人才測(cè)評(píng)：為管理故障報(bào)警

測(cè)評(píng)方式：不是算命娛樂(lè)

Ricky是一家食品公司的銷售，在他走進(jìn)上海人才有限公司測(cè)評(píng)部之前，對(duì)資質(zhì)測(cè)評(píng)幾乎一無(wú)所知。他甚至都沒(méi)有考慮過(guò)為什么自己會(huì)在公司開(kāi)出的測(cè)評(píng)人員名單上，HR部門通知他和其他一些員工周一上午來(lái)測(cè)評(píng)，他就自然而然地和同事們來(lái)到了這里�？赡苁枪�司的“人性化”管理吧，一個(gè)念頭在Ricky腦袋里一閃而過(guò)。

在Ricky眼中，測(cè)評(píng)可能就和網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行的性格測(cè)評(píng)沒(méi)什么兩樣。他曾經(jīng)跟同事們圍在電腦屏幕前，看一段給出的小情景，然后從ABCD4個(gè)選項(xiàng)中選擇一個(gè)自己可能出現(xiàn)的反應(yīng)，最后電腦會(huì)根據(jù)所選擇的反應(yīng)選項(xiàng)告訴Ricky：他是一種什么樣的性格。對(duì)于這樣的娛樂(lè)他總是一笑而過(guò)的，因此去測(cè)評(píng)的路上，Ricky的腦袋里面想得更多的不是測(cè)評(píng)，而是這個(gè)星期應(yīng)該怎樣面對(duì)那些讓人頭痛的客戶。

Ricky在公司屬于埋頭苦干型的銷售；進(jìn)入公司不久，他就表現(xiàn)出極大的工作熱情和能力，他的態(tài)度和能力也受到了上司和同事們的認(rèn)可�；蛟S是因?yàn)樽约耗芰μ�早也太完全地顯露，部門里一旦遇到了難以對(duì)付的客戶，老板和員工首先想到的就是他——因?yàn)榇蠹叶贾�道Ricky能力強(qiáng)、態(tài)度好。久而久之，Ricky逐漸發(fā)現(xiàn)自己的客戶已經(jīng)都變成了部門當(dāng)中那些最令人頭痛、最難糾纏的客戶了。

盡管部門所有的人都知道Ricky有能力，可Ricky的業(yè)績(jī)卻一直都上不去，客戶投訴也紛紛而來(lái)。Ricky的工作表現(xiàn)引起了公司的不滿。

對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，一個(gè)銷售最重要的不是工作的過(guò)程，而是工作的結(jié)果。部門經(jīng)理一再表示Ricky有很強(qiáng)的能力，可Ricky的業(yè)績(jī)顯示他并不是一個(gè)優(yōu)秀的銷售。公司開(kāi)始懷疑，Ricky真的如部門經(jīng)理所說(shuō)是個(gè)能力很強(qiáng)的員工嗎？這就是HR通知Ricky去進(jìn)行測(cè)評(píng)的真實(shí)原因。公司希望通過(guò)專業(yè)測(cè)評(píng)，考察Ricky以及和他情況相類似的員工是否真的具有適合自己崗位要求的資質(zhì)。資質(zhì)測(cè)評(píng)的結(jié)果顯示：Ricky具有較高的資質(zhì)和對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度。

何以高資質(zhì)反而出現(xiàn)低業(yè)績(jī)？上海人才有限公司測(cè)評(píng)部總經(jīng)理李峰博士講起的另一個(gè)案例是一家IT公司兩任CEO受到的不同待遇。這家公司新成立不久，董事會(huì)在選擇CEO時(shí)，除了對(duì)所有的候選人進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰�考察以外，還請(qǐng)專門的測(cè)評(píng)公司對(duì)他們進(jìn)行了資質(zhì)測(cè)評(píng)。那位在測(cè)評(píng)結(jié)果里顯示最有資質(zhì)的候選人成了公司的首任CEO。他上任后采取了為公司打基礎(chǔ)的人力資源發(fā)展和品牌樹(shù)立戰(zhàn)略。

