營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)的定位

    1988年，自寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)首次采用“營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)”建制之后，很多進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的公司，以及本土企業(yè)也紛紛設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)。

    到了2005年，情況發(fā)生逆轉(zhuǎn)，諸多企業(yè)陸續(xù)裁撤營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)，見(jiàn)之于報(bào)端的就有方正、阿爾卡特、伊萊克斯等知名企業(yè)。

    更多的企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)建制問(wèn)題上，存有許多疑慮和困惑，集中表現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)定位上，不知道應(yīng)該賦予何種責(zé)任和功能，甚至不知道如何思考這個(gè)問(wèn)題，直接影響到營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)建制的有效性，可謂進(jìn)退維谷。

    做實(shí)大區(qū)的必要

    A公司是一家近年來(lái)異軍突起的西部企業(yè)，2002年進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)，以其獨(dú)特的產(chǎn)品概念和品牌運(yùn)作迅速走紅，但它明顯缺乏隊(duì)伍建設(shè)上的積累，執(zhí)行力跟不上，整體一致性差—近3000人的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，幾乎全部來(lái)自短時(shí)間內(nèi)的市場(chǎng)招聘。

    于是公司決定設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)。全國(guó)分為七個(gè)大區(qū)，各大區(qū)設(shè)總經(jīng)理一名，負(fù)責(zé)所屬省級(jí)分公司的隊(duì)伍建設(shè)、市場(chǎng)操作和檢查監(jiān)督。

    為做實(shí)營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)，A公司不僅賦予大區(qū)總經(jīng)理處罰權(quán)，而且規(guī)定：凡是分公司的資源申請(qǐng)，必須有大區(qū)總經(jīng)理的簽字，否則營(yíng)銷(xiāo)總部不予審核。

    但歷時(shí)三年的運(yùn)行實(shí)踐表明，效果很不理想。

    大區(qū)總經(jīng)理每次出巡，都能在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)大量問(wèn)題，接著罰單頻頻發(fā)出，成批處分甚至開(kāi)除營(yíng)銷(xiāo)人員。結(jié)果，隊(duì)伍狀態(tài)不僅沒(méi)有得到改善，反而違紀(jì)現(xiàn)象和短期行為越來(lái)越多。

    大區(qū)成效甚微，大區(qū)經(jīng)理的斗志也隨之衰退，開(kāi)始敷衍了事。結(jié)果大區(qū)開(kāi)始虛化，營(yíng)銷(xiāo)體系上下脫節(jié)、離心離德，市場(chǎng)得不到及時(shí)響應(yīng)，經(jīng)銷(xiāo)商普遍抱怨，“銷(xiāo)售額剛剛2億的公司，居然一副大企業(yè)做派，決策遲緩，手續(xù)繁多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上市場(chǎng)前端的需求”，最終導(dǎo)致公司上下要求裁撤大區(qū)的呼聲越來(lái)越高。

    2006年初，A公司高管團(tuán)隊(duì)深入調(diào)查后形成了一致結(jié)論：目前的大區(qū)只是一個(gè)監(jiān)督和檢查者，其主要職責(zé)似乎不是促進(jìn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，提高市場(chǎng)地位，而是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，處罰人員，工作的好壞由“發(fā)現(xiàn)多少問(wèn)題、開(kāi)出多少罰單”來(lái)決定。

    調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：由于各大區(qū)缺乏市場(chǎng)目標(biāo)和營(yíng)銷(xiāo)策略的約束，大區(qū)總經(jīng)理的處罰變得隨意。但隨意處罰并不能整肅隊(duì)伍，指明方向，只會(huì)造成緊張氣氛。

    而深層次病因在于：各大區(qū)并不是一級(jí)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任主體，只是總部派出的“查處大員”，沒(méi)有完整的權(quán)力和責(zé)任去組織市場(chǎng)運(yùn)作。例如，各銷(xiāo)區(qū)提出資源要求，大區(qū)不能合理甄別和反饋，導(dǎo)致事務(wù)堆積，妨礙總部與銷(xiāo)區(qū)的溝通，最終成了眾矢之的。

    A公司反復(fù)權(quán)衡，最終決定保留營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)，重新定位大區(qū)的責(zé)任和功能：大區(qū)總經(jīng)理參與制定市場(chǎng)整體策略，在重點(diǎn)市場(chǎng)培育、重點(diǎn)客戶(hù)建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)銷(xiāo)區(qū)進(jìn)行監(jiān)督、檢查、幫助、指導(dǎo)、約束、激勵(lì)；關(guān)注各銷(xiāo)區(qū)在執(zhí)行過(guò)程中的成功經(jīng)驗(yàn)，并加以總結(jié)和提煉，借助培訓(xùn)和交流，在營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中傳播經(jīng)驗(yàn)、復(fù)制成功。

