營(yíng)銷工作中小團(tuán)隊(duì)的管理使用

    三個(gè)臭皮匠，抵得上一個(gè)諸葛亮。在一些公司的銷售工作中注意到有幾個(gè)業(yè)務(wù)員小團(tuán)隊(duì)——是指業(yè)務(wù)員之間，基于一定的認(rèn)同感，比如曾經(jīng)一起工作或者學(xué)習(xí)過，自發(fā)成立的銷售小組，小組的規(guī)模取決于根據(jù)企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)流程，其目的是通過分工——比如有人開拓市場(chǎng)，有人抓售后服務(wù)，有人資金回收，充分發(fā)揮了每個(gè)人的長(zhǎng)處，效率非常高。通過交流、取長(zhǎng)補(bǔ)短，完全能夠取得1+1〉2的工作效果，同時(shí)分擔(dān)了銷售過程中的資金等風(fēng)險(xiǎn)，收益會(huì)更高一些，也就增加了抵抗更大風(fēng)險(xiǎn)的能力。

    直銷團(tuán)隊(duì)

    團(tuán)隊(duì)，這個(gè)詞與直銷企業(yè)的聯(lián)系似乎更親密一些，我也是從對(duì)直銷企業(yè)的旁觀中，對(duì)團(tuán)隊(duì)體會(huì)到更深層的涵義。在某個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，也是很緊密和復(fù)雜的，這不僅是從直銷企業(yè)的薪酬提成模式來看的，團(tuán)隊(duì)對(duì)于一個(gè)新業(yè)務(wù)員的迅速成長(zhǎng)、相互之間的交流、指導(dǎo)與協(xié)作、具有很大的促進(jìn)作用。

    相對(duì)很多銷售部門內(nèi)部人員之間的勾心斗角，直銷企業(yè)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作效果、以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致、互幫互助的關(guān)系，無(wú)論是出于何種目的都是比較讓人羨慕的。

    曾經(jīng)接觸到某直銷企業(yè)的業(yè)務(wù)代表，將了解的信息與自己的親身經(jīng)歷對(duì)比，可以看出：從事直銷早的，就形成了那種總經(jīng)銷的地位與職能，直銷企業(yè)沒有什么市場(chǎng)總部→省級(jí)銷售機(jī)構(gòu)→區(qū)域市場(chǎng)的管理流程，除了廣告宣傳和店鋪廣告外，沒有任何來自企業(yè)來的市場(chǎng)運(yùn)作，新市場(chǎng)的開拓、新員工的培訓(xùn)指導(dǎo)、內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)的避免、商品從業(yè)務(wù)代表到用戶的轉(zhuǎn)移等很多工作，都依賴于所在團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力。

    在非直銷企業(yè)中，通過適度的授權(quán)，類似的團(tuán)隊(duì)組織應(yīng)該會(huì)加強(qiáng)、轉(zhuǎn)移某些企業(yè)所行使的營(yíng)銷職能，業(yè)務(wù)人員的決策自主與工作積極性得到了提高，也降低了企業(yè)運(yùn)作市場(chǎng)的成本，一舉兩得。

    發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神的依托

    團(tuán)隊(duì)精神是每個(gè)組織機(jī)構(gòu)都孜孜以求的，似乎是可以凌駕于個(gè)人感受之上的，但是精神總是要以某種形式體現(xiàn)出來，可團(tuán)隊(duì)要以什么樣的形式出現(xiàn)呢？只要有一群人就能組成團(tuán)隊(duì)、就能成立公司嗎？

    只有為了某個(gè)目標(biāo)聚集在一起，在企業(yè)文化的影響下，相互之間能夠融洽的溝通交流，能力與經(jīng)驗(yàn)形成互補(bǔ)，分工明確，才能真正發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的作用。

    進(jìn)行組織、人員分配的是管理者，業(yè)務(wù)員自身并沒有那個(gè)權(quán)力。管理決策要做到知己知彼，知己首先就要同下屬人員交心，明知兩個(gè)人有矛盾偏要把他們硬拉到一起，認(rèn)為在壓力或感召下就能讓他們放棄自己的想法，是很不明智的。
發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，首先是接受下屬的“人性”。

