平衡記分卡的國際化發(fā)展歷程

    平衡記分卡從其誕生至今已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展歷程，我大致可以把它分為萌芽、理論研究與推廣應(yīng)用三個時期。我們從這三個時期可以大致看出平衡記分卡是如何產(chǎn)生、發(fā)展并成為全球企業(yè)界廣泛接受的一個重要的管理工具的：

平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年）
 
    在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱："ADI"）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實踐嘗試。

    ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)�；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機(jī)、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，"制定戰(zhàn)略方案"被當(dāng)作一項"任務(wù)"完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。

    在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。

    為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點的3個戰(zhàn)略重點目標(biāo)的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為"質(zhì)量提高"的子項目，簡稱QIP（"Quality Improvement Process"）。在該項目進(jìn)行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形。

    在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”

    在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！

平衡記分卡的理論研究時期（1990-1993年）

    在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁David P.Norton開始了平衡記分卡的理論研究。

    平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項目的項目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。

    1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進(jìn)行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。

    平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。

平衡記分卡的推廣應(yīng)用時期（1994至今）

    1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。

    以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。

    平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實施過平衡記分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡。

    平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善。

    1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得/德魯克目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。

    2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。（秦楊勇）