中國企業(yè)戰(zhàn)略 實行差異化戰(zhàn)略令人擔(dān)憂

    2004年，中國企業(yè)界曾經(jīng)狂熱地炒作邁克爾·波特，我也身處其中，并與波特有過短暫接觸。面對這位“全球競爭力之父”，企業(yè)家和傳媒已經(jīng)把太多的華麗辭藻堆在他的面前，凡是聽過波特演講、看過波特著作的人都感到，波特的偉大在于他構(gòu)建了一套普適性的道理，在這些道理面前，我們只有遵循、模仿、學(xué)習(xí)。

　　時間流逝得很快，今天，我驚訝地發(fā)現(xiàn)，波特理論一旦來到中國，竟然面臨著嚴(yán)重的水土不服。這似乎是中國企業(yè)的宿命，是那些試圖從邁克爾·波特的著作里學(xué)到戰(zhàn)略理論的中國企業(yè)家們無法超越的宿命。

　　我想說明的是，邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略似乎不太適合中國的市場環(huán)境，由此導(dǎo)致中國為數(shù)眾多的企業(yè)家一邊念叨著波特的理論，一邊把這些理論隨手扔到了垃圾堆里。中國企業(yè)的戰(zhàn)略模式成為全球化背景下現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的一個異數(shù)。比如要多元化還是專業(yè)化？是走成本領(lǐng)先的道路還是差異化競爭？這些涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題，標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)管理理論的答案肯定是專業(yè)化、差異化。這也是波特理論的要義。但是邁克爾·波特肯定沒有想到，在目前的中國市場環(huán)境下，這或許不是最好的選擇。

　　中國的企業(yè)家們比波特更了解中國社會的實際，了解中國企業(yè)所處的市場環(huán)境。無論波特在講臺上如何苦口婆心，中國的企業(yè)家們在獻上熱烈的掌聲之后，依然我行我素地走在中國的市場里，堅持把多元化、同質(zhì)化進行到底。

　　多元化歧途是個偽命題

　　在中國，企業(yè)的多元化和專業(yè)化之爭，是一個偽命題。

　　在制定戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)需要解決三大核心問題：第一，我們應(yīng)該從事什么產(chǎn)業(yè)？是一種還是多種產(chǎn)業(yè)？第二，在特定的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，我們應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢？第三，如何設(shè)計公司職能、構(gòu)筑執(zhí)行平臺以達(dá)成這個目標(biāo)？

　　在這個問題上，比較流行的觀點是專業(yè)化要優(yōu)于多元化，尤其是非相關(guān)多元化。在上世紀(jì)90年代IT發(fā)展的黃金時期，GE的杰克·韋爾奇認(rèn)為通用的文化不適于IT行業(yè)的文化，因此GE沒有從事非相關(guān)多元化，此事被很多人稱贊不已。國內(nèi)企業(yè)如聯(lián)想收縮業(yè)務(wù)領(lǐng)域、TCL在IT領(lǐng)域的不盡如人意，似乎都在提醒中國企業(yè)多元化是一條歧途。

　　但中國的現(xiàn)實沒有這么簡單。一部分中國企業(yè)家認(rèn)為：國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境差異很大，如果國內(nèi)企業(yè)走專業(yè)化道路，不僅做不大，恐怕生存空間都會越來越小。

　　與此相關(guān)的道理是在現(xiàn)實中一層層展開的。

　　第一，中國政府對企業(yè)提供相應(yīng)的保護扶植政策。其中，中央政府對于國內(nèi)實力較為強大、品牌價值相對較高的企業(yè)提供保護扶植，地方政府對于本地有發(fā)展前途或者實力較強的企業(yè)也有很多優(yōu)惠政策。表面上看，這些政策有利于企業(yè)迅速發(fā)展壯大，但這肯定傷害了相對弱小的競爭對手。毫無疑問，一家獲得政策支持的企業(yè)在進入新的競爭領(lǐng)域的時候，速度可能會快得多。在這種市場環(huán)境中的企業(yè)，如果完全按照專業(yè)化理論來經(jīng)營，未免就過于書生氣。

　　第二，各區(qū)域之間的貿(mào)易壁壘問題歷來就讓企業(yè)家們頭疼。區(qū)域之間貿(mào)易壁壘存在的原因在于目前政府官員的選拔機制。一個不爭的事實是：大部分政府官員要得到進一步的提升，首先要在自己所管轄的范圍內(nèi)做出業(yè)績。業(yè)績的高低主要取決于當(dāng)?shù)氐腉DP，而GDP的高低由當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的實力所決定。政府官員為了出業(yè)績，就會扶持當(dāng)?shù)匕l(fā)展較為不錯的企業(yè)，為了招商引資也對外地企業(yè)給予貸款、稅收等方面的優(yōu)惠。

