人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與未來

一、人力資源管理的歷史

1、從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理

人事管理的起源可以追溯到非常久遠的年代，對人和事的管理是伴隨組織的出現(xiàn)而產(chǎn)生的�，F(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的，并且從美國的人事管理演變而來。70年代后，人力資源在組織中所起的作用越來越大，傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不適用，它從管理的觀念、模式、內(nèi)容、方法等全方位向人力資源轉(zhuǎn)變。從80年代開始，西方人本主義管理的理念與模式逐步凸現(xiàn)起來。人本主義管理，就是以人為中心的管理。人本主義管理被作為組織的第一資源，現(xiàn)代人力資源管理便應運而生。它與傳統(tǒng)的人事管理的差別，已經(jīng)不僅是名詞的轉(zhuǎn)變，兩者在性質(zhì)上已經(jīng)有了較本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。

1）、傳統(tǒng)人事管理

（1）、傳統(tǒng)人事管理活動。早期的人事管理工作只限于人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案管理之類瑣碎的工作。后來逐漸涉及職務(wù)分析、績效評估、獎酬制度的設(shè)計與管理、人事制度的制定、員工培訓活動的規(guī)劃與組織等。

（2）傳統(tǒng)的人事管理工作的性質(zhì)。傳統(tǒng)人事管理基本上屬于行政事務(wù)性的工作，活動范圍有限，以短期導向為主，主要由人事部門職員執(zhí)行，很少涉及組織高層戰(zhàn)略決策。

（3）傳統(tǒng)人事管理在組織中的地位。由于人事活動被認為低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作，因而傳統(tǒng)人事管理工作的重要性并不被人們所重視，人事管理只屬于執(zhí)行層次的工作，無決策權(quán)力可言。

2、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別：

（1）區(qū)別一：現(xiàn)代人力資源管理是將傳統(tǒng)人力資源管理的職能以提高擴大、從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)變?yōu)椋簽閷崿F(xiàn)組織的目標，建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng)，以提高組織的競爭能力。因而，現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的最根本區(qū)別在于現(xiàn)代人力資源管理具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。。它被看作為 一種單純的業(yè)務(wù)管理，從技術(shù)性管理活動的架構(gòu)中分離出來。根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應制定人力資源管理與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理的具有決定意義的內(nèi)容。

（2）區(qū)別二：現(xiàn)代人力資源管理將人看作組織的第一資源，更注重對其開發(fā)，因而更具有主動性。這也是現(xiàn)代人力資源管理與早期人力資源管理的區(qū)別。早期人力資源管理往往只強調(diào)人力資源的管理，而忽略人力作為一種資源具有可開發(fā)的特征，忽略人力資源具有能動性的特征，忽略能動性的開發(fā)�，F(xiàn)在，組織對人力資源的培訓與繼續(xù)教育越來越重視。其投資在不斷增大，從一般管理的基本理論與方法到人力資源規(guī)劃。組織中參加培訓與教育的人員越來越多，從高層到基層員工從新員工到即將退休的員工，每一個層次與年齡段的員工均參加培訓與教育，人力資源開發(fā)的方式也有較大的改變，工作內(nèi)容的豐富化、崗位輪換、更多機會的提供，員工職業(yè)生涯的規(guī)劃均成為新型的人力資源開發(fā)方法，傳統(tǒng)的院校培訓、企業(yè)使用、或者企業(yè)自己培養(yǎng)、自己使用的方式，也轉(zhuǎn)變更注重對員工的有效使用。人力資源管理部門成為組織的生產(chǎn)效益。人力資源的功能的根本任務(wù)就是用最少投入來實現(xiàn)組織上的目標，既通過職務(wù)分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需要最少的人力數(shù)量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規(guī)劃，控制招聘成本，為組織創(chuàng)造效益。