    在任何有群體的地方，總會(huì)有些人喜歡呆在一起，興趣相同或者說臭味相投，“政治覺悟”比較高的管理者，可能會(huì)以影響整體團(tuán)結(jié)為由給以“解散”，這種扭曲的做法是錯(cuò)誤的。

    既然在招聘過程中，很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)要具有團(tuán)隊(duì)精神，為什么企業(yè)不能讓這些喜好抱團(tuán)的人在一起工作，以企業(yè)文化來引導(dǎo)這些小團(tuán)隊(duì)的動(dòng)作，用企業(yè)的管道來引導(dǎo)他們的水勢(shì)和流向，采用疏導(dǎo)的辦法，把小團(tuán)隊(duì)的作用限制在企業(yè)可以掌控的一個(gè)范圍內(nèi)，要比單純的攔堵更有效。

    管理者的工作，就是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，任何偷懶的一刀切式管理政策，毀掉的都是企業(yè)的效率和效益，治理“一堵就死，一放就亂”的關(guān)鍵還在于政策制定的科學(xué)性和可操作性，銷售政策必須保持靈活、貼近市場(chǎng)。

    團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)職能

    ★交流與互補(bǔ)的職能

    銷售是一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的工作，無(wú)論是在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)過程中，還是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，我們可以看到猜疑、爭(zhēng)風(fēng)吃醋、惡性競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象比比皆是“××故意竄貨到我的區(qū)域、××想報(bào)復(fù)我、我要給××點(diǎn)臉色看看……”。矛盾的根源不在于業(yè)務(wù)員的人性惡劣，而是沒有一個(gè)較好的內(nèi)部交流、溝通的平臺(tái)，于是很多人基于自己的猜測(cè)而做出各種結(jié)論和反應(yīng)。

    有些業(yè)務(wù)員之間的矛盾沖突，如果拿到公司來，由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)制度來裁決卻未必能夠真正解決問題，尤其是難以化解相互之間的矛盾。類似于正式上訴前的調(diào)解，銷售部門經(jīng)理完全可以只發(fā)揮監(jiān)督作用，讓業(yè)務(wù)員在團(tuán)隊(duì)之中通過交流，澄清事實(shí)，取得諒解。

    閉門造車，是一個(gè)很古老的典故，而在現(xiàn)在這個(gè)高度信息化的時(shí)代，完全的與世隔絕是很罕見的，但一個(gè)人想當(dāng)然、自視清高、不屑與別人交流分享信息，同樣會(huì)落伍，因?yàn)橹挥型ㄟ^對(duì)比，才知道哪一個(gè)是更好。在一個(gè)相互認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行交流，相對(duì)來講對(duì)當(dāng)事人更容易接受一些。

    ★分工與分擔(dān)

    1+1＞2的結(jié)果是管理者和人力資源所夢(mèng)寐以求的，這兩個(gè)“1”是不同的，不僅僅是意味著“不同的人具有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，借合作以互補(bǔ)”這類讓人耳朵出繭的觀點(diǎn)，更重要的在于工作分工，又能力去運(yùn)作更大的市場(chǎng)，有能力去承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。

    最后，在這些小團(tuán)隊(duì)中，肯定會(huì)有人相對(duì)比較擅長(zhǎng)于管理，那么在有意識(shí)的指導(dǎo)、培訓(xùn)下，未來的明星經(jīng)理也許會(huì)脫穎而出了。

    對(duì)團(tuán)隊(duì)的職能本文并沒有詳細(xì)論述，因?yàn)槟切﹥?nèi)容在在銷售工作中并非全新，沒有必要在此多費(fèi)口舌了。本人的觀點(diǎn)是管理者要避免今天想起來就好好發(fā)揮一番，明天卻忘了就拋到九霄云外。營(yíng)銷決策要做到科學(xué)、有效，管理體系的系統(tǒng)化、完整性是比較重要的。