危機(jī)意識(shí)及危機(jī)管理能力自測(cè)

（一）危機(jī)意識(shí)

　　武松在景陽(yáng)崗顯神威打死吊睛白額老虎之后，名震天下。十年后，景陽(yáng)崗虎患再生，受鄉(xiāng)人邀請(qǐng)，武松再度欣然出山。喝了三碗景陽(yáng)崗牌白酒之后，躊躇滿(mǎn)志地上山了。那么這次將會(huì)出現(xiàn)什么樣的結(jié)局？

　　兩種可能。

　　一是武松在第一次打虎之后，仔細(xì)分析了老虎攻擊的特點(diǎn)，勤奮練習(xí)，發(fā)明了一套打虎拳，結(jié)果三下五除二再次為民除害。

　　二是武松成了打虎英雄之后，趾高氣揚(yáng)，把偶然的成功當(dāng)作必然的成功，不思進(jìn)取。結(jié)果在第二次打虎時(shí)喪失危機(jī)意識(shí)，掉以輕心，落入虎口。　　

　　生于憂(yōu)患，死于安樂(lè)。企業(yè)何嘗不是如此呢？企業(yè)要不斷地穩(wěn)步發(fā)展，就必須樹(shù)立這樣一種意識(shí):危機(jī)遲早都會(huì)來(lái)的。危機(jī)意識(shí)是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。　

　　危機(jī)意識(shí)是一種對(duì)環(huán)境時(shí)刻保持警覺(jué)并隨時(shí)做出反應(yīng)的意識(shí)，它建立在這樣一個(gè)基礎(chǔ)認(rèn)識(shí)上：我們的頭頂都高懸著達(dá)摩克里斯之劍�！∥覀儽粺o(wú)處不在的危機(jī)包圍著，在通訊工具越來(lái)越發(fā)達(dá)，信息傳播一日千里的“地球村”時(shí)代，任何一個(gè)壞消息都會(huì)以最快的速度向全國(guó)乃至全世界擴(kuò)散，從而給我們帶來(lái)滅頂之災(zāi)。　

　　 企業(yè)中的每個(gè)人都必須清楚：我們所有的行為準(zhǔn)則時(shí)刻都處于危機(jī)之中，我們必須把公司潛在的危機(jī)規(guī)避到最小。我們?nèi)魏我粋�(gè)人都可能因失誤或失職而將整個(gè)公司拖入危機(jī)。　企業(yè)的全體員工，上到高層管理者，下到一般的員工，都應(yīng)“居安思�！�，將危機(jī)的預(yù)防作為日常工作的組成部分。

　　海爾張瑞敏： “永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”　

　　·聯(lián)想柳傳志： “我們一直在設(shè)立一個(gè)機(jī)制，好讓我們的經(jīng)營(yíng)者不打盹，你一打盹，對(duì)手的機(jī)會(huì)就來(lái)了�！薄�

　　·華為任正非：“華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)華為的冬天？”

　　 微軟比爾蓋茨：“我們離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月”

　　·戴爾電腦邁克爾-戴爾：我有的時(shí)候半夜會(huì)醒，一想起事情就害怕。但如果不這樣的話(huà)，那么你很快就會(huì)被別人干掉。

　　正是由于他們的危機(jī)意識(shí)，使這些企業(yè)成為中國(guó)最優(yōu)秀的公司之一。

　　早在1985年，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏，當(dāng)著全體員工的面，將76臺(tái)帶有輕微質(zhì)量問(wèn)題的電冰箱當(dāng)眾砸毀，使員工產(chǎn)生了一種危機(jī)感與責(zé)任感，由此創(chuàng)造出了一套獨(dú)具特色的海爾式產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，譬如“用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”，“海爾賣(mài)的不是產(chǎn)品，而是信譽(yù)”，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”等等。海爾的生存理念：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，更是給人一種強(qiáng)烈的憂(yōu)患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，成為海爾集團(tuán)打開(kāi)成功之門(mén)的鑰匙。

　　只有全員參與和形成危機(jī)文化，才有可能在根本上意義上遏制和處理危機(jī)。

　　沒(méi)有危機(jī)的個(gè)人，等待他的將是災(zāi)難。沒(méi)有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)，最終滅臨的定是滅亡。

　　如果把一只青蛙扔進(jìn)沸水中，青蛙會(huì)馬上跳出來(lái)。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會(huì)在不知不覺(jué)中失去跳出的能力，直至被熱水燙死。這就是危機(jī)管理中的青蛙原理。企業(yè)中的危機(jī)也是這樣，企業(yè)內(nèi)部的一些小問(wèn)題日積月累，就會(huì)使企業(yè)逐步失去解決問(wèn)題的能力和機(jī)制�！�

　　當(dāng)你被鮮花和掌聲所包圍，當(dāng)你在為無(wú)往而不勝的記錄而驕傲?xí)r，當(dāng)你陶醉于“沒(méi)有過(guò)不去的坎！”的豪情時(shí)，你應(yīng)該經(jīng)常捫心自問(wèn)，我們的企業(yè)是溫水中的青蛙嗎？

