感性領(lǐng)導(dǎo)力：企業(yè)的發(fā)展與醒覺之路

當(dāng)農(nóng)耕時(shí)代、大工業(yè)時(shí)代的沙場英雄進(jìn)化成信息時(shí)代的商業(yè)精英：企業(yè)家后，他們褪下戰(zhàn)袍、放下長矛，什么將是他們最有力的工具呢？

如果說企業(yè)是企業(yè)家內(nèi)心精神世界——包括價(jià)值觀的活化，那在這個(gè)快速變革時(shí)代，企業(yè)如何既能保持利潤，又肩負(fù)起企業(yè)公民的角色以推動全球物質(zhì)與精神文明的進(jìn)化？兩元追求中，企業(yè)的發(fā)展前景將是怎樣？肩負(fù)如此重任的企業(yè)家，如何振臂一呼，應(yīng)者云集呢？

企業(yè)家真正成功的關(guān)鍵是什么？

西方管理與領(lǐng)導(dǎo)的論戰(zhàn)始于1977年。時(shí)任哈佛商學(xué)教授的阿伯拉罕·索茲尼克（Abraham Zaleznik），在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了名為《管理者與領(lǐng)導(dǎo)者：二者有何不同？》（Managers and Leaders: Are They Different?）。作者認(rèn)為，科學(xué)管理理論家所描繪的組織表和研究，長期來都遺漏了管理思潮的另一半風(fēng)貌，亦即激勵、遠(yuǎn)景以及所有的人類驅(qū)力和欲望。

索氏的文章發(fā)表后，領(lǐng)導(dǎo)研究自此改觀。

1990年，同樣在《哈佛商業(yè)評論》，約翰·科特在《領(lǐng)導(dǎo)人該做什么》（What Leaders Really Do）提出：管理與領(lǐng)導(dǎo)雖然互不相同，但卻相輔相成，而且在變動不居的世界里，兩者缺一不可；管理者追求穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)者則力求改變，組織唯有擁抱這矛盾的兩面，才能在混亂的時(shí)代中繁榮興盛。

企業(yè)家精神的核心：領(lǐng)導(dǎo)力得到了越來越多的重視。中國古語有云：得人心者得天下。企業(yè)，就是微觀的社會縮影。

成功運(yùn)營企業(yè)的關(guān)鍵在于找到人心所向，以達(dá)到眾志成城的目的。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵則在于人心的運(yùn)籌。時(shí)至今日，我們還沒有為人心的度量設(shè)計(jì)出可量化的指標(biāo)與計(jì)算方程式，但它的影響力卻在越來越大的范圍內(nèi)發(fā)揮著越來越重要的作用。感覺的速度比思考快十倍。感性的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于理性認(rèn)知的力量。感性在我們已知和未知的領(lǐng)域，從各個(gè)方面強(qiáng)烈地影響著我們。

東方智慧關(guān)注于“情、理、法”三個(gè)維度，西方文明則一再強(qiáng)調(diào)“以人為本”。未來的新經(jīng)濟(jì)，必然是以“心”經(jīng)濟(jì)為藍(lán)本的經(jīng)濟(jì)圖騰。企業(yè)家對人心、人性的關(guān)注與探索不斷推動著企業(yè)的發(fā)展與前進(jìn)。2002年榮獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的“前景理論”指出：人是有限理性的。我們所感知的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)比真實(shí)的價(jià)值更為重要。而人的意識部分不過是冰山一角，真正在更大程度上主宰我們方向的是我們內(nèi)心的力量，是我們對事物的直觀感性的認(rèn)知，及感受到的價(jià)值與意義。

擁舞變革，企業(yè)家左手是理性管理，右手是感性領(lǐng)導(dǎo)。理性與感性的關(guān)系猶如鳥之雙翼、車之兩輪，唯有二者的默契配合，企業(yè)才能創(chuàng)造并持續(xù)擁有輝煌。

感性領(lǐng)導(dǎo)力，意指企業(yè)家選擇正確的價(jià)值觀，并將之演繹為管理行為，運(yùn)用影響運(yùn)情緒的原理，建立員工對企業(yè)的正向情感，形成正向強(qiáng)化循環(huán)的情境的過程。