　　因此，只要企業(yè)在當(dāng)?shù)刈龊昧艘粋�產(chǎn)品，以此為契機得到政府的扶持后就可以迅速進入其他非相關(guān)多元化領(lǐng)域，在當(dāng)?shù)貛缀跛�有的領(lǐng)域均可以取得成功；同時，當(dāng)?shù)卣�府也會在能力范圍�?nèi)阻止外地競爭者的進入。

　　第三，多元化是企業(yè)與政府的雙贏策略。政府給了企業(yè)那么多的保護扶植政策，企業(yè)拿什么回報政府？惟一的、也是最好的回報只能是業(yè)績�？己苏�府的主要指標(biāo)是該地區(qū)的GDP，GDP指在該地區(qū)所實現(xiàn)的產(chǎn)值，與利潤關(guān)系不大。

　　這就很好地解釋了為什么中國的許多企業(yè)在虧損的狀況下仍然大干特干的深層次原因，也解釋了為什么中國企業(yè)那么熱衷地從事非相關(guān)多元化的原因，因為單一產(chǎn)品是不可能達(dá)到很高的銷售額的。同時這也很好地解釋了中國的部分企業(yè)在進軍國外市場時，在沒有取得利潤的狀況下仍然那么狂熱地要進入世界500強，因為500強的衡量指標(biāo)是銷售額，能否取得利潤就不是主要目標(biāo)了，關(guān)鍵是企業(yè)要達(dá)到的政治目標(biāo)�？磥�，中國企業(yè)的多元化選擇就是一種必須，并且是一種無論對于企業(yè)還是政府都能達(dá)到共贏的行為。

　　差異化戰(zhàn)略很難成功

　　按照邁克爾·波特的戰(zhàn)略理論，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，可以采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集聚化戰(zhàn)略。逐漸意識到戰(zhàn)略重要性的中國企業(yè)，很多已經(jīng)開始按圖索驥，在給自己尋找定位時往往以此作為理論依據(jù)。但是，無論從企業(yè)方面來看，還是從中國現(xiàn)實的客觀環(huán)境進行分析，中國企業(yè)實行差異化戰(zhàn)略很少能取得成功。

　　從主觀方面進行分析，差異化指的是超出競爭對手的部分，這體現(xiàn)在質(zhì)量、服務(wù)、渠道或者滿足消費者需求的速度等方面。但是這些都是可以被模仿的，追本溯源，差異化最終來源于技術(shù)實力的高低。眾所周知，中國企業(yè)目前的現(xiàn)實狀況是普遍缺乏核心技術(shù)。即使實行差異化戰(zhàn)略，這種差異化在消費者心目中到底怎樣，也很難說。換句話說，企業(yè)所實行的差異化屬于“偽差異化”，這給企業(yè)帶來的額外利潤比競爭對手也高不出多少。

　　而另一個需要看清楚的局面是，中國仍然是發(fā)展中國家，這決定了中國的消費特點。以家電產(chǎn)品為例，國內(nèi)大眾型號的冰箱需要2000元左右，消費者的平均月收入盡管全國各地相差較大，但毫無疑問的一點是：按國內(nèi)平均計算，購買一款冰箱要花費消費者一個月薪水的相當(dāng)大比例；在美國，人均月收入3000美元左右，購買一臺冰箱占消費者月收入的比例很低。因此，發(fā)達(dá)國家家用電器類產(chǎn)品的價格彈性比較低，消費者傾向于購買價格較高的品牌產(chǎn)品；而在中國，家用電器類產(chǎn)品的價格彈性比較高，無疑，價格就成為消費者在各品牌之間進行選擇的一項重要指標(biāo)。

　　這就是邁克爾·波特反復(fù)提醒中國企業(yè)家要回避的價格戰(zhàn)。而在中國，降價卻往往是最能吸引消費者眼球并且最奏效的手段。同時，這一點也決定了跨國巨頭們要想在中國取得很好的業(yè)績，必須要關(guān)注中低端市場，否則業(yè)績得不到保障。

