴求新的目標(biāo)顧客群。奔馳所采取的方式則是在既有的市場降低研發(fā)及生產(chǎn)成本，因應(yīng)競爭者的低價威脅。