人力資源開發(fā)功能則更加能夠為組織創(chuàng)造經(jīng)濟效益。一方面，人力資源開發(fā)的最終結(jié)果就是能夠為組織帶來遠大于投入的產(chǎn)出。另一方面，通過制定切實可行的人力資源開發(fā)計劃，可在成本上為組織節(jié)約更多的投入。人力資源的整合與調(diào)控的目的在于員工的滿足感，提高其勞動積極性，發(fā)揮人力資源的整體優(yōu)勢，為組織創(chuàng)造效益。組織是一個開放的社會系統(tǒng)，是一個與社會環(huán)境互相作用與影響的投入——產(chǎn)出系統(tǒng)，因此我們既要注重人力資源的自然性，注重員工能力的識別、發(fā)掘、提高與發(fā)揮，更要注重人力資源的社會屬性，注重員工的社會心理。注重組織與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展，注重員工與組織的協(xié)調(diào)發(fā)展。既要著眼于生產(chǎn)力與效益的提高，又著眼于員工滿意度與工作生活質(zhì)量的提高。同時，組織是一個“整體增長”的系統(tǒng)。組織中，在對人力資源的開發(fā)與管理的過程中，既要注重員工個體的作用，更要注重員工與員工之間的合作與協(xié)調(diào)，強調(diào)團隊的整體優(yōu)勢與組織的整體優(yōu)勢，既要注重員工在崗位上發(fā)揮其應有的作用，更注重員工在組織中最適合其潛能發(fā)揮的崗位上為組織效力。人力資源的補償功能同樣也能夠為組織帶來效益。激勵是人力資源管理的核心工作，目的在于激發(fā)員工的工作動機。合理的獎酬與福利作為激勵最直接的手段，可以調(diào)動員工工作的積極性，發(fā)揮員工的作用，為組織效力。合理的獎酬與福利也可以為組織節(jié)約成本，因為合理的獎酬與福利由兩個方面因素決定：一是報酬與福利。二是應該能夠反映出本地區(qū)同行業(yè)相應的報酬與福利水平。

（3）區(qū)別三：人力資源管理對員工實行人本化的管理�，F(xiàn)代人力資源管理證實員工為“社會人”，它不同于人事管理視員工為“經(jīng)濟人”，它認為，組織的首要目標是滿足員工自我發(fā)展的需要。在當今人本化的管理模式下，人力資源部門在對員工管理時，更多地實行“人格化”管理，注重員工的工作滿意度和工作生活質(zhì)量的提高，盡可能減少對員工的控制和約束。更多地為員工提供幫助與咨詢，幫助個人在組織中成長與發(fā)展。業(yè)界形成了比較成熟的人事管理模式，但是這一傳統(tǒng)的、被動的、事務(wù)化的、缺乏前沿性的勞動力管理。隨著企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境的變化和市場競爭的日益激烈，在西方經(jīng)濟學理論界以西奧多舒爾茨為代表的現(xiàn)代人力資本理論推動下，傳統(tǒng)的人事管理方式逐漸向現(xiàn)代人力資源管理方式轉(zhuǎn)變。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資源，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本，關(guān)系企業(yè)的生死存亡，這已成為中外企業(yè)管理者共識。當前我國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，許多企業(yè)改革和發(fā)展過程中的問題，最深層次的原因應該歸結(jié)于人力資源管理。中國企業(yè)亟待變革人力資源模式，實現(xiàn)由傳統(tǒng)、落后的人力資源模式向現(xiàn)代人力資源模式的轉(zhuǎn)變。

二、人力資源管理的現(xiàn)狀

“人力資源”一詞是當代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書提出的。在這部學術(shù)著作里，德魯克提出了管理的三大廣泛的職能：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員和管理員工及他們的工作。在討論管理員工及其工作時，德魯克引人“人力資源”這個概念。他指出：和其他資源相比，惟一的區(qū)別它就是人。并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合的能力、判斷能力”。經(jīng)理可以利用其他資源，但是人力資源只能自我利用�！叭藢ψ约菏欠窆ぷ鹘^對擁有完全的自主權(quán)利”。

第二次世界大戰(zhàn)之后，由于科技的發(fā)展運用于管理，人的作用曾經(jīng)被忽略，但是在21世紀的知識經(jīng)濟中，企業(yè)必須依賴其管理人員與技術(shù)人員的創(chuàng)造性與主動性來贏得競爭優(yōu)勢，這樣就不可能低估人的作用，于是人本主義管理上升為管理的主流管理價值觀，即把人當作企業(yè)的主體，確立人在企業(yè)中的主導地位，把企業(yè)的一切管理活動主要圍繞調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性來進行和展開。現(xiàn)代企業(yè)的終極目標，傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)濟目標是追求利潤最大化，而現(xiàn)代企業(yè)的目標是追求經(jīng)濟效益與社會效益。
人力資源是進行社會生產(chǎn)最基本最重要的資源，和其他資源相比，人力資源具有能動性、兩重性、時效性、再生性和社會性。

