中小企業(yè)如何做到用腦子打仗？

  一、世界級優(yōu)秀企業(yè)ＧＥ是如何做戰(zhàn)略規(guī)劃的？
　　眾所周知，GE是以所謂的四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略，六西格碼質(zhì)量要求和電子商務(wù)戰(zhàn)略來獲得20年高速增長的，現(xiàn)在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業(yè)務(wù)，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長？
　　光是韋爾奇?zhèn)ゴ蟮摹八季S”顯然無濟(jì)于事，答案是，GE精心構(gòu)造了一個以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，在這個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，有兩個部分專門做戰(zhàn)略規(guī)劃，分別是從第三季度開始的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，以及從第四階段開始的運(yùn)營計劃階段。
　　在ＧE，戰(zhàn)略規(guī)劃通常從七月份就開始了，戰(zhàn)略規(guī)劃的主題是分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境/競爭環(huán)境，討論總體的財務(wù)回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實(shí)施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業(yè)務(wù)層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案，你在韋爾奇功自傳中看到的很多精彩觀點(diǎn)，比如提倡打破常規(guī)，比如提倡群策群力，都是在這一階段的重要主題， 到九月份，這些討論和建議都會匯總起來，由韋爾奇親自主持，由負(fù)責(zé)各個業(yè)務(wù)的公司執(zhí)行官參加，圍繞戰(zhàn)略方案討論三個重要的內(nèi)容：第一，優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，第二，學(xué)習(xí)其它公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，第三，總結(jié)重大實(shí)施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）并分析客戶對實(shí)施過程的影響
　　在戰(zhàn)略規(guī)劃之后是運(yùn)營計劃的規(guī)劃階段，這一階段的目的非常清楚，就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的運(yùn)營計劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經(jīng)理召集在一起召開全球運(yùn)營經(jīng)理大會，大會的主題是：（1）下一年度運(yùn)營計劃的重點(diǎn)，（2）每個運(yùn)營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處，（3）所有業(yè)務(wù)部門的對話：我們在上一年的經(jīng)驗(yàn)中得到哪些啟示？會議結(jié)束后，要求所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出詳細(xì)運(yùn)營計劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃，然后到年底由韋爾奇親自出馬，召開全球CE大會，對各公司的計劃和關(guān)鍵行動措施要點(diǎn)親自審定，并決定從下一年度開始實(shí)施。
    二、“用腦子打仗”：中小企業(yè)可以學(xué)習(xí)跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？
　　真正優(yōu)秀的企業(yè)，其實(shí)說到底是它們能夠最大限度地將每個人的智慧融入企業(yè)中，GE為什么要從每年的七月份就開始戰(zhàn)略規(guī)劃，目的就在于將每個人真正融入公司的戰(zhàn)略中，而不是把戰(zhàn)略規(guī)劃作為“老板”的專利，或者是作為公司高層管理的工具。所以，你在GE的戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，甚至可以看到GE鼓勵員工在討論業(yè)務(wù)目標(biāo)時可以 “不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導(dǎo)“群策群力（walk out）”，因?yàn)橛辛薌E這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，最終都會轉(zhuǎn)化為GE的利潤�！�
　　事實(shí)上，GE的戰(zhàn)略規(guī)劃對于GE成功的意義，在500強(qiáng)陣營中可以視為“成功必備的常識”。 埃默森電器公司（Emerson Electric Co.）也是500強(qiáng)中的優(yōu)秀公司，埃默森的優(yōu)異業(yè)績同樣信賴于它的戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)與GE有很多相似之處中，比如每年年底的戰(zhàn)略規(guī)劃它分為兩個部分：戰(zhàn)略規(guī)劃討論增長計劃，而運(yùn)營規(guī)劃則討論“利潤計劃”，所有這些計劃都是為戰(zhàn)略實(shí)施的“總裁（CEO）效果檢查議程”服務(wù)的。
　　我的結(jié)論是，也許我們不能去照搬500強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，但500強(qiáng)上百年積累起來的這些經(jīng)驗(yàn)背后的道理是我們一定要遵循的，這就是企業(yè)的發(fā)展不是某個偉大企業(yè)家的“創(chuàng)造”，而是企業(yè)建立了一套能夠?qū)�員工智慧融入企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和過程的制度與體系，而這一切的目的，是要使整個企業(yè)的經(jīng)營做到用腦子打仗，而不是用“力氣打仗”。