　　現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展已經(jīng)有上百年的歷史，但是這些理論基本上是在西方工業(yè)化社會中總結(jié)出來的。在中國這樣的市場環(huán)境中，相信很多企業(yè)的決策是理性的，是不會照搬這些管理理論的，那些看起來不太理性的企業(yè)戰(zhàn)略決策背后往往有著更為復(fù)雜的環(huán)境。那些是這種管理理論所不能解釋的東西，也許這需要中國自己的管理理論來解釋。

　　中國企業(yè)的個體行為是否說明世界普適性的管理理論在中國失去了應(yīng)有的效果呢？我并不這么悲觀，事實上從另一個方面來講，邁克爾·波特的戰(zhàn)略理論一旦被中國的企業(yè)家過度本土化，媚俗化，我們的企業(yè)發(fā)展最終仍然會遇到無法越過的難題。

　　當(dāng)然，中國企業(yè)遇到的所有問題中最根本的問題，就是沒有解決也沒有能力解決的制度問題。我們還來不及建立起一套規(guī)范的、穩(wěn)定的發(fā)展制度，無論企業(yè)，還是國家。我們的企業(yè)其實有點像游擊隊，東一榔頭，西一斧子，一直在尋找艱難生存的機會。我們的企業(yè)所處的環(huán)境與波特筆下的美國企業(yè)環(huán)境相差得太遠(yuǎn)了。

　　理解中國企業(yè)的戰(zhàn)略

　　我的聯(lián)想紛至沓來。很長一段時間，在觀察中國企業(yè)戰(zhàn)略的時候，我基本上是以波特的理論為基本原則的。記得2003年的秋天，我到西安的金花集團調(diào)查，近距離的感受到了吳一堅先生波瀾壯闊的多元化企業(yè)局面。由于從一開始吳一堅就已經(jīng)把金花帶入了多元化發(fā)展的軌道，因此，金花遇到的第一個麻煩乃是管理滯后。對一個企業(yè)而言，在一個專業(yè)方向上管理百億規(guī)模和管理10億規(guī)模所需要的能力完全不同。由于在多個產(chǎn)業(yè)進行淺層次經(jīng)營，極端非相關(guān)多元化的格局令金花的管理水平始終不高，其結(jié)果是，盡管四處都有項目，但沒有一個行業(yè)做得最好。

　　再次是企業(yè)效益明顯不好；最后是資金鏈捉襟見肘。

　　整體來看，這幾乎是一個必然的程序，幾個環(huán)節(jié)互為因果，構(gòu)成金花這樣一個蒼白、虛弱的結(jié)構(gòu)。在這種背景下，企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的惟一辦法只有在擴大規(guī)模上做文章，而擴大規(guī)模最理想的辦法則是尋找新項目�？梢钥隙�，未來幾年，金花集團還將在新項目上絞盡腦汁地擴張，金花的多元體系還將繼續(xù)膨脹。

　　如此來看，多元化還是專業(yè)化，這在西方被認(rèn)為是一個企業(yè)戰(zhàn)略選擇的問題，對于中國相當(dāng)多的企業(yè)來說，更像是為了尋找企業(yè)的生存空間。一旦他們沒有新項目的跟進，其生存空間將迅速縮小。對于他們而言，空間的縮小將是致命的。因此在某種意義上，中國的企業(yè)家們從一開始有意識的多元化，已經(jīng)發(fā)展到現(xiàn)在的迫不得已的多元化，在這條充滿宿命色彩、充滿不確定性的道路上，他們已經(jīng)收不住自己的腳步了。

　　現(xiàn)在看來，吳一堅問題的關(guān)鍵恐怕不在簡單的多元化與專業(yè)化之區(qū)別，而在企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境。必須肯定的是，金花集團抓住了一個市場機會，在當(dāng)?shù)刈龅貌诲e；再往大做，就意味著要走出本地，走向全國。我們看到，這個時候，金花遇到了瓶頸。中國地域經(jīng)濟歷來具有割據(jù)的特點，一個地方性企業(yè)走向全國的壁壘非常高，導(dǎo)致邊際投入產(chǎn)出很低，從而制約了企業(yè)向外擴張的積極性。如果企業(yè)只在本地發(fā)展某一個行業(yè)，發(fā)展空間必然受限。于是，吳一堅將起家產(chǎn)業(yè)所聚集的各種資源和能力，尤其是當(dāng)?shù)氐恼�策和資金支持的資源進行了簡單復(fù)制，從而輕松地進入到一個又一個新的產(chǎn)業(yè)。

