戰(zhàn)略決策是賭博嗎？

表面上看起來的偶然運氣，其背后卻往往是深刻的因果。

戰(zhàn)略決策不是賭博，戰(zhàn)略管理的核心其實就是通過各種手段，把現(xiàn)實世界的種種不確定性變成確定性，盡量把類似于賭博的不確定情形變成有利于我方的確定的情形

關(guān)于中國人應(yīng)付風險和不確定性方面的戰(zhàn)略，跨文化心理學有一些非常有意思的研究結(jié)果。首先，中國人在對未來不確定的事情進行估計的時候，因為受我們從小接受的權(quán)威式教育的影響，不太善于從正反兩方面去考慮問題，所以容易主觀地偏向一個方面，做出過于自信的估計。與此形成對比的是，中國人在學術(shù)領(lǐng)域、醫(yī)療領(lǐng)域、社會領(lǐng)域表現(xiàn)出來的風險厭惡的傾向，比如，如果需要在一個工資較低而穩(wěn)定的工作和一個工資較高但不穩(wěn)定的工作中作出選擇的話，中國人往往建議朋友選擇較為保守的方案。但有一個令很多學者非常困惑的例外：在財務(wù)領(lǐng)域，中國人卻表現(xiàn)出遠超出其他文化的風險愛好傾向，也就是說，中國人好賭，賭性之強，獨步天下。

世界各地的人對中國人這個特性自然印象深刻，所以形形色色的赴美考察團的行程中，往往必有拉斯維加斯一站，這里的大賭場不僅大規(guī)模地雇傭華人做發(fā)牌員，從而為中國人提供更好的服務(wù)，還委托旅行社組織中國“大款團”，專程到拉斯維加斯賭博。為滿足中國人的這個需求，中國的各個鄰邦也紛紛設(shè)立僅面向中國游客的賭場，俄羅斯、蒙古、緬甸、越南、朝鮮……幾百家賭場雨后春筍一般冒出來，形成了一個環(huán)中國的賭博經(jīng)濟圈，每年數(shù)以百億計的寶貴資金嘩嘩地流入他們的口袋，賺錢之容易，連新加坡這樣的“模范生”國家都為之眼紅，最近開始討論設(shè)立面向游客的賭場的可能性！

這里我們談的是企業(yè)戰(zhàn)略的問題：戰(zhàn)略決策是賭博嗎？首先需要澄清賭博的概念。首先，世界是不確定的，任何決策總有一定的風險，有一定的碰運氣的成分，但擔風險不等于是賭博，比如，出門選擇交通方式，坐飛機有墜機的風險，坐車有車禍的危險，走路也有被石頭絆一跤，一頭摔死的風險，但大多數(shù)人對這種事件發(fā)生的風險還是有一個比較實事求是的估計，知道概率很小，一般情況下都不會有什么事情，所以不影響他們出門選擇坐飛機、坐車或者走路，并為之擔當一定的風險。而賭博則是在對這些事件發(fā)生的概率一無所知的情況下，或者在明明知道自己希望發(fā)生的事件發(fā)生概率比較小的情況下，仍然期望該事件的發(fā)生，并為之投入資源的情況。當然，根據(jù)這個定義，老千通過作弊，數(shù)學天才通過計算贏牌的情況，都不在我們討論的賭博的范圍。只是考慮到賭場作為專業(yè)經(jīng)營者，肯定會有各種控制輸贏的技術(shù)能力配備的情況下，賭徒卻仍然期望能從賭場手中贏到大錢，是一種多么可笑的雙重不明智。

戰(zhàn)略決策有風險是肯定的。例如，研究公司戰(zhàn)略的實證文章，無論模型做得多漂亮，都不可能完全解釋公司之間業(yè)績的差異。運氣這個因素，往往就體現(xiàn)在這些模型的誤差項當中。以IBM發(fā)展的過程為例子，幸運女神至少三次惠顧了它：第一次是大蕭條之后，羅斯福新政形成的以打卡機為中心的各種統(tǒng)計工具、計算設(shè)備的龐大市場；第二次是二戰(zhàn)以及戰(zhàn)后的韓戰(zhàn)、馬歇爾計劃等帶來的對IBM產(chǎn)品的大量需求（也是HP賴以起飛的基礎(chǔ)）；第三次是反壟斷訴訟迫使IBM采取的把設(shè)備和服務(wù)分別定價的做法，為IBM后來在信息服務(wù)業(yè)的成長打下了伏筆。但常識告訴我們，如果說運氣是種子的話，專注和勤奮才是肥沃的土壤，沒有人的主動能動性，任何良好的外在條件都是“如夢幻泡影，如露亦如電”。一個企業(yè)以一種貓科動物的敏銳，等待并抓住各種稍縱即逝的機會，所需要的是良好的管理素質(zhì)和高昂地戰(zhàn)斗精神，與一臉煞白的窩在沙發(fā)里等待下一個骰子點數(shù)的賭場亡命徒比起來，是有天壤之別的。