    點(diǎn)評(píng)：

    A公司對(duì)大區(qū)的調(diào)整是否可行，能否做實(shí)，是值得懷疑的。

    這里的核心問(wèn)題是：在總部與銷(xiāo)區(qū)之間，大區(qū)究竟如何定位？是一級(jí)承擔(dān)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的責(zé)任主體，還是總部責(zé)任的外延，抑或總部的一個(gè)派員？

    離開(kāi)了對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接而完整的責(zé)任，大區(qū)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)是“不合法”的。而權(quán)力行使沒(méi)有業(yè)績(jī)責(zé)任的約束，一定會(huì)發(fā)生偏差，背離效率和經(jīng)濟(jì)成果的目標(biāo)，大區(qū)隨之就會(huì)退化為一個(gè)沒(méi)有責(zé)任約束的特權(quán)階層。

    做實(shí)大區(qū)的困難

    B公司是一家近年市場(chǎng)表現(xiàn)不俗的制鞋企業(yè)，2002年之前一直采用自營(yíng)模式，主要在各大、中城市的商場(chǎng)租賃柜臺(tái)。各省設(shè)有分公司，負(fù)責(zé)各省1～2個(gè)城市的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和品牌地位，分公司經(jīng)理相當(dāng)于城市經(jīng)理或大業(yè)務(wù)員，直接對(duì)營(yíng)銷(xiāo)總部負(fù)責(zé)，嚴(yán)格按照總部的政策、制度和計(jì)劃行事，制度以外的經(jīng)管事項(xiàng)，必須報(bào)總部審議，分公司無(wú)權(quán)擅自做主或便宜行事。

    經(jīng)過(guò)10多年的積累，B公司在中心城市樹(shù)立起一定的品牌位勢(shì)，形成了一支很有執(zhí)行力的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)干隊(duì)伍。2003年，公司開(kāi)始向二、三級(jí)城市及縣級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。

    為解決資金缺口，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司導(dǎo)入連鎖經(jīng)營(yíng)，利用品牌優(yōu)勢(shì)，以“一地（市或縣）一戶(hù)”的原則，吸引各地經(jīng)銷(xiāo)商建立加盟連鎖店或?qū)Ｙu(mài)店。

    這樣，原來(lái)只負(fù)責(zé)一個(gè)中心城市的分公司經(jīng)理，現(xiàn)在需要負(fù)責(zé)全省，原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)組織方式和管控原則，就不再適應(yīng)現(xiàn)實(shí)要求了。有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)的決策，在“空間”上變得越來(lái)越復(fù)雜與多樣，導(dǎo)致總部的整體決策和集中控制在“時(shí)間”維度上失效，無(wú)法及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)變化。

    為此，公司于2004年在全國(guó)設(shè)立南、北、中三個(gè)大區(qū)，試圖加強(qiáng)對(duì)一線(xiàn)和基層單位的管理，緩解壓力。

    為避免大區(qū)形同虛設(shè)，公司賦予大區(qū)直接的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)責(zé)任，使之成為一級(jí)責(zé)任主體，各省分公司的直接主管。

    這樣一來(lái)，總部的管控壓力似乎減輕了。原來(lái)管那么多各省級(jí)分公司，現(xiàn)在只要管3個(gè)大區(qū)了。

    點(diǎn)評(píng)：

    從理論上看，問(wèn)題并沒(méi)有解決。大區(qū)承擔(dān)的所謂銷(xiāo)售業(yè)績(jī)責(zé)任，不是派生出來(lái)的，而是簡(jiǎn)單歸并了各分公司的業(yè)績(jī)責(zé)任，與分公司的責(zé)任重疊，并沒(méi)有獲得自己獨(dú)特且完整的責(zé)任。這樣的大區(qū)層級(jí)，必然剝奪下屬分公司的資源和權(quán)力，引發(fā)大區(qū)與分公司之間的權(quán)力之爭(zhēng)。

    事實(shí)也正是這樣。經(jīng)過(guò)2004、2005兩年的運(yùn)行，實(shí)際結(jié)果與初衷相去甚遠(yuǎn)。大區(qū)沒(méi)有成為真正意義上的一級(jí)責(zé)任主體，只是一個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)業(yè)績(jī)分包機(jī)構(gòu)—從總部領(lǐng)到任務(wù)，簡(jiǎn)單地在省公司之間分解。這個(gè)過(guò)程本身就是在攔截或剝奪分公司有限的資源，至少是資源分配的權(quán)力，直接威脅其地位，引起了分公司經(jīng)理的警覺(jué)，導(dǎo)致大區(qū)與分公司的對(duì)立。

    分公司經(jīng)理憑借在區(qū)域市場(chǎng)“天時(shí)、地利、人和”的優(yōu)勢(shì)，借著區(qū)域市場(chǎng)承擔(dān)業(yè)績(jī)責(zé)任的慣例，繞過(guò)大區(qū)，繼續(xù)與總部直接聯(lián)系，包括遞交報(bào)告、申請(qǐng)資源，迫使大區(qū)無(wú)所事事，越做越虛。