　　我們換一個視角，從中國企業(yè)所處的環(huán)境出發(fā)，從20多年來中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐歷史出發(fā)，也許能暫時理解諸多企業(yè)的行為模式。任何戰(zhàn)略都離不開企業(yè)所處的現(xiàn)實環(huán)境，適應(yīng)環(huán)境是戰(zhàn)略的基本特征之一,在一個可以呈現(xiàn)的歷史區(qū)域內(nèi)，我們發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)家們是一群多么善于適應(yīng)環(huán)境的人。

　　20世紀(jì)80年代占主導(dǎo)地位的經(jīng)濟體制是計劃經(jīng)濟，在這種體制下，經(jīng)濟發(fā)展的主要方式是改革：一方面，通過國有企業(yè)的承包經(jīng)營、租賃經(jīng)營、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制等多種方式釋放原有企業(yè)的能量；另一方面允許私有經(jīng)濟的發(fā)展，刺激新企業(yè)的形成。整個宏觀經(jīng)濟的特征是短缺經(jīng)濟，改革使消費者的消費需求空前擴大，總體市場供不應(yīng)求，同時市場中的空白處極多。因此當(dāng)時的市場是百年不遇的：消費者基本上無選擇余地，企業(yè)基本上無競爭對手。

　　進入20世紀(jì)90年代，中國開始從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型力量的來源，一是改革，二是開放。隨著國有企業(yè)能量的釋放和民營企業(yè)的日益發(fā)展，宏觀經(jīng)濟在1997年下半年開始進入“過剩經(jīng)濟”時代。從總量上而言，市場供求關(guān)系基本平衡，市場空白數(shù)量日益減少。企業(yè)之間開始進入單要素競爭階段，即“一招鮮”成為競爭的有力武器，競爭程度日益加劇。

　　進入21世紀(jì)，中國占主導(dǎo)地位的經(jīng)濟體制是市場經(jīng)濟。為適應(yīng)全球化發(fā)展，開放成為中國經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)方式。隨著開放廣度和深度的雙重推進，中國過剩經(jīng)濟的特征更為突出�？傮w市場呈現(xiàn)出供大于求的局面，市場空白很小。企業(yè)之間的競爭日益走向全面競爭，或稱整體競爭，競爭程度日益激烈。消費者行為的理性化占主導(dǎo)地位，個性化需求顯現(xiàn)出來。

　　在上述環(huán)境之中，中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐行為呈現(xiàn)出如下特點：

　　20世紀(jì)80年代，中國國有企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為是“專業(yè)化”的。這種專業(yè)化并非教科書上所講的專業(yè)化，而是中國特有的專業(yè)化。其特征是：企業(yè)僅生產(chǎn)某類行業(yè)中的產(chǎn)品，但企業(yè)生產(chǎn)過程是“大而全”和“小而全”，即生產(chǎn)過程和技術(shù)的專業(yè)化程度很低。不僅如此，企業(yè)還擁有許多非經(jīng)營性資產(chǎn)，包括醫(yī)院、學(xué)校等，被稱為“小社會”。民營企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為比較專業(yè)化，但這也僅僅是市場機遇造成的低水平專業(yè)化。

　　進入20世紀(jì)90年代，中國企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為發(fā)生了巨大變化，多元化經(jīng)營成為90年代的主導(dǎo)戰(zhàn)略行為。市場機遇驅(qū)動是90年代多元化經(jīng)營的主要特征。盡管當(dāng)時市場在總體上供求平衡，但中國作為后發(fā)展國家，仍然存在許多新的行業(yè)和市場。這些新的行業(yè)和市場，是原來根本不存在的。一旦有先行者進入，由于進入門檻較低，后來者就會蜂擁而至，戰(zhàn)略趨同自然產(chǎn)生。

　　進入21世紀(jì)之后，中國企業(yè)的總體戰(zhàn)略行為開始出現(xiàn)差異：一是專業(yè)化企業(yè)在20世紀(jì)90年代的發(fā)展過程中，逐漸從計劃經(jīng)濟體制下的“專業(yè)化”走向市場經(jīng)濟下的“專業(yè)化”；還有一批90年代誕生的企業(yè)，堅持利基戰(zhàn)略并取得成效。二是多元化經(jīng)營盡管受到許多嚴(yán)厲批評，但仍然是中國企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇和企業(yè)成長方式。三是較多的多元化企業(yè)主動采取歸核化戰(zhàn)略，日益取得成效。