　�。ǘ�）危機(jī)管理能力自測(cè)　　

　　有一只野豬對(duì)著樹(shù)干不停地磨它的獠牙，

　　一只狐貍問(wèn)：“現(xiàn)有既沒(méi)有獵人，也沒(méi)有獵狗，為什么不躺下來(lái)休息享樂(lè)呢？”

　　野豬回答說(shuō)：“如果我現(xiàn)在不磨鋒利牙齒，等到獵人和獵狗出現(xiàn)，我就只能坐以待斃了�！　�

　　當(dāng)危機(jī)來(lái)臨，你還有鋒利的牙齒和危機(jī)搏斗嗎？

　　企業(yè)的危機(jī)管理能力表現(xiàn)在四方面：

　　1． 對(duì)危機(jī)的前兆有敏銳的嗅覺(jué)。

　　2． 當(dāng)危機(jī)來(lái)臨能臨危不懼，迅速做出正確反應(yīng)。

　　3． 在解決危機(jī)時(shí)能有條不紊，按部就班

　　4． 化危機(jī)為契機(jī)，在危機(jī)中獲利。

　　曹操率80萬(wàn)大軍進(jìn)攻孫吳聯(lián)軍，為了解決北方士兵不習(xí)水戰(zhàn)的問(wèn)題，把戰(zhàn)船用鎖鏈連成一體，人馬在上面行走如履平地。如此周密的計(jì)劃加上具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的軍事實(shí)力，應(yīng)該勝券在握了吧?沒(méi)有想到的是，對(duì)方使用火攻又趕上當(dāng)日東南風(fēng)大作，于是，在赤壁之戰(zhàn)中曹軍一敗涂地。　

　　其實(shí)這不僅是一個(gè)故事。很多企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)赤壁之戰(zhàn)。雖然計(jì)劃極為周詳，部署也十分嚴(yán)密，卻總會(huì)遇到一些出乎意料的狀況。　

　　這就需要具備隨需應(yīng)變的能力----對(duì)突發(fā)事件進(jìn)行實(shí)時(shí)響應(yīng)，從而可以突破舊有模式把握新的商機(jī)。　

　　請(qǐng)你對(duì)企業(yè)的危機(jī)管理能力進(jìn)行自測(cè)：　　

　　1． 公司在哪些方面很脆弱，從而極易成為危機(jī)的源頭？我們已經(jīng)采取了哪些措施來(lái)降低這些風(fēng)險(xiǎn)？

　　2． 我們?cè)诿襟w和公眾中是什么樣的形象？我們和媒體的關(guān)系處理得好嗎？如果危機(jī)發(fā)生，媒體和公眾的反應(yīng)將是如何？

　　3． 公司的內(nèi)部溝通系統(tǒng)暢通嗎？例如如果我們星期天上午10:00遇到危機(jī)，需要多長(zhǎng)時(shí)間消息傳達(dá)到每一位相關(guān)責(zé)任人？

　　4． 公司有什么樣的應(yīng)急反應(yīng)計(jì)劃？以前有沒(méi)有使用過(guò)以確認(rèn)它是否有效？它與公司其他的反應(yīng)計(jì)劃能否匹配？

　　5． 如果危機(jī)發(fā)生，由誰(shuí)來(lái)主持危機(jī)應(yīng)對(duì)工作？

　　6． 如果危機(jī)發(fā)生，由誰(shuí)擔(dān)當(dāng)新聞發(fā)言人？如果發(fā)言人不在或者不適合這樣的場(chǎng)合，由誰(shuí)替代？他們應(yīng)對(duì)記者尖銳問(wèn)題的能力如何？對(duì)他們的可信度和說(shuō)服力，公司有多大的信心？

　　7． 如果公司發(fā)生了危機(jī)，我們將如何做出解釋以降低事件對(duì)公司形象的影響？ 發(fā)言人應(yīng)該向公眾溝通多少信息？由誰(shuí)來(lái)決定溝通的內(nèi)容？決定的程序如何？　

　　8． 如果危機(jī)發(fā)生，如何與內(nèi)部員工溝通？如何與公司的經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商、及其它合作伙伴溝通？

　　9． 公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在過(guò)去幾年有什么危機(jī)被“曝光”？他們是如何處理危機(jī)的？用了多少管理時(shí)間？到目前為止，危機(jī)對(duì)他們的打擊有多大？他們危機(jī)管理的水平如何？如果事情發(fā)生在我們身上，我們?cè)撛趺醋�？從他們的�?jīng)歷中，我們學(xué)到了什么？他們發(fā)生了這樣的事件之后，我們是否已做了一些調(diào)整？

　　10． 我們是否已有了明確的危機(jī)應(yīng)對(duì)原則？當(dāng)企業(yè)的利潤(rùn)與公眾的利益發(fā)生沖突時(shí)，我們的處理原則是什么？