兩年之中公司不斷吸納優(yōu)秀人才加入，不斷投入大量成本，品牌知名度也不斷提高，但公司的業(yè)績(jī)并沒(méi)有相應(yīng)的大幅度提高。董事會(huì)開(kāi)始懷疑這位CEO的能力。等到第三年公司的現(xiàn)狀依然如故時(shí)，董事會(huì)終于罷免了這位CEO，而聘請(qǐng)了另一位年輕并有實(shí)干經(jīng)驗(yàn)的新CEO。新的CEO上任后實(shí)行了全面擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略。憑借第一位CEO在任期間為公司打下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)以及他出色的業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力，結(jié)果這家IT公司的業(yè)績(jī)大幅度上升。

測(cè)評(píng)背后：何以低業(yè)績(jī)顯示高資質(zhì)？

實(shí)際上，Ricky和IT公司的首任CEO都是具有高資質(zhì)的人才，但是高資質(zhì)并非是高業(yè)績(jī)的充分條件。在任何一家公司里，業(yè)績(jī)都不可能單單靠員工的個(gè)人能力創(chuàng)造，而必須依賴于公司一整套完善的管理系統(tǒng)。個(gè)人的能力也只有在管理系統(tǒng)完善的情況下才能發(fā)揮出最大的潛力，取得最好的個(gè)人業(yè)績(jī)。因此，如果不考慮市場(chǎng)因素，我們?cè)诠�司�?nèi)部可以很輕松的地得到下面這個(gè)公式：

個(gè)人業(yè)績(jī)＝公司管理系統(tǒng)指數(shù)×個(gè)人資質(zhì)×接觸工作量

這個(gè)公式可以做這樣的解釋：不考慮市場(chǎng)因素變動(dòng)，只有公司管理指數(shù)越高、個(gè)人資質(zhì)越高、個(gè)人所能接觸的工作量越大，員工所取得的業(yè)績(jī)也越高；而如果出現(xiàn)相反的情況，個(gè)人業(yè)績(jī)出現(xiàn)持續(xù)低迷的時(shí)候，不一定是因?yàn)閱T工的個(gè)人資質(zhì)沒(méi)有符合崗位的要求，更大的可能應(yīng)該是公司的管理系統(tǒng)指數(shù)以及員工所可能接觸到的工作量出現(xiàn)了下降。但公司的管理系統(tǒng)是否存在漏洞是無(wú)法從短期內(nèi)考察的，員工的工作量則和市場(chǎng)關(guān)系密切，因此，當(dāng)員工出現(xiàn)低業(yè)績(jī)的時(shí)候，最容易進(jìn)行的是對(duì)員工的個(gè)人資質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng)考察。

李峰博士由此提出了一個(gè)大膽的假設(shè)：測(cè)評(píng)可以成為考察管理系統(tǒng)故障的報(bào)警器。也就是說(shuō)如果測(cè)評(píng)結(jié)果顯示員工的個(gè)人資質(zhì)不受懷疑，那么極有可能出現(xiàn)的情況是公司的管理系統(tǒng)存在著漏洞。

李峰認(rèn)為，在資質(zhì)和業(yè)績(jī)之間存在一個(gè)二維空間，（制作圖表）當(dāng)資質(zhì)和業(yè)績(jī)出現(xiàn)不一致時(shí)，管理系統(tǒng)很可能已經(jīng)出現(xiàn)故障，應(yīng)該引起管理者的注意。

第一種情況：?jiǎn)T工經(jīng)過(guò)了測(cè)評(píng)被證明為高資質(zhì)，但是實(shí)際的工作卻只取得了較差的業(yè)績(jī)，這說(shuō)明有潛力的人可能沒(méi)有一個(gè)良好的工作環(huán)境，這個(gè)環(huán)境包括了團(tuán)隊(duì)合作精神、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、指導(dǎo)等人力資源管理系統(tǒng)的各個(gè)方面。Ricky面對(duì)的就是這樣一種情況。他的上級(jí)和同事在對(duì)他進(jìn)行肯定的同時(shí)，也感到了他的潛在威脅，因此，把最刁鉆的客戶都留給了他。在這樣的環(huán)境下，Ricky當(dāng)然是無(wú)法取得與他資質(zhì)相符的業(yè)績(jī)。

