行業(yè)調(diào)整中的人力資源整合

    經(jīng)濟(jì)周期是一個(gè)未知、復(fù)雜的系統(tǒng)，它的公平之處，就在于它對(duì)每一個(gè)企業(yè)都是一樣的；而它不公平的地方是，當(dāng)它過去之后，帶走弱小的企業(yè)，留下強(qiáng)大的企業(yè)。因此，當(dāng)它來臨時(shí)，你唯一的辦法就是要比別人強(qiáng)。

　　在土地限量、銀根緊縮等一系列宏觀調(diào)控手段的作用下，各地的房地產(chǎn)市場開始出現(xiàn)價(jià)格微跌，交易量也呈大幅下降的跡象。從經(jīng)濟(jì)周期對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)影響的一般規(guī)律來看，房地產(chǎn)市場在周期性調(diào)整過程中大抵都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：初期價(jià)格微跌，成交量大降；二期價(jià)格急跌，成交量逐步放大；三期價(jià)格陰跌，成交量放緩；四期市場探底，并醞釀回升。無疑，種種跡象表明，房地產(chǎn)行業(yè)正在進(jìn)入新一輪調(diào)整的初期階段。冬天已然來臨。

　　如何挺過這個(gè)漫漫寒冬？

　　能拓寬融資渠道的正抓緊拓寬融資渠道，努力吸引境內(nèi)游資和境外熱錢；能調(diào)整開發(fā)方向的積極調(diào)整開發(fā)方向，或者從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)入商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)，或者從高端市場轉(zhuǎn)入低端市場；能轉(zhuǎn)變運(yùn)作模式的迅速轉(zhuǎn)變運(yùn)作模式，極力打造規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和集約化的競爭優(yōu)勢(shì)……

　　原來那種近似于零和博弈的競爭方式，也已經(jīng)開始被各類以資源整合為目的的購并、重組和聯(lián)盟所取代。

　　在這一切舉措的背后，人才成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。各個(gè)公司的人力資源部門都在不停地思考：如何在行業(yè)調(diào)整的過程中進(jìn)行人力資源整合，為下一輪成長期的再次爆發(fā)積蓄足夠的能量？

　　這是行業(yè)調(diào)整給人力資源管理帶來的新的挑戰(zhàn)。要想成功應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，我們必須首先明確一點(diǎn)：人力資源管理的終極目的到底是什么？

　　對(duì)于這個(gè)問題，可能會(huì)有N種答案。但是在這些答案的背后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家基本都認(rèn)同這樣一個(gè)觀點(diǎn)：人力資源是整合資金、土地和項(xiàng)目管理這三個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)成功要素、充分釋放經(jīng)濟(jì)潛能的關(guān)鍵。更進(jìn)一步地講，人力資源管理的終極目的是不斷提升企業(yè)釋放各種生產(chǎn)要素的經(jīng)濟(jì)潛能的能力，是不斷優(yōu)化企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的各種戰(zhàn)略技能，尤其是在不同的運(yùn)作模式下所需的核心戰(zhàn)略技能。

　　這個(gè)“提升”，這個(gè)“優(yōu)化”，就是整合。

　　那么如何整合？

　　假設(shè)一個(gè)蓄水池有一個(gè)出口，有一個(gè)入口，要在保持水量基本不變的前提下凈化池中的水，我們會(huì)怎樣做？首先我們要做的可能是控制好入口，使流進(jìn)來的水盡可能都是純凈的水；然后控制好出口，使流出的水盡可能都不是純凈的水；同時(shí)，我們還需要采用各種手段凈化池子里的水，以提高凈化的速度。

　　企業(yè)的人力資源就是這個(gè)蓄水池。招聘管理是入口，離職管理是出口。職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)管理、人員配置以及員工關(guān)系管理等職能則是對(duì)池子中現(xiàn)有的“水”進(jìn)行“凈化”的手段。人力資源整合的工作就是充分利用各種手段，在保持正常運(yùn)營不受沖擊的前提下“凈化”池子里的水。