1、如何加強企業(yè)人力資源的管理

1）、確立“人本管理”的價值取向。

市場經(jīng)濟是一種效能經(jīng)濟，誰的效率高，能力強，誰就會在競爭中占優(yōu)勢，贏得高附加價值、低成本的回報。因此，企業(yè)人力資源管理的核心價值取向，也必須由權(quán)本位、親情本位向效率本位、能力本位轉(zhuǎn)變。

企業(yè)領(lǐng)導必須帶頭轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本，效能優(yōu)先”的管理觀念，把人用好、用活、用到最適宜發(fā)揮作用的地方。制定與之適應的制度。尤其是公平、公正的員工評價、激勵和約束制度，真正做到“能者上，庸者下”，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造潛能。

把人力資源當作企業(yè)發(fā)展的第一資源，把優(yōu)化人力資源配置當作最重要的資源配置，盤活人力資源，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，合理配置，發(fā)揮團隊、群體、組織的效能。

2）、樹立人力資源是企業(yè)重要的資源。

人力資源的內(nèi)涵包括人力資源的開發(fā)。人力資源的開發(fā)是培養(yǎng)職工知識技能，經(jīng)營管理水平和價值觀念的過程。人力資源開發(fā)也是勞動者的內(nèi)在需求。因此作為企業(yè)最能動、最活躍的資源——人力資源，其管理和開發(fā)必須的一個開放的動態(tài)的體系。

第一：優(yōu)化人力資源配置。

人力資源優(yōu)化配置是一個系統(tǒng)工程，它至少包括以下體系：組織分工體系、員工評價激勵約束體系、員工社會保障體系。其中組織分工體系是最重要的體系，必須實行動態(tài)管理：

（1）根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和勞動分工，力爭人力資源的最有效組合。

（2）根據(jù)每年員工的業(yè)績考評，給予晉升，力爭達到“能級對應”。

（3）加強中層管理人員交流，使他們更了解企業(yè)的經(jīng)營思想、管理特色、業(yè)務(wù)流程等。

第二：開發(fā)人力資源潛能。

目前，我國人力資源普遍存在三大缺陷：數(shù)量多，質(zhì)量差，結(jié)構(gòu)不合理。當然，這只是一種暫時現(xiàn)象，如果通過有目的、有計劃的培訓，挖掘員工的潛能。還是可以改變的。這就是許多國際大公司把企業(yè)稱為“學習型組織”，據(jù)統(tǒng)計：一個人在學校學習的知識或者技能只占他一生擁有的知識和機能40%。完全可以通過自學、培訓改變數(shù)量多，質(zhì)量差，結(jié)構(gòu)不合理的局面。

3）、建立完善的績效評價系統(tǒng)。

人力資源部門應該通過職位分析形成規(guī)范的崗位說明書，明確員工的責任。確定員工的工作目標或者任務(wù)。通過崗位評估判斷職位的相對價值。建立公司的薪酬政策，使員工產(chǎn)生清晰的期望。

現(xiàn)代企業(yè)的績效考評一般建立在2個假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作。能夠獲得更高的報酬他們才關(guān)心績效評價。二是績效考評過程是對管理者和下屬同時評估過程。因為雙方對下屬發(fā)展均有責任。績效評價有2部分內(nèi)容：結(jié)果和成績（目標、權(quán)利、責任、結(jié)果），績效要素（態(tài)度表現(xiàn)、能力）。目標結(jié)果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來考核。績效要素包括：主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言，包括領(lǐng)導、授權(quán)、和其他要素最終的績效評價結(jié)果是兩部分內(nèi)容加強的總和，兩者分別60%和40%。

4）、制訂可行策略，吸引、留住人才。

制定可行策略、吸引、留住人才。對員工進行公正的評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定，但是要真正留住人才，卻非一時間就可以完成。為了使人才流失降到最低�，F(xiàn)代企業(yè)應該制訂并且執(zhí)行科學合理的轉(zhuǎn)換成本策略。即員工試圖離開公司時會因為轉(zhuǎn)換成本而放棄。這就需要在制定薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關(guān)系，年輕為特殊人才設(shè)計特殊的薪酬方案。薪酬政策是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響因素影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境。即職位的責任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場的影響。薪酬政策的目的是提供本地區(qū)具有競爭力的報酬，激勵和發(fā)展員工更好地工作并且獲得滿足。

