淺淡“日薪制”管理

    前些天去了一家服務(wù)性企業(yè)(年營業(yè)額500萬元左右)做臨時人事部經(jīng)理，在其中發(fā)現(xiàn)褚多弊端與問題。老板是有多年日企管理經(jīng)驗的中年人，人都是這樣在某一類型的企業(yè)做久了，自然也就習(xí)慣于這一類型中的管理模式。無論是在以后的被領(lǐng)導(dǎo)中，還是做領(lǐng)導(dǎo)中都要利用以前親身經(jīng)歷的這些東西做對比，是否符合以前企業(yè)的套路。這樣生拉硬套的方式應(yīng)用于現(xiàn)企業(yè)的模式就產(chǎn)生了問題。

　　從客觀角度上來講日本是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，這跟一些方方面面的因素是都有關(guān)聯(lián)的。當(dāng)然其中我們不否認(rèn)就是日本企業(yè)家先進(jìn)的管理理念和管理模式。為此我國的一些學(xué)者和企業(yè)家也大量引進(jìn)日企的先進(jìn)經(jīng)驗為我所用，拿來主義。但請各位記住，中國特殊國情所決定的，他的根本人民素質(zhì)和文化傳統(tǒng)卻不是外國經(jīng)驗的載體。拿來我用的精神是好的，但還是要有考慮有分析的使用人家的管理經(jīng)驗。管理從來都是無定數(shù)的概念，根據(jù)地域、文化、環(huán)境、行業(yè)、人員素質(zhì)等因素的不同而衍生出了多種管理模式。但一般會分為幾個管理類型，比如說日式管理，美式管理等。日式管理強(qiáng)調(diào)的是過程管理，在日本企業(yè)家眼中看來員工只要按著上一輩留下來的流程和方式一步一步做下來肯定是會達(dá)到企業(yè)預(yù)期效果的。要的就是一步一步的這個過程，如果做成功了那是企業(yè)多年流程是應(yīng)該的，如果沒有達(dá)到效果那企業(yè)也不會怪員工，只要你照著做了就可以了。而美式管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，所以彈性工作制也是最新在美國出現(xiàn)的一種工作方式。他們一般不會著重考慮，你用什么方式來完成這項工作，我要的就是你能完成某項工作的結(jié)果。只有具體完成的時間限制，并不限制實際工作時間。

　　在北京的五星級酒店中，有一家老資格的長城飯店，離現(xiàn)在也已經(jīng)有二十年的歷史。90年代初期，長城飯店在一段時間內(nèi)陷入了的管理危機(jī)。長城飯店始建初期由中國的出資管理，為了使飯店更上一個層次，所以聘請了外國的一家酒店管理公司進(jìn)行管理。國外管理者用他們多年的先進(jìn)管理經(jīng)驗和在國外其他大酒店中運(yùn)用的方法來管理中國員工。然物極是必反的，中國人有一定的劣根性和隋性，根本不可能適應(yīng)高強(qiáng)化的限制自由的管理。給公司經(jīng)營帶來了巨大損失，中國員工普遍消極怠工，態(tài)度散漫，有意破壞設(shè)備設(shè)施，所有這些都是軟的、非暴力的抵抗，管理層找不出根源來。嚴(yán)重影響了長城飯店聲譽(yù)，最后還是中國的一位高管道出了他們這種管理模式的弊端。也就相當(dāng)于洛桑實驗中的梅奧破解了眾多管理學(xué)者百思不得其解的問題，這位高級管理人員被酒店業(yè)稱為中國梅奧。在這以后他們盡量給員工一個相對寬松的環(huán)境，不過度的限制他們，長城飯店又恢復(fù)了往日的寧靜。這是很典型的一個國外空降管理的案例，說明完全用他們的方式是行不通的，必須要有中國特色的管理。但好的、先進(jìn)的管理理念我們還是要學(xué)習(xí)。

　　三大產(chǎn)業(yè)中的服務(wù)業(yè)歷來是大雜會的行業(yè)，其中餐飲、娛樂、住宿、家政等又是勞動最密集的產(chǎn)業(yè)。在這些行業(yè)中，人員素質(zhì)參差不齊有管理層中的博士、碩士，也有基層中目不識丁的布衣，這給企業(yè)管理帶來了很大的難題。

工資向來在中國是無秘密而言的，即使是高學(xué)歷層次的人員也有互相詢問薪資的通病，看來在國人中短期之內(nèi)是不可必免了。在勞動密集性行業(yè)里，工資的多少更是人人都底透可以說透明度是100%。在南方的某個城市有這么一家酒樓，前廳服務(wù)員的工資是每人600元，而后廚打雜的工資是500元，這是一個很正常的工資并無立異之處。前廳的服務(wù)員卻總是到后廚宣揚(yáng)他們的工資，因為平時在前廳為客人服務(wù)的時候都有小費(fèi)拿每個月差不多就能得到1000元錢。這讓后邊的一些員工大為腦火“我們平時在后廚這么辛苦卻只拿這么點錢，而他們這么輕松就能拿這么多錢”，出現(xiàn)了消極怠工的情況，員工隊伍中也不合諧了。老板得知了這么樣情況想想現(xiàn)在酒店樓生意很火，也賺了不少錢，就都給員工漲漲工資。給后廚人員漲到700元，給服務(wù)員也漲到700元。這回情勢就更糟了，引了雙方的不滿。前廳服務(wù)員在想，他們在后廚也不用出來見個人工資還跟我們一樣多了，給他們漲了二百給我們才漲了一百，我們一天接待來往客人多辛苦呀！而后廚人員在想，才漲了二百塊錢，這么辛苦還是沒服務(wù)員拿的多，他們本來加上小費(fèi)每個就發(fā)很多錢了，這回又給他們漲了一百。這種言論讓這位老板很是不理解，這我都兩面不是人了，以前不漲工資說我，現(xiàn)在漲了反而兩邊都有意見了。我們也看到這是工資不保密最大的弊病，難以控制他們的心理動態(tài)，其實遇到這樣一種情況我認(rèn)為選擇一靜要比一動好，維持所有人員工資在已定的水平線上，在月底或者年底拿出來一部分錢來，給每人一個紅包但紅包按級別來，級別相等的員工拿同等的錢讓員工沒有了攀比心理，因為拿錢高的是級別高的，如果本人做到了更高的級別也可以拿到同樣的錢。