　　那凈化到什么標(biāo)準(zhǔn)？這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是我們?cè)谌肆�資源戰(zhàn)略或者人力資源規(guī)劃當(dāng)中所設(shè)定的目標(biāo)。這些目標(biāo)又從哪里來？從企業(yè)戰(zhàn)略。從企業(yè)戰(zhàn)略所決定的組織架構(gòu)。從組織架構(gòu)所決定的職位設(shè)置。這是人力資源管理的基礎(chǔ)。

　　那薪酬管理和績效考核又起到什么作用呢？薪酬管理的作用，一方面是調(diào)節(jié)匯聚到入口處的“水”的質(zhì)量和數(shù)量，另一方面是保證池子里“純凈”的水不涌向出口。績效考核的作用則是確定各個(gè)部位的水質(zhì)到底達(dá)到了什么標(biāo)準(zhǔn)，以決定是對(duì)其采用各種手段進(jìn)行“凈化”，還是將其引導(dǎo)到出口，使其流出蓄水池。

　　這是企業(yè)人力資源系統(tǒng)運(yùn)行的機(jī)理，是進(jìn)行有效的人力資源整合的基礎(chǔ)。而房地產(chǎn)企業(yè)要想在行業(yè)調(diào)整過程中進(jìn)行人力資源整合，則必須要建立一個(gè)高效運(yùn)作的人力資源管理體系，使各項(xiàng)人力資源管理職能得到充分發(fā)揮，相互作用，形成合力，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的整合。

　　如上所述，人力資源戰(zhàn)略/規(guī)劃的基礎(chǔ)是職位管理，職位管理的基礎(chǔ)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)又是企業(yè)戰(zhàn)略。所以，在進(jìn)行整合之前，必須要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略有足夠的認(rèn)識(shí)，對(duì)實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略的運(yùn)作模式有深刻的理解，對(duì)支撐該運(yùn)作模式的核心戰(zhàn)略技能有準(zhǔn)確的把握。然后，我們才可以確定“水質(zhì)”的標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們到底需要什么人才（特別是融資、營銷、項(xiàng)目管理和成本控制類人才，他們到底應(yīng)該具備何種素質(zhì)），需要多少，應(yīng)該在什么時(shí)間配置到什么職位，這樣的人才主要分布在哪里，通過什么樣的方式可以培養(yǎng)或者引進(jìn)這些人才等等。同時(shí)，還需要確定整體的人力資源策略，以及如何進(jìn)行有效激勵(lì)和約束、如何進(jìn)行員工關(guān)系管理等等。這就是人力資源戰(zhàn)略/規(guī)劃。多數(shù)公司在進(jìn)行人力資源整合時(shí)感到力不從心，通常是由于沒有人力資源戰(zhàn)略/規(guī)劃；有些公司即便有規(guī)劃，往往也僅僅明確了人員需求的時(shí)間和數(shù)量要求，而對(duì)于其他要求，或者是根本就沒有考慮，或者是考慮的不夠深入。而更深層次的原因則是沒有根基，缺乏基于戰(zhàn)略思考的組織設(shè)計(jì)和職位管理。

　　在人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，我們需要審視現(xiàn)行的薪酬管理制度和績效考核制度。對(duì)于薪酬管理制度，主要審視薪酬結(jié)構(gòu)是否合理（包括靜態(tài)工資和動(dòng)態(tài)工資的比例、銷售提成、項(xiàng)目獎(jiǎng)金等等）、薪酬等級(jí)是否具有延展性（尤其是在職位不變的情況下薪酬是否有足夠的調(diào)整空間）、薪酬水平是否具有競爭力（特別是中高層管理人員的薪酬水平）、薪酬調(diào)整機(jī)制是否具有激勵(lì)性（包括調(diào)整的范圍、頻率、額度）等等，一方面保證現(xiàn)有的關(guān)鍵人才不流失，另一方面保證對(duì)目標(biāo)勞動(dòng)力市場內(nèi)的優(yōu)秀人才具有足夠的吸引力。對(duì)于績效考核制度，主要審視績效考核指標(biāo)體系與實(shí)際績效之間的相關(guān)程度、考核關(guān)系是否明確、考核指標(biāo)值是否科學(xué)、考核周期是否合理、考核結(jié)果的反饋是否及時(shí)、考核結(jié)果的應(yīng)用是否妥當(dāng)?shù)鹊�，一方面保證考核結(jié)果能夠客觀反映被考核者的真實(shí)業(yè)績，另一方面保證考核結(jié)果可以發(fā)揮足夠的激勵(lì)作用。