5）、為員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間。

現(xiàn)代企業(yè)在要求員工創(chuàng)造價值的同時，也應該積極鼓勵員工自身合理持續(xù)發(fā)展。員工適應新的環(huán)境的能力對于公司和個人成長的成功都是至關(guān)重要的�，F(xiàn)代企業(yè)積極鼓勵持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機會以改善適應能力，并且從變化中受益。通過對人力資源的充分利用，適應變化并且利用變化了取得競爭優(yōu)勢�，F(xiàn)代企業(yè)應該鼓勵所有的員工積極主動投入到競爭的挑戰(zhàn)中來，責任和權(quán)力互相平衡，盡可能貼近工作實際以方便最大利用、發(fā)揮員工創(chuàng)造力和主動性。現(xiàn)代企業(yè)必須發(fā)展和實施基于3種價值觀（專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學以實現(xiàn)共同的目標�，F(xiàn)代企業(yè)不斷追求長遠的目標，尋求各種方法來解決在實現(xiàn)目標的道路可能的遇到的難題。

6）、建設(shè)良好的企業(yè)文化。

企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅是一個工作的場所，而且是一個文化體系，在人們的生活中企業(yè)文化對于企業(yè)家和員工都是有越來越重要的作用：員工們?nèi)绻�能夠在一個非常優(yōu)良的文化氛圍中工作，對于自身的發(fā)展與企業(yè)的壯大都有很大的作用。在做好這項工作時，我們務(wù)必做到融合中西文化，突出時代特色。眾所周知，東西文化不同，我們已有的東方文化是一個以儒家思想為基礎(chǔ)的文化，它強調(diào)和諧、協(xié)作道德、實用。其中，和諧是我國傳統(tǒng)文化的精髓。但是我國很多企業(yè)目前沒有正確理解和運用這一精髓。未能使之協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)的人際關(guān)系和企業(yè)間的關(guān)系。往往形成很多內(nèi)耗。提高企業(yè)的經(jīng)營成本，降低企業(yè)的效益。西方文化是古希臘與猶太基督教文化的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的商業(yè)文化與市民文化。它強調(diào)自主、開放、科學、思想。與東方文化比較，各有所長。

三、人力資源管理的未來

在人類跨入2000年的今天，人力資源管理也經(jīng)歷一個多世紀的發(fā)展。隨著時代的變化，社會經(jīng)濟的發(fā)展，科學技術(shù)的進步，組織形式的不斷革新以及作為人力資源管理的對象——人的變化，人力資源管理在管理理論、管理實踐和管理方式都在不斷的變化。經(jīng)濟的全球化趨勢改變各個領(lǐng)域的管理哲學與管理實踐，其中人力資源管理首當其沖。人力資源管理實踐必須符合并且適應現(xiàn)代管理理論的新趨勢，傳統(tǒng)的人力資源管理受到挑戰(zhàn)。

21世紀的人力資源管理面臨外部環(huán)境的變化——經(jīng)濟全球化和知識化所帶來的挑戰(zhàn)。許多學者將經(jīng)濟全球化和知識化作為影響人力資源管理的重要因素之一。未來企業(yè)的競爭更加重視國際的，而不再是國內(nèi)的競爭機會。全球化的同時，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為當今和未來世界經(jīng)濟的主要形式。作為知識經(jīng)濟微觀基礎(chǔ)的知識型企業(yè)，應該更加重視知識的創(chuàng)造、整合與利用，重視知識的管理。知識管理能力開始成為企業(yè)核心的競爭能力，知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