一、心有多大舞臺有多大：企業(yè)家價(jià)值觀VS 企業(yè)使命
和平時(shí)期，企業(yè)家以企業(yè)為平臺和載體，不僅僅生產(chǎn)出一般的產(chǎn)值或者是擁有先進(jìn)的經(jīng)營行為與思想。真正最有意義的是企業(yè)家的夢想在多大程度上推動了社會前進(jìn)與發(fā)展：如提高效率、改變模式、啟發(fā)心智、提升素質(zhì)等等。

企業(yè)是企業(yè)家內(nèi)心價(jià)值觀的活現(xiàn)，企業(yè)的使命感往往與企業(yè)家精神的直接體現(xiàn)。

正如托馬斯·Ｊ·沃森早在他的公司還是一家小公司是就將它命名為：IBM（International Business Machines：國際商業(yè)機(jī)器公司）。這家1914年始創(chuàng)立于美國的計(jì)算機(jī)公司最早的主營業(yè)務(wù)卻是計(jì)量儀、絞肉機(jī)、時(shí)鐘、考勤鐘、打卡機(jī)和穿孔卡片等，直到現(xiàn)在，IBM已經(jīng)成為世界上最大的信息工業(yè)跨國公 司，目前擁有全球雇員 30萬多人，業(yè)務(wù)遍及 160 多個(gè)國家和地區(qū)。2000年，IBM公司的全球營業(yè)收入達(dá)到八百八十多億美元。由于其在自己領(lǐng)域的長期統(tǒng)治地位及采用藍(lán)色為公司形色，IBM也被稱為“藍(lán)色巨人”。

而與IBM同處于IT行業(yè)的另一個(gè)巨人：微軟（MIRCOSOFT）卻展現(xiàn)了企業(yè)家的不同的理念與價(jià)值觀。Mirco是小的意思，Soft意為軟件，這個(gè)名字也表達(dá)了比爾·蓋茨對PC的看法與觀點(diǎn)。比爾·蓋茨經(jīng)營的微軟之夢就是：每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺計(jì)算機(jī)，都使用微軟的軟件。

我們再以國內(nèi)的企業(yè)為例來看企業(yè)家對企業(yè)的影響。

以聯(lián)想為例，柳傳志多次在公開場合說聯(lián)想是沒有家族的“家族企業(yè)”，他所提倡的是加強(qiáng)信任和放權(quán)。聯(lián)想的事業(yè)是聯(lián)想這個(gè)高度認(rèn)同柳傳志的非家族的家族成員的事業(yè)。

與在北京這樣紅色政治中心的聯(lián)想不同，TCL文化中最具特色的是內(nèi)部企業(yè)家精神，TCL受粵文化的影響，市場意識、業(yè)績導(dǎo)向非常明顯。公司開會，業(yè)績好的單位代表自動坐在前面，業(yè)績不好的單位代表自動地坐在后排。公司鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生做彩電，到楊偉強(qiáng)做計(jì)算機(jī)，到萬明堅(jiān)做手機(jī)，這三大產(chǎn)業(yè)的形成過程都是一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程，企業(yè)家精神起了巨大的作用。TCL成長起四大強(qiáng)勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

聯(lián)想與TCL發(fā)展背后最大的不同就在于企業(yè)家價(jià)值觀選擇的不同。
企業(yè)家的心有多大，企業(yè)的舞臺就有多大。企業(yè)家精神將決定企業(yè)的使命感、企業(yè)文化、企業(yè)愿景等可感知的因素，而這些無形的因素是企業(yè)品牌的重要構(gòu)成要素，并將決定企業(yè)的生存、發(fā)展空間。

二、感性領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)用工具：

領(lǐng)導(dǎo)激勵的關(guān)鍵究竟在哪里？

人們往往并不是受到控管機(jī)制的操縱而被迫走上正確方向，而是因?yàn)樗麄兊男睦硇枨蟮玫搅藵M足，包括成就感、自尊心、掌握自己生命的感覺，以及自我實(shí)現(xiàn)的能力。這些感覺深深的打動了我們，并激發(fā)出強(qiáng)有力的反應(yīng)。

