中小企業(yè)營銷模式設(shè)計8大板塊實戰(zhàn)指引之一、之二

中國存在著大量的中小型國有、集體或民營企業(yè)。中小企業(yè)與大企業(yè)相比，具有資金實力、人力資源及企業(yè)總體管理能力弱，但決策速度快、企業(yè)運動靈活機動的特征。這就決定了中小型企業(yè)要做好營銷，必須面對自己資源比較缺乏、每一份資源必須盡量提高實際綜合利用率的現(xiàn)實，在制定營銷戰(zhàn)略與策略時，必須嚴格控制成本，利用有限的營銷資源，制定出能產(chǎn)生最大營銷績效的模式，只有這樣，中小企業(yè)的營銷計劃，才有希望獲得較大的成功。

對于所有企業(yè)來說，企業(yè)總體的營銷模式設(shè)計都包括以下八個基本板塊。在八大板塊的具體策略當中，中小企業(yè)與大型企業(yè)存在一些重要不同。原因在于中小企業(yè)資源—“米”少，因此中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須是既長袖善舞又事事落實的“巧婦”；中小企業(yè)營銷模式設(shè)計必須嚴格遵循“機構(gòu)精干明快，有限資源用足”的總體原則。中小企業(yè)必須結(jié)合自己的實際情況，在各個板塊中應(yīng)體現(xiàn)出營銷模式的個性化特點。在關(guān)懷大企業(yè)的同時，我們對中小企業(yè)并沒有忘記自己的責任。

一，中小企業(yè)營銷管理模式設(shè)計

中小企業(yè)的營銷管理模式可采用以下兩種基本管理模式。一種是企業(yè)總經(jīng)理自己親自管理營銷。一種是營銷經(jīng)理或副總直接管營銷。

A，總經(jīng)理主管營銷管理模式

總經(jīng)理主管模式有它的好處：由于是總經(jīng)理或老板親自在抓，所以營銷決策快，營銷資源調(diào)度方便，營銷政策執(zhí)行有速度和力度，遇到問題時調(diào)整也快。壞處是：總經(jīng)理因為必須管全盤，掌握全局，精力有限，不可能總是對市場和營銷狀況時時緊跟，營銷決策質(zhì)量可能受到影響，如處理失當，企業(yè)全局有可能失去平衡。因此，采用總經(jīng)理親自主管模式的前提條件是：

1,總經(jīng)理精力充沛，善于統(tǒng)籌兼顧，管理能力足夠；
2,總經(jīng)理熟悉產(chǎn)品與市場，精通營銷，有市場感；
3,生產(chǎn)和內(nèi)部管理委托有才干的下屬管理，市場營銷是其主要工作；
4,有足夠市場營銷的實戰(zhàn)性操作經(jīng)驗，有能力在營銷上指導(dǎo)下屬。

如果中小企業(yè)的總經(jīng)理不具備以上基本能力與素質(zhì)，企業(yè)一般情況下，不宜采取總經(jīng)理主管營銷管理模式。理由是企業(yè)營銷風險太大，對于本來就搞風險能力有限的中小企業(yè)來說，不值得冒險一試。

B，營銷副總主管營銷管理模式

從分工合作和工作專業(yè)化的角度看，中小企業(yè)應(yīng)該盡量采取營銷營銷總監(jiān)、營銷副總或營銷經(jīng)理主管的管理模式。這種模式的優(yōu)點是：企業(yè)總經(jīng)理集中精力思考和決定戰(zhàn)略層面的大事，并親自出面與營銷副總一起解決企業(yè)營銷中的疑難雜癥，而把營銷戰(zhàn)略、策略的執(zhí)行和監(jiān)督工作，交給具有較強專業(yè)技能和經(jīng)驗的營銷副總?cè)プ�。一方面確保企業(yè)營銷不偏離正確方向，又確保在營銷副總的全情管理下，保持營銷工作推進的力度和速度�？偨�(jīng)理因此也能花更多精力把握企業(yè)全局的整體工作，實現(xiàn)生產(chǎn)、管理與營銷的互動協(xié)調(diào)與緊密配合。

采用營銷副總主管營銷管理模式也有幾個前提要求：

1， 營銷副總必須具有較豐富的市場營銷經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力和營銷組織能力均足夠推進營銷工作；
2， 總經(jīng)理必須對營銷副總充分授權(quán)，清晰雙方經(jīng)營管理權(quán)限劃分，總經(jīng)理與營銷副總分工必須明確，但行動需一致，尤其是總經(jīng)理必須給予營銷副總最大的工作支持，以感召員工遵從營銷副總的調(diào)度；
3， 營銷副總必須具備較強的管理溝通能力，尤其是與總經(jīng)理，必須時時保持良好的業(yè)務(wù)與情感溝通，達成真正的牢固的信任關(guān)系。