　　因此，我認(rèn)為中小企業(yè)在學(xué)習(xí)跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，有兩個經(jīng)驗(yàn)是完全可以應(yīng)用在自己的戰(zhàn)略規(guī)劃制定系統(tǒng)中的：
　　第一， 在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，不強(qiáng)調(diào)具體而復(fù)雜的形式，而是要將重點(diǎn)放到“參與”上，中小企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)在于活力，如果企業(yè)發(fā)展的方向與具體的戰(zhàn)略安排是員工參與制定出來，而不是只是高層“拍腦袋”出來的，那么你會發(fā)現(xiàn)他們有會煥發(fā)出你想象不到的主動性和創(chuàng)造性，如何做到這一點(diǎn)？關(guān)鍵是因地制宜地建立一個簡單而有效的“計劃模板”，讓員工可以有效地參與
　　第二， 戰(zhàn)略計劃制定的目的是為了實(shí)施的，你可以發(fā)現(xiàn)GE也好，埃默森也好，它們的戰(zhàn)略規(guī)劃都是為實(shí)施而做的。GE不是說過嗎，“戰(zhàn)略一經(jīng)制定，一個月之后就會進(jìn)入操作，就會見行動”。為實(shí)施而制定的戰(zhàn)略的立足點(diǎn)是不一樣的，我們很多中小企業(yè)的計劃是老板腦子中的“狂想”，可以想象這樣的計劃做出來與實(shí)際一定有很大偏差，結(jié)果使計劃成了擺設(shè)。
    三、中小企業(yè)正規(guī)化戰(zhàn)略規(guī)劃模板：因地制宜的年度計劃
　　我們應(yīng)當(dāng)注意的是，年度計劃是根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來一年或幾年可執(zhí)行的計劃，所以計劃不僅僅是一系列對目標(biāo)量化的數(shù)字表格，還包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營舉措(關(guān)鍵行動措施)、資源要求、風(fēng)險分析等作出的行動分析。
　�。�1）年度計劃的要點(diǎn)
　　* 要點(diǎn)一: 計劃是對三年戰(zhàn)略計劃和一年經(jīng)營計劃的分解落實(shí)。
　　* 要點(diǎn)二: 計劃不但要有量化的財務(wù)目標(biāo)和運(yùn)營/市場類指標(biāo)，還要有具體經(jīng)營舉措的實(shí)施計劃。經(jīng)營舉措要有優(yōu)先排序突出重點(diǎn)，以便合理調(diào)配資源。
　　* 要點(diǎn)三： 實(shí)施計劃必須有具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負(fù)責(zé)人，以便跟蹤考核。
　　* 要點(diǎn)四： 經(jīng)營/預(yù)算計劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營舉措(關(guān)鍵行動措施)、資源要求、風(fēng)險分析作出計劃，這樣才能保證經(jīng)營/預(yù)算計劃的非隨意性，以及經(jīng)營的主動性。
　　（2）年度計劃的功能
　　功能一: 體現(xiàn)各個部的奮斗目標(biāo)。
　　功能二: 評價各個部工作及其業(yè)績的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
　　功能三: 高層管理各個業(yè)務(wù)單位的主要手段。
　　功能四: 各個部門及相關(guān)部門資源配置的主要依據(jù)。
　�。�3）年度計劃的組成
　　年度計劃包括計劃目標(biāo)、關(guān)鍵措施、資源要求和風(fēng)險分析四個部分，根據(jù)公司的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)，年度計劃可以分為公司計劃與部門計劃兩個層次，按時間分為年度、季度、月度計劃三個部分。下面以部門為例，說明計劃的模板是如何構(gòu)成的部門的計劃目標(biāo)部門根據(jù)公司總體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)績期望目標(biāo)和財務(wù)，生產(chǎn)，技術(shù)等部門提供的經(jīng)濟(jì)技術(shù)和生產(chǎn)指標(biāo)，制定部門計劃目標(biāo)。
　　計劃目標(biāo)分財務(wù)類目標(biāo)、運(yùn)營/市場類目標(biāo)兩部分，將財務(wù)類目標(biāo)、運(yùn)營/市場類目標(biāo)具體量化和細(xì)分（按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等）。并輔助經(jīng)營/預(yù)算計劃的表格系統(tǒng)，表格系統(tǒng)是由一系列主要表格及輔助表格組成，輔助表格是對主要表格中重點(diǎn)項(xiàng)目的展開。
　　部門的關(guān)鍵行動措施：
　　部門根據(jù)對產(chǎn)品、細(xì)分市場、細(xì)分客戶等的分析將計劃目標(biāo)初稿下達(dá)各業(yè)務(wù)單元，并匯總反饋計劃，明確達(dá)到目標(biāo)的關(guān)鍵因素，制定本年度的業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施，預(yù)測關(guān)鍵措施的結(jié)果。主要集中于較為宏觀的層面上，根據(jù)產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等細(xì)分變量進(jìn)行說明。根據(jù)時間進(jìn)度進(jìn)行說明并制定具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負(fù)責(zé)人，以便跟蹤考核。
　　部門的資源要求：