企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)作用就在地通過分享自己的價(jià)值觀，激發(fā)企業(yè)上下共同的愿景，并將其演繹成為管理行為，運(yùn)用影響情緒的原理，建立員工對企業(yè)的正向情感，形成正向強(qiáng)化循環(huán)的情境的過程。

1、 情境領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)氣氛的營造

如何在勞動力市場打造企業(yè)的雇主品牌？讓新入職的員工快速適應(yīng)企業(yè)文化？
一名優(yōu)秀的銷售人員剛剛升職成部門經(jīng)理，他需要哪些方面的支持？
如何讓某些高技能、高意愿的員工得到更大的平臺與發(fā)展空間？

領(lǐng)導(dǎo)的方式并不是一成不變的。它不是一個(gè)僵化的公式，而必須根據(jù)時(shí)間、對象的特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系的不同而進(jìn)行不斷的調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)者想提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，就要學(xué)習(xí)根據(jù)對象、時(shí)間、場合的不同而采用不同的方法、途徑與工具。

成功的感性領(lǐng)導(dǎo)力情境：

員工把企業(yè)的愿景作為自己努力的方向，愿意向企業(yè)奉獻(xiàn)自己的努力，他們期盼上班，在企業(yè)環(huán)境中，他們認(rèn)為自己的工作成果對企業(yè)是有用的，他們的付出是高價(jià)值的。他們不僅僅自己要進(jìn)步，同時(shí)也希望能支持到周圍的同事的進(jìn)步與發(fā)展。他們在為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的同時(shí)，自己也獲得物質(zhì)回報(bào)和心理的滿足與愉悅。

失敗的感性領(lǐng)導(dǎo)力情境：

員工覺得企業(yè)的愿景跟自己沒有關(guān)系，上班只是為了獲得生存必要的手段，如果可能，他們希望盡量縮短工作時(shí)間，在工作之外，最好不要跟工作再發(fā)生什么關(guān)系。工作沒有讓他們有成就感、被認(rèn)同感，被滿足感。如果另外一家公司出多20%的工資，他們將毫不猶豫地離職。

情緒領(lǐng)導(dǎo)：為成就而狂歡

將員工視為企業(yè)的內(nèi)部客戶的觀點(diǎn)始于1990年。市場的發(fā)展一再提醒企業(yè)家：只有愉快的員工才能創(chuàng)造出滿意的客戶。即使在生產(chǎn)型的企業(yè)中，員工是如何看待自己的工作的態(tài)度都將極大影響商品的質(zhì)量，更何況在人與人緊密接觸，以關(guān)系為核心述求的服務(wù)型性行業(yè)中。企業(yè)家如果能向員工提供滿意的工作情境，那么員工在工作中將把這種愉悅的情緒帶到生產(chǎn)中、服務(wù)中。他們也將會把自己的價(jià)值觀、愿望放到企業(yè)平臺上，與企業(yè)共創(chuàng)共享美好前景。

如何才能更有效地調(diào)動員工的情緒呢？

對于這個(gè)問題，美國西南航空公司有一些特別的建議：慶典，讓人們?yōu)槌删投�狂歡。他們提出：漠視人們對慶祝的渴望是要付出高昂的代價(jià)的。慶典活動增強(qiáng)了我們的人性。不有慶祝，我們便失去了生命和支撐我們精神的活力。盡管這是一種潛在的、未發(fā)掘的感受，但它是我們?nèi)祟惖囊环N本性——我們天生需要歌唱、需要跳舞，愛、笑、哭和講故事和慶祝。世界上沒有一個(gè)文化不包括某種形式的慶祝方式。否定了我們對慶祝的渴望，就否定了我們生命價(jià)值的一部分。當(dāng)我們在一個(gè)遏制慶祝的渴望的環(huán)境中工作的時(shí)候，我們?nèi)诵灾械囊徊糠志褪艿搅藟阂�，感到了無生趣。一旦這種情況發(fā)生，我們慶祝的能力就會像不使用的肌肉那樣開始萎縮。當(dāng)然，這就于士氣或生產(chǎn)力將是一種沉重的打擊。