第二種情況：?jiǎn)T工經(jīng)過(guò)了測(cè)評(píng)被證明為低資質(zhì)，但在實(shí)際工作取得了高業(yè)績(jī)。這種情況說(shuō)明了這個(gè)員工存在的環(huán)境中含有的有利因素掩蓋了員工本身的缺點(diǎn)，一旦環(huán)境改變，低資質(zhì)所導(dǎo)致的業(yè)績(jī)下降就會(huì)很明顯地表現(xiàn)出來(lái)。這種情況在一些證券公司表現(xiàn)得尤為明顯。

測(cè)評(píng)新說(shuō)：讓測(cè)評(píng)融入HR管理

一講起測(cè)評(píng)，我們的第一印象便是公司在招聘過(guò)程中，用一輪或者兩輪的性格、智力測(cè)評(píng)淘汰大量與公司要求不符合的求職者。事實(shí)上，測(cè)評(píng)除了可以在招聘工作中進(jìn)行篩選以外，還可以在人力資源工作領(lǐng)域中廣泛應(yīng)用。

1、管理層選拔：對(duì)管理層的選拔，公司傳統(tǒng)的做法是考察候選人已經(jīng)取得的業(yè)績(jī)，選擇那些曾經(jīng)取得過(guò)最高業(yè)績(jī)的候選人。這種做法實(shí)際是一種投資：考察經(jīng)驗(yàn)并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楣�司無(wú)法判斷這個(gè)員工在新的崗位上是否也能取得和以前相同的成績(jī)。

而如果將測(cè)評(píng)引入管理層選拔，通過(guò)測(cè)評(píng)來(lái)選擇管理者則好像“保險(xiǎn)”：測(cè)評(píng)考察候選人所具有的資質(zhì)，即考察他可能可以取得的業(yè)績(jī)，以及是否適合將要面臨的崗位，這種做法可以大大降低公司風(fēng)險(xiǎn)，避免浪費(fèi)。比如，一家國(guó)營(yíng)大企業(yè)在進(jìn)行CFO招聘時(shí)，選擇了通過(guò)測(cè)評(píng)考察候選人的文化適應(yīng)性。這家國(guó)營(yíng)企業(yè)有許多涉外業(yè)務(wù)，需要一個(gè)具有很強(qiáng)文化適應(yīng)性的國(guó)際化的CFO，但文化適應(yīng)性是不可能從簡(jiǎn)歷或筆試、面試中考出來(lái)的，只有通過(guò)測(cè)評(píng)才能保證對(duì)公司CFO最終選擇的準(zhǔn)確有效。

2、員工培訓(xùn)：公司對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的傳統(tǒng)方法是，按照員工的崗位要求進(jìn)行培訓(xùn)。在某家IT公司里，凡是做技術(shù)的員工都被安排去參加微軟資格工程師認(rèn)證，其他的做管理甚至進(jìn)行文書(shū)工作的員工則被要求去學(xué)習(xí)MBA課程，很多員工根本不明確培訓(xùn)目的，不知道自己為什么要學(xué)這些東西，結(jié)果本來(lái)培訓(xùn)員工的好事情做得吃力不討好。如果把測(cè)評(píng)引入員工培訓(xùn)，情況可能出現(xiàn)很大的變化。公司在培訓(xùn)之前首先對(duì)員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，考察員工真正缺乏的素質(zhì)以及適合向什么方向發(fā)展，然后再對(duì)癥下藥，根據(jù)員工的所需進(jìn)行培訓(xùn)。這種有的放矢的培訓(xùn)效果會(huì)比“扣模子做磚塊”的培訓(xùn)給員工和公司更大的幫助。

3、員工綜合評(píng)估：公司對(duì)員工綜合評(píng)估的最簡(jiǎn)單做法是考察員工的業(yè)績(jī)?nèi)绾�，最后根�?jù)業(yè)績(jī)來(lái)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。對(duì)于那些無(wú)法將業(yè)績(jī)量化的部門，則一般根據(jù)部門經(jīng)理的主管判斷進(jìn)行評(píng)判。這樣的做法既不能完全體現(xiàn)出員工的真實(shí)水平，也容易導(dǎo)致在綜合評(píng)估中出現(xiàn)不公平和不客觀。將測(cè)評(píng)引入員工綜合評(píng)估的具體做法有很多種：可以先由員工對(duì)自己的素質(zhì)進(jìn)行自評(píng)，公司再對(duì)員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，使員工認(rèn)識(shí)到真實(shí)的自己和想象中的自己存在哪些差別。公司也可以設(shè)計(jì)適合自己的測(cè)評(píng)工具進(jìn)行測(cè)評(píng)，也可以請(qǐng)專業(yè)的測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行測(cè)評(píng)，通過(guò)測(cè)評(píng)后得出的員工綜合評(píng)估更加有說(shuō)服力，也更加客觀公平。