忽視以上幾條忠告，忽視管理上可能存在的一些問題，必然會干擾營銷副總正常的營銷管理工作，導(dǎo)致營銷副總與其上下級之間產(chǎn)生不必要的磨擦與內(nèi)耗，影響營銷策劃和執(zhí)行的質(zhì)量、速度。

二， 中小企業(yè)本部營銷機構(gòu)設(shè)置模式選擇

對于中小企業(yè)來說，如何設(shè)置公司本部的營銷機構(gòu)是極有講究的。中小企業(yè)既不可能或沒必要建立起象大公司那樣完備和龐大的市場營銷機構(gòu)，也不能連最起碼和基本的市場營銷機構(gòu)都沒有。許多中小企業(yè)成功的經(jīng)驗表明，中小企業(yè)正確、合理的本部市場營銷機構(gòu)的設(shè)置，對于其市場營銷功能的實施作用十分顯著。沒有合理的組織機構(gòu)設(shè)置，企業(yè)就無法按照既定戰(zhàn)略，由職責分明的機構(gòu)、人員來組織營銷活動順利實施。中小企業(yè)限于實力，一般也有三種機構(gòu)設(shè)置模式可選擇。

A， 單純銷售部制模式

有的中小企業(yè)產(chǎn)品銷售難度不是很大，產(chǎn)品銷售出路有可靠保證，市場策劃和市場推廣方面暫時無須做太多工作，產(chǎn)品研發(fā)功能又是放在生產(chǎn)部門內(nèi)負責，因而在企業(yè)一定規(guī)模之內(nèi)，營銷中的市場部的功能不太突出。企業(yè)在保證營銷工作完全能夠正常運行的情況下，為了節(jié)省企業(yè)營銷費用開支，干脆不設(shè)置管理市場開發(fā)和市場規(guī)劃與市場管理、市場拓展的市場部，而只設(shè)立主管產(chǎn)品銷售的銷售部，并讓銷售部在必要時兼顧一小部分零碎的市場部工作。這樣的本部營銷機構(gòu)設(shè)置，在企業(yè)不需要市場策劃的前提下，不失為一種較好的精簡高效的市場營銷機構(gòu)設(shè)置模式。

這一模式的優(yōu)點是簡單集中，效率高，管理難度小，企業(yè)對營銷容易控制。缺點是其適用范圍有限，在中小企業(yè)需要市場部功能時，該模式無法滿足市場營銷的客觀要求。另外一大缺點或風險是：企業(yè)在這種模式下，年深日久，會比較缺乏市場意識，從長遠來講，對企業(yè)發(fā)展會有負面作用；更為嚴重的是，一旦市場情況發(fā)生較大變化，企業(yè)往往無法快速適應(yīng)變化，單純銷售式的營銷管理模式潛在風險很大。解決的辦法是企業(yè)仍要時時關(guān)注市場的動態(tài)和變化，在企業(yè)力所能及時，立即增加市場部功能人員、或嘗試組建小規(guī)模的市場部，為將來應(yīng)對市場變化和拓展企業(yè)營銷業(yè)務(wù)未雨綢繆。

B， 銷售部與市場部二合一模式

有的中小企業(yè)產(chǎn)品銷售雖然已經(jīng)有一定的銷路保證，但企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和資源運用還有很大潛力可挖，市場開拓和管理工作需要一定的必不可少的研究、規(guī)劃工作，對于這樣的中小企業(yè)，實踐證明，在本部采用銷售部與市場部二合一的營銷機構(gòu)設(shè)置模式比較合適。二合一模式比較適合大部分的企業(yè)資金和人力資源有限的中小企業(yè)采用，應(yīng)該說是一種比較切合中小企業(yè)營銷需要的主要機構(gòu)模式。