更重要的是，很多外人乍看起來是運氣的事情，如果仔細分析，卻往往不是運氣，高科技界最近最火的莫過于靠iPod打了一個漂亮翻身仗的蘋果公司和它的創(chuàng)始人喬布斯了（新書iCon： Steve Jobs，the Greatest Second Act in the History of Business描述了他重振蘋果公司的過程）。蘋果公司和喬布斯做的事情其實很簡單，科技、音樂和設(shè)計，幾樣最讓雅皮們激動的東西，iPod只不過是把這些東西綜合到一起而已，如此簡單，以至于人們太容易把他們的成功歸結(jié)為運氣。但果真是運氣嗎？為什么是蘋果？為什么不是同樣在科技、音樂和設(shè)計領(lǐng)域都頗有積累的索尼或其他公司？讀一讀喬布斯今年6月在斯坦福大學畢業(yè)典禮上感人肺腑的發(fā)言，答案也許能找到。其中一個乍看不起眼的細節(jié)是他當初從大學退學后參加的書法課程，“里德學院在那時提供也許是全美最好的書法課程。在這個大學里面的每個海報、每個抽屜的標簽上面全都是漂亮的書法。我決定去學學怎樣寫出漂亮的書法，我學習serif和san serif字體，學習不同的字母組合如何變化空白的比例，學習各種不同字體的精彩之處。書法既美麗，又有歷史性，其藝術(shù)上的微妙感覺，非科學所能捕捉，我為此深深著迷�！泵總�練習過書法的人，都知道這種練習對于個人的協(xié)調(diào)、勻稱、均衡等美感的感受力的影響。那種事事要求完美的沖動，有時候甚至能讓你抓狂。自從喬布斯回來之后，蘋果公司依靠工業(yè)設(shè)計發(fā)動的幾場戰(zhàn)役，其秘密也許正在于此�！霸谀阏雇�未來的時候，不可能將這些片斷串連起來；你只能在回顧過去的時候，才能將這些片段串連起來。所以，你必須相信這些片斷會在你未來的某一天串連起來。你必須要相信某些東西：你的直覺、命運、生命、因緣（karma），不管它叫什么�！�

表面上看起來的偶然運氣，其背后卻往往是深刻的因果。日常生活中很多事情是這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略決策也是這樣。很多成功的企業(yè)運作，表面上看起來，你以為他們是在博概率，賭運氣，猜謎語，實際上他們通過專用信息的擁有、經(jīng)驗和技巧的積累、洞察力和執(zhí)行力的錘煉，對未來事件的發(fā)生進程其實已經(jīng)胸有成竹——如果不是了如指掌的話。例如，今年夏天，蒙牛的事件營銷之《超級女聲》篇就是一個非常好的例子。乍看是偶然，再看看他們在非典、“神五”等幾次同樣漂亮的事件營銷，還會這么想的人可能就很少了。在這方面，戰(zhàn)略研究的內(nèi)容學派強調(diào)的是理性的行業(yè)分析和定位，過程學派強調(diào)的則是公司上下團結(jié)一致，同仇敵愾，通過摸爬滾打，耳鬢廝磨，創(chuàng)造、積累、分享競爭對手無法輕易模仿的種種默示知識(tacit knowledge)的過程。這個過程其實也就是明茨伯格管理三元論的核心：管理是科學，是藝術(shù)，更是手藝。理論框架誰都會背，但在實戰(zhàn)中，真正決定成敗的卻是長期實踐積累的手感、質(zhì)感、分寸感、操作感，對節(jié)奏和時機把握的能力。管理者如果光有科學，可以是紙上談兵的趙括、馬謖；光有藝術(shù)，可以是動人心弦的蠱惑者和煽動家；只有在科學和藝術(shù)的基礎(chǔ)之上，再加上手藝人的虔誠、踏實、謙遜，才會有真正的管理實踐的成功。

戰(zhàn)略決策不是賭博，所以戰(zhàn)略管理的核心其實就是要通過各種手段，把現(xiàn)實世界的種種不確定性變成確定性，盡量把類似于賭博的不確定情形變成有利于我方的確定的情形。雖然戰(zhàn)爭歷史中有很多以少勝多的先例，但在真實的戰(zhàn)爭中，一個合格的統(tǒng)帥首先考慮的問題肯定是如何分散對方兵力，集中我方兵力，盡量形成我方在局部的絕對優(yōu)勢，把對方拿下。所謂“先為不可勝，以待敵之可勝”。近年來戰(zhàn)略學在這方面最大的進展是所謂“真實選擇權(quán)”（real options）的研究。例如，跨國公司對中國發(fā)展前景看不清，在無法決定是否需要大力投資的情況下，最好的辦法不是到處找高人，求神問卦，而是試點性地做一些小規(guī)模的投資，慢慢積累經(jīng)驗，一旦市場起飛，立即迅速擴大投資規(guī)模。這里，小規(guī)模的投資，就相當于為公司的發(fā)展購買了一個真實選擇權(quán)。大眾汽車、摩托羅拉、諾基亞等有遠見的跨國公司在中國的發(fā)展，都走了一個類似的過程。上次我在《為什么國際化》一文中談到的跨國公司在應(yīng)付六種不確定性方面的優(yōu)勢，其實都是這種真實選擇權(quán)的表現(xiàn)形式。

企業(yè)活動中看起來最像賭博的可能是創(chuàng)業(yè)投資了。創(chuàng)業(yè)投資一整套運作方式其實正是把不確定性排除的過程。中國人喜歡津津有味于某創(chuàng)投人的獨特眼光，抓住了投資某著名創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機會云云。但真正偉大的創(chuàng)投家和創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)更看中的肯定是一套風險控制的機制，原因很簡單，眼光無法復(fù)制，風險控制的機制卻是可以復(fù)制的。例如，風險投資強調(diào)如何通過對創(chuàng)業(yè)團隊的評估，實現(xiàn)風險最小化。而創(chuàng)業(yè)團隊的評估往往是對創(chuàng)業(yè)團隊主要成員的業(yè)績和經(jīng)歷的評估，真正是卑之無甚高論！這也許就是為什么那些相信自己眼光獨到的人，成功一兩個單，一旦擴大規(guī)模，卻往往遲早要把掙到的錢又全部賠進去的原因�。ㄐぶ�興）