1、21世紀的企業(yè)人力資源管理

經(jīng)濟全球化是近10年來世界變革最重要的趨勢之一，全球化主要是由于經(jīng)濟全球的發(fā)展和國內(nèi)市場對外國市場的開放。原來的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌也對全球化進程產(chǎn)生深刻的影響。全球性的市場為企業(yè)特別是全球企業(yè)的發(fā)展提供很多的機會，但是同時也提出各種的挑戰(zhàn)。無論是管理者還是理論的研究人員，都將全球企業(yè)競爭力問題在21世紀面臨的主要問題之一。在復雜和動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)需要開發(fā)和培養(yǎng)企業(yè)所獨有的資源和能力系統(tǒng)。然而企業(yè)的核心能力是不會一成不變的，企業(yè)的核心能力會逐漸變成未來發(fā)展的主要阻力，全球企業(yè)必須不斷開發(fā)和更新核心能力。核心能力實際是企業(yè)的一種平衡能力，是在對經(jīng)濟全球化的反應能力和維持穩(wěn)定的能力之間的保持平衡的能力。因此，協(xié)作是全球企業(yè)建立核心能力和取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。全球企業(yè)必須采用不同于傳統(tǒng)公司的戰(zhàn)略，通過全球戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略來建立和維持競爭力。這些戰(zhàn)略有助于企業(yè)成為有效的、創(chuàng)新的、學習型的和有競爭力的企業(yè)。在新的全球經(jīng)濟中，競爭能力將越來越多地依賴于創(chuàng)新能力。誰能夠成為全球性的 、創(chuàng)新的和擁有豐富關(guān)系資源的企業(yè)，誰就能夠擁有更為強大的能力和競爭優(yōu)勢。因此，越來越多的全球企業(yè)重視人力資源，并且開始全面提高企業(yè)的人力資源的能力。正如國際組織與生產(chǎn)力中心指出：真正的全球性組織成功的關(guān)鍵因素是將人力資源的作用與組織的國際目標相整合。這種緊密聯(lián)系有利于促進企業(yè)的發(fā)展，也能夠為員工個人提供發(fā)展的機會。全球企業(yè)需要建立全球人力資源戰(zhàn)略，如：全球的人力資源戰(zhàn)略、全球激勵政策和全球培訓來實現(xiàn)在全球范圍對人力資源的配置。全球化的人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)全球企業(yè)的戰(zhàn)略和柔性戰(zhàn)略的工具�？傊�，面對企業(yè)地理環(huán)境的擴張，面對更加復雜的環(huán)境，全球企業(yè)需要改進人力資源管理，包括：改善其功能、觀念、戰(zhàn)略以及采用新的工具。

2、建立人力資源管理戰(zhàn)略：

一是：培養(yǎng)全球觀念。全球觀，也可稱為全球世界觀，是有關(guān)企業(yè)如何考慮其國際經(jīng)營活動的理念。全球性考慮企業(yè)的經(jīng)營活動，全球性開展企業(yè)的研究與開發(fā)活動以及全球性的進行商務(wù)活動，是衡量企業(yè)是否已經(jīng)形成全球觀的標準。換言之，全球觀是有關(guān)企業(yè)的思維方式。

二是：培養(yǎng)協(xié)作與團隊精神。全球性的戰(zhàn)略協(xié)作以其地理上的柔性、多樣性以及對當?shù)厥袌龊彤數(shù)卣�府的應對性，在�?yōu)化企業(yè)重大活動方面發(fā)揮重要作用。全球性的協(xié)作是對各業(yè)務(wù)單位所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)的資源流動、共同體意識和范圍經(jīng)濟的管理。全球企業(yè)的任何人必須彼此依靠，而彼此之間的伙伴關(guān)系是企業(yè)的重要資源。通過團隊合作，協(xié)作機制就能夠逐步形成。人力資源管理需要在激勵機制中更多強調(diào)團隊合作，鼓勵員工的互相幫助。對于21世紀的全球企業(yè)，與其他組織的員工進行有效合作也是非常重要的。全球企業(yè)中的協(xié)作機制的發(fā)展，依賴于員工溝通技能和團隊合作技能的提高。企業(yè)在溝通和合作技能上的投入越多，同時，新的跨文化的觀點也有利于協(xié)作關(guān)系的發(fā)展。

三是：培養(yǎng)全球范圍內(nèi)有效的溝通。有效的溝通是組織的一種資源。全球信息和知識系統(tǒng)幫助全球企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)單位之間整合和分享有價值的消息與知識，并且能夠有效促進知識庫的建構(gòu)。

四是：開發(fā)全球經(jīng)理人員和全球知識工作者。全球企業(yè)用多種方法開發(fā)全球人才，有些全球企業(yè)甚至通過“買”和“借”的方式獲得高質(zhì)量的人才。同時，越來越多的全球企業(yè)開始利用咨詢?nèi)藛T等外部關(guān)系。用市場交易的方式從其他國際企業(yè)或者當?shù)亟M織獲得人才，可以在獲得知識和經(jīng)驗的同時，保持人力資源方面的柔性。