銷售部與市場部二合一的企業(yè)本部營銷機構(gòu)模式的設(shè)置方法如下：

1， 在企業(yè)內(nèi)仍然先劃分出銷售部和市場部，詳細分解這兩大部門的職責、功能；
2， 在銷售部內(nèi)繼續(xù)進行銷售工作職責的崗位責任制細分，確定銷售部組織結(jié)構(gòu)及人員崗位配置，定員定崗，各司其職；
3， 結(jié)合企業(yè)市場規(guī)劃與拓展計劃的需要，從理論組建虛擬的市場部，并與銷售部一樣，對市場部內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)和員工崗位設(shè)置按照工作職責進行明確細分；
4， 將虛擬精簡的市場部職責與崗位在銷售部內(nèi)的各個人員上分別落實，即由銷售部的某些員工兼職必要的市場部職責功能；
5， 由主管營銷副總把握總體營銷戰(zhàn)略，并協(xié)調(diào)、指導(dǎo)所有營銷人員有條不紊地同時開展市場部工作與銷售部工作，實現(xiàn)銷售與市場兩大營銷功能。

如某企業(yè)，本部營銷機構(gòu)只有一個部門，就叫市場部，總共只有8個人。但在市場部內(nèi)，卻有明確的市場和銷售職責分工，其中市場開發(fā)分部，即銷售部，2 人，內(nèi)設(shè)主管1人；客戶服務(wù)分部，2人，內(nèi)設(shè)主管1人；市場推廣分部，1人；銷售管理分部，2人；市場部部門經(jīng)理1人，對營銷副總負責，統(tǒng)管市場部日常工作。該部所有人員均身兼數(shù)職，均同時既是銷售部人員，又是市場部人員，由于分工合理協(xié)調(diào)，人員緊湊，團隊精神強，在實際工作發(fā)揮出了巨大作用，可以說真是一個頂十個人那么管用。

采用二合一組織機構(gòu)模式的優(yōu)點十分顯著，效率之高讓人振奮，但要真正運行好，卻也有幾大條件要滿足：

1， 營銷副總要具有很強的專業(yè)能力，能夠結(jié)合企業(yè)具體實際如資源和人員情況，合理安排各個人員和崗位的雙重工作，使整個工作鏈接協(xié)調(diào)一致；
2， 對營銷人員的基本素質(zhì)要求比較高，重要骨干和核心成員要具有比較過硬的專業(yè)技能，人人都要學會自我管理和統(tǒng)籌兼顧；
3， 團隊精神和團隊建設(shè)非常重要，工作任務(wù)煩瑣而繁重，沒有一種精神支撐，難以實現(xiàn)一個人擔當?shù)亩喾N職能；
4， 適用企業(yè)規(guī)模受到限制，同樣是中小企業(yè)，當一個企業(yè)的市場與銷售工作急劇增加，市場急劇成長到一定規(guī)模的時候，二合一不再是最佳模式。

C， 分立市場部與銷售部模式

第三種本部營銷機構(gòu)設(shè)置模式當然就是分立模式了。對于雖然還不夠大但已經(jīng)有一定實力的中小企業(yè)來說，分別成立獨立的市場部和銷售部甚至物流部，對于企業(yè)更好地推進營銷工作，是一種較好模式。由于企業(yè)有能力擔負更多人力資源和辦公費用的支出，企業(yè)市場部的功能得以獨立完整地發(fā)揮出來，從短期和長期來看，對于有一定實力的中小企業(yè)來說，都是一件能夠提高市場部工作水平、改善市場開發(fā)和銷售業(yè)績的好事。分立方式在營銷機構(gòu)設(shè)置上已經(jīng)與大公司同步，區(qū)別只在于市場與銷售工作規(guī)范、質(zhì)量和精細程度。企業(yè)營銷成本投入的大小和營銷人力資源的優(yōu)劣是決定企業(yè)營銷工作能否達到較高水平的關(guān)鍵因素，在營銷能力上與在商品上一樣，沒有必要的投入，難以得到較理想的產(chǎn)出。

我們給企業(yè)的建議是，在企業(yè)發(fā)展沒有達到一定規(guī)模、具備較好基礎(chǔ)時，不要輕易采用分立組織機構(gòu)模式，原因在于其成本較高，如果沒有實力支撐，營銷機構(gòu)勢必在運轉(zhuǎn)不靈后又要重組，從而容易延誤商機，并產(chǎn)生較高的機構(gòu)重組成本。有實力的中小企業(yè)，也應(yīng)該本著“最小投入最大產(chǎn)出”的經(jīng)濟原則，以適用性規(guī)律為原則，既不浪費一滴寶貴資源，也不讓營銷人員不堪重負。合理配置有限資源，防止職責混亂或互相扯皮，才能建構(gòu)起一個智勇雙全的公司本部營銷指揮部和營銷核心隊伍。