測(cè)評(píng)信度：針尖對(duì)麥芒

“將測(cè)評(píng)引進(jìn)HR日常管理工作！”這是測(cè)評(píng)業(yè)喊出的響亮口號(hào)，那么作為HR日常工作的主角，公司的HR經(jīng)理們是如何看待測(cè)評(píng)的？他們對(duì)將測(cè)評(píng)引進(jìn)HR日常管理工作又有什么自己的看法呢？多位資深的HR經(jīng)理就測(cè)評(píng)在HR工作的一系列問(wèn)題與測(cè)評(píng)專家展開(kāi)討論。

環(huán)球事業(yè)科技控股有限公司 Ramona
上海強(qiáng)生有限公司 Edward
捷敏電子（上海）有限公司 Christine
上海人才有限公司測(cè)評(píng)事業(yè)部 李峰

測(cè)評(píng)結(jié)果：信你幾成？

問(wèn)：與以往相比，測(cè)評(píng)已經(jīng)越來(lái)越多地走進(jìn)了HR工作，諸位認(rèn)為：HR運(yùn)用測(cè)評(píng)進(jìn)行工作時(shí)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是什么呢？

針尖派：

李峰：準(zhǔn)確性是進(jìn)行測(cè)評(píng)工作的關(guān)鍵，也是HR運(yùn)用測(cè)評(píng)處理工作的前提。如果測(cè)評(píng)的準(zhǔn)確性受到懷疑，那么建立在測(cè)評(píng)上的其他一系列HR工作都將是失敗的。能否保證測(cè)評(píng)的準(zhǔn)確性在于兩點(diǎn)：第一，使用的測(cè)評(píng)工具是否合理；第二，使用測(cè)評(píng)工具的人是否專業(yè)。

現(xiàn)在在上海最先進(jìn)的測(cè)評(píng)工具是AC（評(píng)鑒－發(fā)展中心），這套工具通過(guò)模擬真實(shí)工作情景進(jìn)行資質(zhì)測(cè)評(píng)，并為受測(cè)者提供發(fā)展規(guī)劃。由于評(píng)鑒發(fā)展中心采用真實(shí)模擬和長(zhǎng)時(shí)間觀察的方法，測(cè)評(píng)結(jié)果的誤差極小。我們測(cè)評(píng)業(yè)甚至這樣說(shuō)，你可以在AC里為自己掩飾，但只能掩飾自己的聰明，決不可能掩飾自己的愚笨。

過(guò)去的測(cè)評(píng)實(shí)施者基本都是單人，但在運(yùn)用AC的時(shí)候，使用測(cè)評(píng)工具者從一個(gè)人發(fā)展為一個(gè)評(píng)定小組。這個(gè)小組接受過(guò)專門的測(cè)評(píng)培訓(xùn)，按照測(cè)試前已經(jīng)確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。如果我們把以前測(cè)評(píng)實(shí)施者的工作比作選美，那么在AC中，使用測(cè)評(píng)工具者的工作就是為體操做“裁判”，一切細(xì)節(jié)和標(biāo)準(zhǔn)都有量化的規(guī)定，最后的結(jié)果參入個(gè)人主觀因素的機(jī)會(huì)非常小。

比如我們?cè)��?jīng)給一家公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理做AC。AC第二天是一個(gè)由他主持的市場(chǎng)部模擬會(huì)議，他主持會(huì)議的方式明顯表示了他缺乏組織能力。他在會(huì)議一開(kāi)始就把自己的意見(jiàn)全盤托出，然后就詢問(wèn)“下屬”的意見(jiàn)。如果下屬表示同意，他便一句話不說(shuō)，如果下屬發(fā)出不同的聲音，他則機(jī)械的把一開(kāi)始的理由重復(fù)一遍。半小時(shí)會(huì)議的大部分時(shí)間都是下屬在向他質(zhì)疑問(wèn)題，市場(chǎng)部會(huì)議好像變成了一場(chǎng)答記者問(wèn)。盡管最后我們坦白地告訴他，這場(chǎng)測(cè)評(píng)在考察他的組織能力，模擬會(huì)議當(dāng)中的情形仍然沒(méi)有出現(xiàn)什么顯著地變化。