五是：建立新的全球激勵機制來適應新挑戰(zhàn)。新的全球激勵機制需要提高柔性戰(zhàn)略下員工對企業(yè)的忠誠度，這需要報酬制度的創(chuàng)新。同時我們需要重新設(shè)計新的激勵機制來鼓勵知識的分享。同時，人力資源管理也更新企業(yè)的績效評價系統(tǒng)，特別強調(diào)網(wǎng)上論壇的團隊合作與參與。

六是：通過制度安排跨文化培訓建立企業(yè)不同的事業(yè)部、不同公司、不同文化之間的責任。信任能夠促進溝通，鼓勵合作，并且降低沖突。但是在全球環(huán)境下培養(yǎng)信任是困難的。為了培養(yǎng)不同單位、不同文化的信任，全球企業(yè)需要跨文化培訓，需要建立信息共享系統(tǒng)，也需要強調(diào)對公司全球績效的貢獻。而在伙伴企業(yè)之間培養(yǎng)彼此信任是公司實踐最重要的趨勢。在企業(yè)間合作中存在關(guān)系風險的情況下，信任是企業(yè)競爭力的源泉。

3、國外有關(guān)人力資源管理的研究進展：

人力資源管理過去作為維持組織正常運作的一項管理職能，如今它發(fā)展到企業(yè)的管理戰(zhàn)略的層次，具有與財務(wù)管理、市場營銷等工作同等地位。人力資源管理對于企業(yè)績效的提高的作用已經(jīng)逐漸被人們認可，其在戰(zhàn)略層次上與企業(yè)績效的正相關(guān)關(guān)系也為國內(nèi)外企業(yè)實踐所證實，隨著人力資源管理的發(fā)展和實踐的深入，人力資源管理已經(jīng)成為一門關(guān)于企業(yè)管理的新興學科，成為管理學的一個重要的學科分支。
目前，人力資源管理的研究與實踐已經(jīng)超越員工招聘與配置、培訓與發(fā)展、工作設(shè)計、業(yè)績考評、薪酬設(shè)計等傳統(tǒng)內(nèi)容，形成三個新的發(fā)展方向：

（1）戰(zhàn)略人力資源管理，將人力資源管理與組織發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)結(jié)合在一起。

（2）國際人力資源管理，強調(diào)經(jīng)濟全球化情況下跨文化的人力資源管理。

（3）政治化的人力資源管理，探討企業(yè)文化、非正式組織的活動對人力資源管理的影響。這些方面的研究正在改變已有人力資源管理的概念、分析框架、促進人力資源管理理論體系的形成和完善。

4、未來人力資源發(fā)展趨勢

1）、戰(zhàn)略人力資源管理。人力資源管理部門逐漸成為能夠創(chuàng)造價值并且維持企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略性部門，人力資源管理的變化必須與企業(yè)的其它領(lǐng)域互相匹配，才能保證企業(yè)在新的經(jīng)營環(huán)境下保持并且維持競爭優(yōu)勢。

2）、知識工作者的管理。知識經(jīng)濟和知識管理時代的到來使企業(yè)的人力資源管理發(fā)生重大的變化，知識工作者已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的一個重要的組成部分，對知識工作者管理必須有別與傳統(tǒng)的人力資源管理。對知識工作者如何進行有效的管理，主要表現(xiàn)在：合理、有吸引力的薪資與福利、充分公開和高效的信息溝通、公正平等的招聘政策、跨文化培訓與管理、開放的知識分享和民主決策、持續(xù)有效的系統(tǒng)激勵模式。

3）、組織學習與學習型組織。組織學習是企業(yè)適應知識經(jīng)濟時代發(fā)展需要的一種必然結(jié)果。組織學習是不斷提高并且持續(xù)保持適應能力的重要手段，而學習型組織則是通過持續(xù)有效的組織學習獲得生存和發(fā)展機會的組織形態(tài)。也是21世紀最具有競爭優(yōu)勢和最具有適應能力的組織形態(tài)。人力資源管理部門必須有效的組織系統(tǒng)學習，建立和完善學習型組織作為其重要領(lǐng)域。