在這種指導(dǎo)思想的鼓舞下，美國西南航空公司每年都定期、不定期地舉辦眾多的歡慶典禮，加強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，以及自身的成就感。

無獨(dú)有偶，國內(nèi)的企業(yè)也開始采用這種情緒的手段加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。越來越多的企業(yè)從新員工入職培訓(xùn)就開始調(diào)動員工的情緒，讓他們樹立對企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)知，再逐步通過各種績效考核來強(qiáng)化員工的行為，激勵其對企業(yè)發(fā)展有效的情緒。

3、情感領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)文化的終極作用

正如我們所分析的，企業(yè)使命就是企業(yè)家價(jià)值觀的外在體現(xiàn)。而企業(yè)文化則是企業(yè)使命的具體表現(xiàn)。在領(lǐng)導(dǎo)的過程中，如何將員工對企業(yè)發(fā)展有效的情緒固化下來，成為企業(yè)傳統(tǒng)的風(fēng)俗、習(xí)慣？或沉淀成為企業(yè)文化？

企業(yè)文化不是為文化而文化。它由企業(yè)家倡導(dǎo)、維護(hù)和管理，它既是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來達(dá)到對企業(yè)上下內(nèi)外的情緒、情感的管理，從而配合或推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

我們以聯(lián)想為例來觀摩企業(yè)文化在感性領(lǐng)導(dǎo)中的作用。

第一階段：求生存的“生存文化”

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”：企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機(jī)感。

第二階段：求發(fā)展的“嚴(yán)格文化”

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想的企業(yè)文化過渡到“嚴(yán)格文化”，它強(qiáng)調(diào)的是“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”。

第三階段：變革中的“親情文化”

2000財(cái)年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造“濕潤”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時(shí)期，恰當(dāng)?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當(dāng)時(shí)聯(lián)想即將實(shí)行的公司戰(zhàn)略：向服務(wù)轉(zhuǎn)型。聯(lián)想試圖通過對內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進(jìn)而支持企業(yè)對外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。

三、感性領(lǐng)導(dǎo)力：分享、開放、流通

人類的智慧是有限的，而自然的奧妙則是無窮的。

“V”形的雁群正是我們所看到的卓越的領(lǐng)導(dǎo)模式在自然界最好的應(yīng)用之一：V形構(gòu)成擋風(fēng)墻，減少雁群總體花費(fèi)的力氣。領(lǐng)頭雁正面迎風(fēng)，而飛在它后面的雁受到的氣流沖擊將減弱，因此飛行起來更輕松。為了保證團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)，雁群頻繁而有秩序地?fù)Q位。換言之，每只雁都有機(jī)會成為領(lǐng)頭者。雁群用鳴叫聲來鼓勵頭雁。雁群的聲音越持久洪亮，頭雁就能夠頂著迎面吹來的風(fēng)越耐久地飛行——直到別的大雁來接替它的位置。

以雁群飛行模式來培訓(xùn)經(jīng)理人分享領(lǐng)導(dǎo)力：企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是自由流動的。盡管從設(shè)想、實(shí)施、提升的角度來講，感性領(lǐng)導(dǎo)力是從上到下流動的過程，但是領(lǐng)導(dǎo)的角色在企業(yè)中并不是因承守舊、一成不變的。只有讓每一個(gè)員工都擔(dān)負(fù)起企業(yè)發(fā)展的重任，讓每名員工都認(rèn)識到自己的工作對企業(yè)的重要性，企業(yè)才能走地更快、更穩(wěn)。企業(yè)中的每個(gè)人都應(yīng)該是發(fā)動機(jī)而不是螺絲釘。

新世紀(jì)，企業(yè)變革風(fēng)起云涌，信息與資訊以裂變的速度改變著經(jīng)濟(jì)環(huán)境。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展與科技的日新月異，未來的新經(jīng)濟(jì)，必然是以“心”經(jīng)濟(jì)為藍(lán)本的經(jīng)濟(jì)圖騰。企業(yè)家對人心、人性的關(guān)注與探索不斷推動著企業(yè)的發(fā)展與前進(jìn)。

“心”經(jīng)濟(jì)時(shí)代，讓感性領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)去到更高！（李羿鋒 鐘震玲）