麥芒派：

Christine：據(jù)說(shuō)AC在國(guó)外是很昂貴的，在上海也要幾千塊錢做一次。我認(rèn)為進(jìn)行這樣成本高、可信度也高的測(cè)評(píng)時(shí)，應(yīng)該具有很強(qiáng)的針對(duì)性，比如公司在進(jìn)行內(nèi)部選拔時(shí)，對(duì)幾個(gè)候選人進(jìn)行AC測(cè)評(píng)還是比較現(xiàn)實(shí)的。同時(shí)我認(rèn)為100％的可信度是任何測(cè)評(píng)工具都無(wú)法做到的，但給公司提供咨詢和參考，具有70％以上的可信度還是可以接受的。

Edward：工具終究是一種工具，只可能是具體工作的一種有效補(bǔ)充。連最精密的天平都有誤差，我想任何測(cè)評(píng)工具想要避免誤差都是不可能的，不過(guò)專業(yè)測(cè)評(píng)能夠做到的是把這種誤差降低到一個(gè)可以接受到的范圍之中。在降低的誤差時(shí)一定會(huì)增加成本，不過(guò)許多公司并不認(rèn)為值得為測(cè)評(píng)付出這么高的成本代價(jià)。

測(cè)評(píng)能否融入HR管理？

問(wèn)：現(xiàn)在許多公司已經(jīng)開(kāi)始在招聘、選拔等HR工作中運(yùn)用測(cè)評(píng)方法了，請(qǐng)問(wèn)諸位HR經(jīng)理，在你們的日常工作，與測(cè)評(píng)接觸的范圍和頻率如何？你們認(rèn)為測(cè)評(píng)在HR工作中的前景如何？

針尖派：

Edward：現(xiàn)在已經(jīng)有許多咨詢專業(yè)公司開(kāi)始為企業(yè)制定適合自己的內(nèi)部測(cè)評(píng)工具，不過(guò)聽(tīng)說(shuō)請(qǐng)咨詢公司為企業(yè)制作測(cè)評(píng)工具的成本相對(duì)比較高。我們公司在進(jìn)行招聘工作的時(shí)候使用的測(cè)評(píng)，一般用在較低職位招聘的筆試階段和管理層招聘的面試階段。一方面是那些較低級(jí)的崗位應(yīng)聘者很多，我們可以通過(guò)測(cè)評(píng)篩選增加工作效率；另一方面在一些高級(jí)崗位招聘的最后階段，我們通過(guò)測(cè)評(píng)可以對(duì)候選人的行為、性格傾向進(jìn)行更多更有效的了解。

Christine：我也有同感。我們公司有自己的一套測(cè)評(píng)工具，但測(cè)評(píng)工具的用武之地基本只有3個(gè)方面。第一，用在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，通過(guò)對(duì)員工行為、性格傾向的測(cè)評(píng)，考察員工適合在何種類型的團(tuán)隊(duì)中開(kāi)展工作。第二，用在員工培訓(xùn)方面，通過(guò)對(duì)員工學(xué)習(xí)行為傾向的測(cè)評(píng)，為員工安派合適的崗位和培訓(xùn)。第三，用在員工間互相學(xué)習(xí)借鑒，通過(guò)對(duì)員工的自我測(cè)評(píng)和專業(yè)測(cè)評(píng)相結(jié)合，讓員工了解到那些優(yōu)秀的品質(zhì)適應(yīng)該只得學(xué)習(xí)借鑒的。