4）、網(wǎng)絡(luò)化組織。隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，經(jīng)濟變成網(wǎng)絡(luò)體系，并由變化速率和學習速率所推動。組織日益變得扁平化、開放化，組織的層次在逐步減少、充分授權(quán)、民主管理、自我管理等網(wǎng)絡(luò)特征已經(jīng)出現(xiàn)，以團隊為基礎(chǔ)的組織及管理方式正在形成。

5）、企業(yè)價值、企業(yè)管理與人力資源管理的道德問題。

隨著文化的多元化趨勢和價值沖突與對立加劇，組織知識管理和全球網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營需要不同的文化、不同的價值的整合與共享，企業(yè)精神價值的整合作用、企業(yè)倫理操守的激勵與約束作用被越來越多的企業(yè)重視。而人力資源管理的重要任務(wù)就是正確地揭示企業(yè)價值的內(nèi)涵并且有力促其傳播，尊重員工個人的價值有效整合于組織倫理價值之中。

6）、文化培訓和跨文化管理。

經(jīng)濟全球化所帶來的管理的文化差異和文化管理問題，已經(jīng)成為人力資源管理領(lǐng)域的一個重要問題。當今和未來人力資源管理的一項的職責就是克服組織內(nèi)有文化差異引起的文化沖突，其有效的途徑是實行跨文化管理和跨文化培訓。在跨文化管理中，全球觀念、系統(tǒng)概念、多元主義是培訓文化開放與寬容的思想基礎(chǔ)，而有效的不同文化的交流與對話，特別是深度對話是實現(xiàn)文化整合和文化共享的重要途徑。跨文化培訓已經(jīng)成為人力資源管理的重心所在，是實現(xiàn)文化整合的有力工具。

7）、人力資源管理外包。

人力資源管理活動的外包已經(jīng)逐漸發(fā)展起來，即將組織的人力資源管理活動委托組織外部的告訴承擔。人力資源管理外包的工作包括：工資、福利、招聘和培訓等方面。
總之，未來人力資源管理總體發(fā)展趨勢有以下特點：1）人力資源管理將更加具有彈性和適應性。2）組織的限制將變得越來越少，招聘方式成為組織競爭優(yōu)勢的來源。3）在經(jīng)濟全球化，組織具有競爭優(yōu)勢就是知識以及掌握知識的人。

5、21世紀人力資源管理的再思考

1）、新世紀：企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。
21世紀的企業(yè)面臨前所未有的變革和激烈競爭。其中經(jīng)濟全球化、信息技術(shù)迅速發(fā)展、經(jīng)營的顧客導向和價值鏈整合觀念轉(zhuǎn)變等。

2）、新世紀：企業(yè)人力資源管理實踐變化和趨勢。

首先，在21世紀經(jīng)濟全球化背景下，企業(yè)人力資源管理者的職責已經(jīng)逐漸從作業(yè)性、行政事務(wù)中解放出來，更多的從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。其次，企業(yè)人力資源管理實踐日益已經(jīng)向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。再次，企業(yè)人力資源管理已經(jīng)日益體現(xiàn)其在企業(yè)價值鏈的重要作用。既包括為企業(yè)外部顧客，又包括為企業(yè)內(nèi)各部門提供附加價值。最后，企業(yè)人力資源管理的實踐的邊界呈現(xiàn)日益模糊狀態(tài)。

3）、新世紀：企業(yè)人力資源管理的重新定位——四種角色。

企業(yè)人力資源管理的重新定位的四種角色包括：戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的機制結(jié)構(gòu)、管理員工的貢獻程度、管理轉(zhuǎn)型和變化。其中戰(zhàn)略伙伴角色主要集中于人力資源的戰(zhàn)略和行為與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。職能專家角色要求人力資源者設(shè)計和提供有效的人力資源流程來管理人事、培訓、獎勵以及其他涉及組織內(nèi)部人員流動事項。員工的支持者意味著人力資源者需要幫助維持員工和企業(yè)之間的心理契約，把精力投入到員工日常關(guān)心的問題和需求上，積極地傾聽、積極地反應，并且向員工提供為滿足他們不斷變化的要求的資源。變革的倡導者要求人力資源者尊重和欣賞企業(yè)的傳統(tǒng)和歷史的同時，具備為未來競爭的觀念和行動。