　　接下來要做的，就是如何控制好入口，也就是招聘管理。多數(shù)房地產(chǎn)公司在這方面比較突出的問題是招聘工作的計(jì)劃性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性不強(qiáng)，總是被用人需求牽著鼻子走，非常被動(dòng)。究其原因，第一種情況是沒有人力資源規(guī)劃和招聘計(jì)劃，導(dǎo)致工作的前瞻性不足；第二種情況是沒有準(zhǔn)確把握用人單位的用人需求，或者缺乏有效的甄選手段從候選人中選出合適的人，以致用人部門頗有微辭；第三種情況是招聘渠道過于狹窄，難以在限定的時(shí)間內(nèi)找到合適的人選。第一種情況需要從根本上去解決。而第二種情況，則首先需要理順招聘管理流程，然后引進(jìn)或開發(fā)相應(yīng)的工具，建立能力素質(zhì)模型，準(zhǔn)確把握用人需求，并通過人才測評(píng)機(jī)制，或者結(jié)構(gòu)化面試的方式來提高人才甄別的準(zhǔn)確性。至于第三種情況，可選擇的方法很多，在此就不贅述。

　　同時(shí)，在招聘過程中，對(duì)于項(xiàng)目發(fā)展、銷售和項(xiàng)目管理等方面的高端人才的薪酬談判也是非常重要的工作，這也是被許多公司疏忽的。在談判之前，公司需要考慮如何設(shè)計(jì)一份對(duì)雙方都公平的合同，這份合同需要達(dá)到的目的是：履行合同實(shí)現(xiàn)公司利益最大化，是候選人保證自身利益最大化的最經(jīng)濟(jì)的方式。

　　通過有效的入口管理，一方面可以防止原有的戰(zhàn)略技能被稀釋，另一方面不斷提高戰(zhàn)略技能的存量。如果這一關(guān)沒有把好，不但戰(zhàn)略技能無法得到保持，而且后續(xù)的管理成本將會(huì)大幅攀升。

　　在所有的優(yōu)化手段當(dāng)中，培訓(xùn)是被地產(chǎn)公司詬病最多的人力資源職能之一。許多公司將培訓(xùn)作為一項(xiàng)重要的員工福利來看待，這沒錯(cuò)。但如果僅僅將它看作是一項(xiàng)福利就錯(cuò)了。而這恰恰是許多公司所持有的觀點(diǎn)。那么如何發(fā)揮“培訓(xùn)”的優(yōu)化作用？如何通過培訓(xùn)真正達(dá)到提高企業(yè)戰(zhàn)略技能的目的？要想解決這個(gè)問題，首先需要明確一點(diǎn)，培訓(xùn)不是員工需要什么就給什么，而是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，需要給員工什么才給什么。也就是說，培訓(xùn)需求的確定，是根據(jù)戰(zhàn)略技能，尤其是核心戰(zhàn)略技能（比如工程管理、成本控制、營銷等），與戰(zhàn)略需要之間的差距來確定的。只有做到這一點(diǎn)，培訓(xùn)才會(huì)成為真正的投資，培訓(xùn)的優(yōu)化作用才能夠真正的發(fā)揮出來。

　　對(duì)于人員配置，其基礎(chǔ)有兩個(gè)：一是職業(yè)生涯規(guī)劃，一是繼任計(jì)劃。其具體措施有職位輪換、晉升和免職等。有些房地產(chǎn)公司在人員配置方面常常會(huì)采取比較激進(jìn)的做法，比如突然通知員工免職，并要求其立即辦理手續(xù)等，這些做法對(duì)當(dāng)事人和其他員工往往會(huì)產(chǎn)生比較負(fù)面的影響。當(dāng)然，許多時(shí)候房地產(chǎn)公司采用這些做法，是出于項(xiàng)目安全或者其他類似的考慮，不得已而為之。在人員配置方面比較穩(wěn)妥的做法是：無論是職位輪換，還是晉升或者免職，在事前都需進(jìn)行縝密安排，做好各種預(yù)防工作，然后與當(dāng)事人進(jìn)行面談，陳明緣由，并告知他在一定時(shí)間內(nèi)需辦理的相關(guān)手續(xù)，以及公司相應(yīng)的后續(xù)安排等等。如此，一方面盡量保證工作的連續(xù)性，另一方面盡量避免可能產(chǎn)生的負(fù)面影響。