麥芒派：

Ramona；我們公司在處理HR事務(wù)時(shí)并不經(jīng)常用測(cè)評(píng)這種方法。我所接觸到的測(cè)評(píng)也基本是某些方面的零星接觸，比如某些崗位的招聘或者選拔。我認(rèn)為在現(xiàn)階段，測(cè)評(píng)想要進(jìn)入HR工作領(lǐng)域最大的問(wèn)題是測(cè)評(píng)沒(méi)有成為一種系統(tǒng)，無(wú)法和HR現(xiàn)有的工作系統(tǒng)掛鉤。因此測(cè)評(píng)如果希望進(jìn)入HR工作領(lǐng)域，成為一種持續(xù)系統(tǒng)的工作，就必須首先與現(xiàn)有的HR日常工作體系掛鉤。所以，我覺(jué)得現(xiàn)階段現(xiàn)有的HR工作系統(tǒng)仍然占主動(dòng)地位，測(cè)評(píng)依然只是一種輔助工具而已。

測(cè)評(píng)也有鞭長(zhǎng)莫及處

問(wèn)：測(cè)評(píng)歸根到底是用一種先驗(yàn)的模式對(duì)員工的預(yù)期能力進(jìn)行分析，那么諸位認(rèn)為在HR的日常工作中有哪些方面是測(cè)評(píng)無(wú)法取代的呢？

針尖派：

李峰：我認(rèn)為測(cè)評(píng)重在發(fā)現(xiàn)，通過(guò)恰當(dāng)?shù)臏y(cè)評(píng)工具可以發(fā)現(xiàn)員工已經(jīng)具備的品質(zhì)，以及他們潛在的品質(zhì)。但對(duì)于那些行為、性格方面的傾向卻無(wú)能為力。性格只有側(cè)重方面的差異，并沒(méi)有好壞的區(qū)分。比如，有一次我們?yōu)橐患掖笮推髽I(yè)的市場(chǎng)部總監(jiān)候選人進(jìn)行測(cè)評(píng)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)候選人具有優(yōu)秀的溝通能力和極強(qiáng)的影響感染他人的能力，并善于從全局著眼處理問(wèn)題，是一個(gè)比較理想的市場(chǎng)部總監(jiān)。但他在測(cè)評(píng)中所顯現(xiàn)出的問(wèn)題也非常明顯，對(duì)具體事務(wù)處理缺乏耐心。對(duì)于這樣一個(gè)高資質(zhì)的人才，我們即使指出了他的行為傾向，也無(wú)法讓他改變這一點(diǎn)，因?yàn)槿说脑S多行為性格傾向是相互矛盾的。當(dāng)公司希望用他性格中活躍的一面時(shí)，也必須接受他性格中不愿處理具體事務(wù)的一面。

在這種情況下，我們建議公司聘用他做公司的市場(chǎng)部總監(jiān)，同時(shí)給他配備一個(gè)善于處理具體事務(wù)的副手。經(jīng)過(guò)一年多的協(xié)作和觀察，公司最后的反饋說(shuō)明了我們當(dāng)初的測(cè)評(píng)和建議是比較準(zhǔn)確的。

麥芒派：

Christine：我們公司在招聘中基本上不會(huì)采用測(cè)評(píng)。公司招聘的職位大多是一些項(xiàng)目工程師。我們看中的是應(yīng)聘者的技術(shù)能力，所以在招聘工作中采用筆試的形式比較多。測(cè)評(píng)可能可以測(cè)出應(yīng)聘者的行為性格傾向，但無(wú)法測(cè)出他們的專業(yè)能力，更無(wú)法測(cè)出他們與公司文化的匹配程度。類似我們這樣重視企業(yè)文化的公司，對(duì)在招聘工作中使用測(cè)評(píng)仍然抱著比較謹(jǐn)慎的態(tài)度。

Edward：在公司內(nèi)部選拔和績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，我建議慎用測(cè)評(píng)，如果非用不可，還是最好把這部分測(cè)評(píng)轉(zhuǎn)交給專業(yè)的測(cè)評(píng)公司。比如在公司內(nèi)部進(jìn)行選拔的時(shí)候，如果由公司HR部門自己進(jìn)行測(cè)評(píng)，一方面候選人會(huì)對(duì)這種測(cè)評(píng)的專業(yè)性和可信度產(chǎn)生懷疑；另一方面測(cè)評(píng)只是判斷出個(gè)人的行為、性格傾向，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)職位的匹配程度，而這些方面是無(wú)法具體量化的，如果只根據(jù)個(gè)人的性格傾向和對(duì)職位可能匹配的程度就決定選拔人選，必定會(huì)讓其他候選人感到不公平。（郭鯤）