　　在這種狀況下，中國企業(yè)的生產(chǎn)戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向低成本與高質(zhì)量，營銷戰(zhàn)略的重要性并未降低，變化的是營銷戰(zhàn)略日益走向戰(zhàn)略性營銷。技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略日益受到中國企業(yè)的重視，但戰(zhàn)略績效并不明顯。

　　了解這樣的發(fā)展歷史之后，我們看到，當(dāng)前對中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐的諸多批評，均以美國戰(zhàn)略管理理論和實踐為標(biāo)準(zhǔn)，來對中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐行為進行評判。問題就在這里，運用美國戰(zhàn)略理論來理解中國企業(yè)20世紀(jì)80～90年代的戰(zhàn)略實踐行為顯然高估了中國企業(yè)的戰(zhàn)略素質(zhì)，中國企業(yè)的戰(zhàn)略行為并不符合美國的主流戰(zhàn)略理論，但它的確是中國現(xiàn)實環(huán)境的產(chǎn)物，并適應(yīng)了當(dāng)時的企業(yè)發(fā)展需要。

　　這就是流傳在中國大陸的一種新理論：企業(yè)的戰(zhàn)略要與社會環(huán)境相匹配。事實上，找出相應(yīng)的事實作為考據(jù)，并不困難。比如，從19世紀(jì)中期起，美國國內(nèi)市場就成長為全世界最大、成長速度最快、同質(zhì)性最高的市場，同時，美國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新上成為世界領(lǐng)先者，因此到20世紀(jì)20～30年代，美國企業(yè)主要以專業(yè)化戰(zhàn)略為主導(dǎo)。隨后，美國經(jīng)濟高速增長停止，出現(xiàn)了多次經(jīng)濟危機，而世界市場日益擴大，同時企業(yè)內(nèi)部的研究與開發(fā)能力增強，再加上美國于1950年制定的《反壟斷法》等，導(dǎo)致美國企業(yè)從二戰(zhàn)后到70年代主要采取多元化戰(zhàn)略。自80年代開始，美國企業(yè)首次面臨日韓企業(yè)的挑戰(zhàn)，第一次感受到全球競爭的壓力和沖擊，又再度引發(fā)美國企業(yè)回歸專業(yè)化。

　　再如韓國企業(yè)。日本占領(lǐng)韓國期間，殖民政府嚴(yán)格限制韓國人的商業(yè)活動，當(dāng)時只有少量人士可以從事商業(yè)經(jīng)營。這種限制導(dǎo)致韓國的企業(yè)家資源嚴(yán)重缺乏，韓國政府為實現(xiàn)振興經(jīng)濟的目標(biāo)，只能采取大力扶持少數(shù)企業(yè)家控制和經(jīng)營大企業(yè)的模式。再加上韓國本國市場狹小，韓國企業(yè)必須走向國際市場，而當(dāng)時走向國際市場的資格就是規(guī)模。因此，韓國大企業(yè)以多元化戰(zhàn)略為主導(dǎo)也是環(huán)境所致。亞洲金融危機之后，韓國大企業(yè)陷于困境之中，中國許多經(jīng)濟學(xué)家將其根源歸結(jié)為多元化戰(zhàn)略的錯誤。其實并不盡然，韓國企業(yè)多元化戰(zhàn)略使韓國成長出若干個大型跨國公司，而這些跨國公司成為韓國企業(yè)在國際競爭中的重要力量。因此，多元化戰(zhàn)略不僅適應(yīng)韓國當(dāng)時的環(huán)境，而且具有歷史性作用和貢獻。但韓國企業(yè)的根本問題是：當(dāng)20世紀(jì)80年代初全球環(huán)境發(fā)生變化，尤其是在90年代全球化浪潮日益高漲的新環(huán)境下，韓國企業(yè)沒有能夠洞察先機，隨環(huán)境變化而調(diào)整戰(zhàn)略，最終在亞洲金融危機的沖擊下，被動無奈地適應(yīng)變化，開始采取以歸核化為主的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　對中國而言，企業(yè)所處的環(huán)境既復(fù)雜又特殊。這種復(fù)雜性和特殊性，在世界企業(yè)史上是罕見的，因此中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐行為也顯現(xiàn)出復(fù)雜性和特殊性。對此，我們不能以一種簡單的甚至不合適的理論工具批評了事，而是應(yīng)該從多個視角、運用不同方法進行理解和歸納總結(jié)。

　　一切都還在探索之中。在這個令預(yù)言家瞠目結(jié)舌的“實驗室”里，一切判斷都為時過早。 （蘇小和）