　　我們?cè)倏绰殬I(yè)生涯規(guī)劃。

　　一言以蔽之，職業(yè)生涯規(guī)劃確定了員工個(gè)人發(fā)展軌跡與企業(yè)發(fā)展軌跡二者之間重合的部分，是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容的重要手段之一，同時(shí)也是繼任計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)工作之一。而許多房地產(chǎn)公司在此方面則表現(xiàn)欠佳。主要原因有兩個(gè)：一是在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)對(duì)于企業(yè)未來的發(fā)展考慮較少，尤其是項(xiàng)目前景和開發(fā)模式，這多半是由于企業(yè)本身的戰(zhàn)略不明晰所致；二是職業(yè)生涯規(guī)劃制定后，企業(yè)沒有進(jìn)行相應(yīng)的資源投入，最終只落得一紙空文。

　　這是人力資源管理的體內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。要想推動(dòng)這個(gè)循環(huán)系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，最關(guān)鍵的就是要通過有效的績效考核與人員測評(píng)，對(duì)人員進(jìn)行區(qū)別，準(zhǔn)確選擇可以進(jìn)入循環(huán)的人選。對(duì)于不能進(jìn)入循環(huán)的，則直接轉(zhuǎn)入出口管理。

　　人力資源整合的最后一關(guān)是出口管理，也就是離職管理。許多房地產(chǎn)公司認(rèn)為離職管理僅僅是辦理離職手續(xù)。其實(shí)不然。

　　離職分為主動(dòng)離職和被動(dòng)離職。主動(dòng)離職是員工自己提出離職申請(qǐng)。被動(dòng)離職是公司出于優(yōu)化員工隊(duì)伍的目的，主動(dòng)辭退員工所導(dǎo)致的離職。對(duì)于主動(dòng)離職，尤其是關(guān)鍵員工的主動(dòng)離職，在得知其欲離職，或遞交離職申請(qǐng)后，其直接上級(jí)、人力資源負(fù)責(zé)人，甚至公司高管人員需要與其進(jìn)行面談，了解其離職的真實(shí)動(dòng)機(jī)，一方面能夠挽留的盡量挽留，另一方面通過離職面談可以發(fā)現(xiàn)和了解公司管理上的漏洞，以利于今后改進(jìn)。對(duì)于被動(dòng)離職，尤其是關(guān)系比較復(fù)雜的員工的被動(dòng)離職，在通知其離職之前和之后，相關(guān)人員需要與其溝通，進(jìn)行利導(dǎo)，以降低負(fù)面影響或者極端行為發(fā)生的可能性。在處理各類離職的時(shí)候，應(yīng)該給付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)�，需按相關(guān)法律法規(guī)給付，以避免勞動(dòng)糾紛，減少不必要的管理負(fù)擔(dān)。

　　還有一點(diǎn)需要指出的是，出色的離職管理不但可以有效降低主動(dòng)離職率，同時(shí)也可以很好地維護(hù)公司的雇主品牌形象。

　　綜上所述，人力資源整合是一個(gè)需要人力資源管理各職能有效配合才能實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過程，其最終目的是通過持續(xù)不斷地激勵(lì)和分選，有計(jì)劃地優(yōu)化員工隊(duì)伍，保有和提高企業(yè)的戰(zhàn)略技能。誠如Gallagher先生所說：“你唯一的辦法就是要比別人強(qiáng)�！痹趹�(yīng)對(duì)新一輪行業(yè)調(diào)整對(duì)人力資源管理提出的挑戰(zhàn)的過程中，理念和方法固然重要，但更重要的是行動(dòng)，是要做的“比別人強(qiáng)”。（閆廣文）