　　我服務(wù)的這家企業(yè)是一個季節(jié)性很強(qiáng)的企業(yè)，只有在短短的兩、三個月中取得整年的營業(yè)額。老板采用的是以前他在一家生產(chǎn)制造型企業(yè)用的日薪制方式，就是從上到下給每位員工按著等級給不同的日薪。因為行業(yè)的特殊性，所以要求個人不能休息，如果休息當(dāng)天工資就沒有了。出勤30天就按30天給，出勤28天就按28天給，經(jīng)過我的努力下，給員工取得了一天帶薪的休假。就是每個月可以休一天，如果這個月出勤29天，那就按30天發(fā)給工資。出勤20天，加一天有薪假就按21天發(fā)給工資。這樣也并無可厚非，因為行業(yè)特殊性嘛，就靠這短短的百天時間獲取利潤，而且員工也絕大多數(shù)不是長期的，只在這工作幾個月。但問題就出在了日薪多少的環(huán)節(jié)里，有人是20元每天，有人是21元每天，有人是18元每天。讓很多人抱怨的厲害：“干什么同一個崗位，同一個部門，她就拿21元，我就拿19元呢”？好幾個部門，好多人都問過我同樣的問題。我只能按著老板的解釋，因為每個人干活的水平和能力是不一樣的，有人干的好，有人干的差！但這個解釋在員工那里根本行不通。這兩個月每到發(fā)工資的時候都會有幾個人圍著我問是怎么回事，“上個月不是說我干的不好嘛？我這個月已經(jīng)干的很好了，怎么還是比別人少1元錢呢？”我也無語了。到最后的時候更出現(xiàn)戲劇性的說法，有些同部門的人拿的比他們同事多的，也在問我，誰誰和我干的一樣多怎么我的比她多呢，怎么不給一樣的錢呢？��！聽到這樣的問題了，我更是為難了，要是本人問我可以當(dāng)作耳旁風(fēng)就算了，但比她拿錢多的同事都覺得這樣不公平了，這個場就太難收了。消極的工作態(tài)度和服務(wù)態(tài)度就由此生根了。

　　說實話我是很不贊成這種付薪方式的，因為日企的日薪制是付給生產(chǎn)工人的，跟這種服務(wù)性企業(yè)是完全兩種不同的經(jīng)營方式和運(yùn)作模式。工廠的工人，因為組裝，拆解等技術(shù)熟練程度不同，有必要用日薪多少來區(qū)分他們的水平�；蛘哂糜嫾�或者用計時工資來劃分。這也是在一直生產(chǎn)型企業(yè)里一直沿用的方法。服務(wù)行業(yè)沒必要把技術(shù)等級化分的這么細(xì)，自然也就沒必要用差別制的日薪發(fā)放了。本人認(rèn)為在服務(wù)行業(yè)中的工資待遇絕對影響整體服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)出收益。在服務(wù)業(yè)中雖然不可能給出高工資，因為這和服務(wù)行業(yè)的性質(zhì)有關(guān)，這也是普通遍公認(rèn)的一個事實，但是完全可以平衡各色人群的心理差異的。比如說現(xiàn)在好多服務(wù)業(yè)采用的崗位與級別工資制度，如麥當(dāng)勞，肯德基等著名企業(yè)。我們不使用意見大到影響全局的日薪管理理，而采用分部門、分級別的崗位工資制度。舉例說明：X部門在外工作，天寒地凍，手腳可能出現(xiàn)凍瘡，那這個部門基本工資450元，崗位分ABC三個級別別，C級最低崗位工資為350元，B級（相當(dāng)于一個領(lǐng)班）崗位工資為450元，A級（相當(dāng)于一個主管）最高750元；領(lǐng)班或主管等都是長期的工作積累取得的職位，或有真才實學(xué)的人才外聘的；Z部門在內(nèi)工作，也比較辛苦，得到跟同行相持平的一份工資，但要比X部門略低一些，基本工資400元，ABC三種崗位工資不等。只分崗位的不同而不分人的不同，會使員工得到心理的平衡，雖然沒有得到人家那樣的高工資，但人在外邊確實是很辛苦的，如果想得到那樣的工資就去那樣惡劣的環(huán)境中工作。或者升到級別更高的崗位。同部門中，崗位較多時，應(yīng)慎重考慮崗位工資的設(shè)置，盡量保持同行平均標(biāo)準(zhǔn)工資支付。更要在用人上崗之前跟她、他講清楚我們所支付的工資有別于本部門中的其他崗位。所以請各位搞服務(wù)行業(yè)的老板要注意薪金變化對經(jīng)營的巨大影響。確定一個平衡工資，要靜不要動，當(dāng)然平衡工資可比同行高點，也可比同行低點，主要看企業(yè)的營利狀況來定。

　　日薪制管理實不適合服務(wù)行業(yè)，請各位HRM說服自己的老板，以免引起經(jīng)營中的不穩(wěn)定和不必要的麻煩。