營(yíng)銷(xiāo)管理:在細(xì)分的市場(chǎng)筑道墻

我們經(jīng)常見(jiàn)到這樣的情景：當(dāng)自己苦心孤詣培育的市場(chǎng)“蛋糕”開(kāi)始放大，飄散出誘人的香味時(shí)；當(dāng)自己所捕捉到的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也讓他人看到機(jī)會(huì)時(shí)，就會(huì)有人來(lái)爭(zhēng)搶。那么，如何才能在自己區(qū)隔和花大力氣培育出的市場(chǎng)中，獲得相對(duì)安全的成長(zhǎng)？

在細(xì)分的市場(chǎng)筑道墻，就是有效的方法之一。

《西游記》里有這么一出戲：孫悟空用金箍棒在師傅周?chē)鷦澚藗�(gè)圈，唐僧只要不走出這塊領(lǐng)土，就能在妖魔鬼怪橫行的兇險(xiǎn)之地存活。

我們要找的，就是這樣一片有無(wú)形高墻庇佑的領(lǐng)土。但是，我們沒(méi)有神通廣大的齊天大圣，也沒(méi)有金箍棒，這片領(lǐng)地又該怎樣來(lái)圈劃？

旭日升的教訓(xùn)

眾所周知，中國(guó)的茶飲料始于旭日升。這個(gè)1993年以供銷(xiāo)社為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，由于在細(xì)分市場(chǎng)中找到了一片空白，從而獲得了巨大的成功—— 在可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一等強(qiáng)者的“烏云罩頂”之下，迅速成長(zhǎng)為飲料品牌中的巨鱷。1998年，旭日升的銷(xiāo)售達(dá)到最高峰，銷(xiāo)售額30億元，其品牌價(jià)值也飆升至160億元。

隨著康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)、娃哈哈等強(qiáng)手的相繼跟進(jìn)，旭日升被人端掉飯碗的壓力越來(lái)越大，更為可惜的是，面對(duì)這些強(qiáng)大的對(duì)手，旭日升攘外不成內(nèi)先亂，派系斗爭(zhēng)等“企業(yè)政治”活動(dòng)頻繁，區(qū)域銷(xiāo)售政策混亂，傾銷(xiāo)、竄貨橫行，企業(yè)很快便流星般滑落。2004年春，就淪落到破產(chǎn)和商標(biāo)要被拍賣(mài)的地步。

從旭日升由弱至強(qiáng)再由強(qiáng)至弱的興衰史中，我們不難看出：當(dāng)企業(yè)通過(guò)分眾產(chǎn)品創(chuàng)新和定位區(qū)隔找到了一片市場(chǎng)空白，并逐漸培育起它的時(shí)候，總會(huì)出現(xiàn)眾多的跟風(fēng)者。而強(qiáng)者的跟進(jìn)往往是最可怕的，它們的品牌、網(wǎng)絡(luò)、資金、人力資源和規(guī)范化品牌維護(hù)及營(yíng)銷(xiāo)行為，足以蠶食這片讓我們剛剛嘗到一點(diǎn)甜頭的希望的田野。

抵御跟進(jìn)者

那么，我們應(yīng)該怎么辦？怎樣才能在自己細(xì)分的市場(chǎng)筑道墻？以下幾點(diǎn)，可供企業(yè)參考：

其一，試著尋找、進(jìn)入具備足夠養(yǎng)活和壯大自己的領(lǐng)域與空間，但又不足以引起強(qiáng)敵的覬覦，從而令自己贏得更安全的積累和成長(zhǎng)。

其二，從一開(kāi)始就明確誰(shuí)是最可能遇到和跟進(jìn)的強(qiáng)敵，并搞清楚它們的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品形象，有意識(shí)地讓自己進(jìn)入的領(lǐng)域與它們的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品形象最大化相背。

要更好地理解這句話(huà)，我們有必要看一下日本本田摩托車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)歷程。上世紀(jì)五六十年代的美國(guó)，哈利·戴維森—— 這個(gè)只生產(chǎn)重型摩托車(chē)的品牌，幾乎就是摩托車(chē)的代名詞，其市場(chǎng)份額曾一度高達(dá)50%～70%。可以想見(jiàn)，本田摩托車(chē)要想在美國(guó)闖出一片天地該有多難！

經(jīng)過(guò)前期的試探之后，本田認(rèn)為哈利·戴維森在重型摩托車(chē)上太強(qiáng)了，強(qiáng)大得讓消費(fèi)者根本無(wú)法接受哈利·戴維森也生產(chǎn)輕型摩托車(chē)的事實(shí)。于是，本田用一款完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，價(jià)格僅為美國(guó)大多數(shù)摩托車(chē)1/5的小型輕便摩托車(chē)打入了美國(guó)市場(chǎng)，這款摩托車(chē)在當(dāng)時(shí)的哈利·戴維森看來(lái)，不過(guò)是工藝精致的“玩具”。就這樣，為消費(fèi)者提供截然不同選擇的本田，通過(guò)一系列有效營(yíng)銷(xiāo)措施，市場(chǎng)占有率從零飚升到80%，從而成為美國(guó)摩托車(chē)市場(chǎng)的新王者。

其三，要盡快成為這個(gè)領(lǐng)域的強(qiáng)者，讓自己在缺乏規(guī)則的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境中，在品牌建設(shè)、維護(hù)及營(yíng)銷(xiāo)上規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化起來(lái)，從而以扎實(shí)和強(qiáng)大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)及領(lǐng)先的速度來(lái)抵御跟進(jìn)的對(duì)手與強(qiáng)敵。

同樣以本田摩托車(chē)為例。隨著其成功地攻克哈利·戴維森把持的美國(guó)市場(chǎng)，它就成為了輕型摩托車(chē)的代名詞。哈利·戴維森即使想推出輕型摩托車(chē)，且不說(shuō)它能不能拋開(kāi)在消費(fèi)者心中大型摩托車(chē)的品牌認(rèn)知，它想打敗本田也難上加難。

其四，要為對(duì)手構(gòu)筑壁壘。

這個(gè)壁壘可能是通路及終端攔截上的壁壘，也可能是在包裝、技術(shù)等專(zhuān)利及標(biāo)準(zhǔn)上的壁壘，還可能是商品代名詞或商標(biāo)專(zhuān)有名詞上的壁壘。以旭日升為例，盡管它將“冰茶”通過(guò)注冊(cè)收入自己的囊中，但卻未能預(yù)防到對(duì)手們以“冰紅茶”、“冰綠茶”等參與競(jìng)爭(zhēng)。

其五，進(jìn)入自己能夠守得住的，或者是強(qiáng)敵暫時(shí)未考慮全面進(jìn)軍的區(qū)域市場(chǎng)，并在這里盡快構(gòu)筑起優(yōu)勢(shì)地位。

在許多時(shí)候，強(qiáng)敵們往往會(huì)因?yàn)楸舜碎g的牽制，在某些重點(diǎn)市場(chǎng)集中作戰(zhàn)，而使另外一些市場(chǎng)呈現(xiàn)出相對(duì)的“空白”狀態(tài)；再或者是因?yàn)槟承┦袌?chǎng)需要花大力氣才能培育起來(lái)，從時(shí)機(jī)等方面考慮，需要暫時(shí)“放棄”。 這顯然給了我們機(jī)會(huì)，就像可口可樂(lè)、百事可樂(lè)集中在城市市場(chǎng)作戰(zhàn)，給了非�？蓸�(lè)這種機(jī)會(huì)一樣。