　　部門根據(jù)公司的期望目標(biāo)結(jié)合外部對產(chǎn)品、細(xì)分市場、細(xì)分客戶等的分析，內(nèi)部對公司人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)等狀況的分析，以及對業(yè)務(wù)單元反饋回來的關(guān)鍵行動措施和資源要求進(jìn)行合理化并賦予權(quán)重進(jìn)行排序。從部門宏觀的層面上提出資源要求，并具體提出達(dá)到資源要求的業(yè)績結(jié)果，和未達(dá)到資源要求的業(yè)績結(jié)果。
　　風(fēng)險分析：
　　風(fēng)險分析主要針對系統(tǒng)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險（非系統(tǒng)風(fēng)險）、財務(wù)風(fēng)險（非系統(tǒng)風(fēng)險）的分析及對突發(fā)事件的預(yù)測，并估計風(fēng)險可能帶來的對目標(biāo)計劃的影響和防范措施。
　　系統(tǒng)風(fēng)險包括：經(jīng)濟(jì)形勢、政治形勢的變化、政府政策的調(diào)整、金融市場的風(fēng)險等，例如：加入WTO，降低進(jìn)口關(guān)稅等。
　　經(jīng)營風(fēng)險（非系統(tǒng)風(fēng)險）可進(jìn)一步分解為內(nèi)部和外部。內(nèi)部風(fēng)險（管理風(fēng)險）包括決策失誤，產(chǎn)品成本上升、質(zhì)量下降或不穩(wěn)定、人力資源素質(zhì)不高；管理水平低，缺乏應(yīng)變能力等。外部風(fēng)險（市場風(fēng)險）包括產(chǎn)業(yè)變化、競爭對手的壯大、地方保護(hù)、顧客購買偏好的轉(zhuǎn)移等等。
　　財務(wù)風(fēng)險（非系統(tǒng)風(fēng)險）包括：應(yīng)收帳款風(fēng)險、融資造成的經(jīng)營收益的風(fēng)險、投資風(fēng)險、資本機(jī)構(gòu)的風(fēng)險、現(xiàn)金流動風(fēng)險等。
    四、 中小企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)將重點(diǎn)放到關(guān)鍵行動措施上
　　要使戰(zhàn)略規(guī)劃真正具有操作性,關(guān)鍵在于清晰定義完成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵行動措施（Key Measures）。為什么將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵行動措施,是戰(zhàn)略具有操作性的關(guān)鍵點(diǎn)?根據(jù)我在摩托羅拉擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理的體會,在這些優(yōu)秀的公司中,它們都有一套規(guī)范的流程將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動,或者說,流程是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的基本通道,而流程能夠發(fā)揮作用,就在于流程強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵點(diǎn)控制,在每一個重要的關(guān)鍵點(diǎn)上定義了行動(輸入)和結(jié)果(輸出),就可以保證公司的行動永遠(yuǎn)圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行�！�
　　所以,在計劃階段的關(guān)鍵行動措施是真正體現(xiàn)”用腦子打仗”的地方，因?yàn)閷﹃P(guān)鍵行動措施的思考可以幫助我們真正懂得，哪些行動是真正對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效的，哪些是次要的，哪些是無效的。舉例來說，一個公司最關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)無非是四個:產(chǎn)出增長、質(zhì)量提高、成本削減、時間節(jié)省。所謂關(guān)鍵的行動措施，就是那些能夠控制這四類指標(biāo)的行動，如果企業(yè)的中高層管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所謂的關(guān)鍵成功要素（Critical Success Factor）上，我們就可以保證這個企業(yè)的運(yùn)行是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的。
　　定義了關(guān)鍵行動措施，接下來就需要構(gòu)筑上下一致的保證體系，世界上一切成功的公司，在戰(zhàn)略的制定和實(shí)施上，都有一個很重要的特點(diǎn)，那就是將于關(guān)鍵行動措施層層分解，分解到部門、工作團(tuán)隊(duì)及個人各個層次上，然后針對每一個層次的戰(zhàn)略和關(guān)鍵行動措施，規(guī)劃資源配置、設(shè)計管理者和員工的考核評價、提出監(jiān)測公司運(yùn)作過程的關(guān)鍵點(diǎn)控制、從而保證公司、工作團(tuán)隊(duì)和員工的工作重點(diǎn)始終是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行。
　　以銷售部為例，從戰(zhàn)略上來說，我們對銷售部的主要關(guān)鍵指標(biāo)是銷售量，應(yīng)收帳款，庫存控制與客戶的開發(fā)與管理，針對這四個關(guān)鍵指標(biāo)，戰(zhàn)略規(guī)劃就應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在關(guān)鍵行動措施上，通過影響這四大指標(biāo)的關(guān)鍵因素，針對這些關(guān)鍵因素提出具體的關(guān)鍵行動措施，提出實(shí)施關(guān)鍵行動措施的具體步驟和時間，最后落實(shí)關(guān)鍵行動措施的實(shí)施負(fù)責(zé)人，由此我們可以懂得，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵行動措施，這樣制定的計劃才可能成為“可操作”的計劃。