    設(shè)立大區(qū)，花了力氣，轉(zhuǎn)了一圈，無(wú)功而返，什么問(wèn)題都沒(méi)有解決。2006年，B公司有了“改造營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)”的新動(dòng)議。

    究竟“新動(dòng)議”會(huì)有什么結(jié)果？我們不得而知。可以肯定的是，B公司并不清楚在大區(qū)建制背后，隱含著更為深刻的本質(zhì)命題。

    B公司并沒(méi)有弄清楚為何要設(shè)立大區(qū)，只是就事論事地處理現(xiàn)實(shí)麻煩，或只是為了減緩總部的壓力。它并沒(méi)有意識(shí)到市場(chǎng)區(qū)域擴(kuò)張后，需要改變的是營(yíng)銷(xiāo)組織方式，而不是增加一個(gè)管理層級(jí)。他們更沒(méi)有意識(shí)到：經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大了，需要提高的是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力和響應(yīng)速度，而不是通過(guò)大區(qū)建制來(lái)減輕總部的壓力，維持整體決策和集中控制的原有格局。

    做實(shí)大區(qū)的關(guān)鍵

    C公司是國(guó)內(nèi)一家有名的大型煙草企業(yè)。按照煙草行業(yè)的管理體制，對(duì)應(yīng)“省市地縣”的行政區(qū)劃，C公司建立了1個(gè)營(yíng)銷(xiāo)管理總部，4個(gè)營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)和33個(gè)省級(jí)銷(xiāo)售管理平臺(tái)（或稱(chēng)銷(xiāo)區(qū)），在各省區(qū)配備“省區(qū)經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表”三級(jí)銷(xiāo)售管理隊(duì)伍，各級(jí)人員承擔(dān)本區(qū)內(nèi)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)責(zé)任。

    這種體系內(nèi)部結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜，功能也比較單純，基本上就是銷(xiāo)售以及與之配套的其他功能，包括計(jì)劃、物流和客戶(hù)關(guān)系維護(hù)，沒(méi)有真正意義上的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能。而且，所謂銷(xiāo)售，實(shí)際上就是分銷(xiāo)，即連接生產(chǎn)與市場(chǎng)、煙草專(zhuān)賣(mài)系統(tǒng)的分銷(xiāo)管道。

    從營(yíng)銷(xiāo)管理總部到大區(qū)、省區(qū)，各層級(jí)更多的不是在從事銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，而是行政管理事務(wù)。營(yíng)銷(xiāo)管理總部就是全國(guó)市場(chǎng)的行政管理中心，大區(qū)就是若干個(gè)省區(qū)市場(chǎng)的行政管理中心。大區(qū)的主要職責(zé)僅限于審核銷(xiāo)區(qū)計(jì)劃，確保物流供應(yīng)，在權(quán)力范圍內(nèi)審批費(fèi)用。

    真正與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接相關(guān)的責(zé)任，就是客戶(hù)關(guān)系維護(hù)，包括溝通、協(xié)調(diào)和公關(guān)，通常由大區(qū)經(jīng)理對(duì)應(yīng)煙草公司的高管人員，省區(qū)經(jīng)理以下人員對(duì)應(yīng)煙草公司的普通工作人員。

    這種格局，包括煙草行業(yè)管理體制、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和C公司的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，一直持續(xù)到2002年。

    2003年后，情況發(fā)生了很大的變化。煙草行業(yè)改變?cè)瓉?lái)以省為單位的“塊塊管理”，開(kāi)始強(qiáng)化中央到地方的垂直管理，推動(dòng)“監(jiān)督執(zhí)法、流通銷(xiāo)售和生產(chǎn)制造”三者相互獨(dú)立，形成垂直的三大系統(tǒng)，引發(fā)了煙草行業(yè)的一場(chǎng)大變革。

    煙草生產(chǎn)企業(yè)（煙廠）與煙草流通企業(yè)（煙草公司）徹底分離，全國(guó)性煙草流通體系逐漸形成，統(tǒng)一受煙草總公司管轄，以市場(chǎng)原則對(duì)待各地?zé)煆S，優(yōu)勝劣汰。

    而這場(chǎng)改革還包含著深層次動(dòng)機(jī)，包括扶植名優(yōu)產(chǎn)品或品牌，形成更大的單品規(guī)模，培育中國(guó)煙草生產(chǎn)體系的“航空母艦”，引發(fā)各大煙廠展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，忙于提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本消耗，提升品牌價(jià)值，擴(kuò)大單品規(guī)模和單箱利稅。

    在此沖擊下，C公司在營(yíng)銷(xiāo)總部成立了市場(chǎng)部，同時(shí)在4個(gè)大區(qū)和33個(gè)省區(qū)設(shè)立了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，以加強(qiáng)企業(yè)形象、品牌和產(chǎn)品的推廣，終端的陳列和助銷(xiāo)，以及營(yíng)銷(xiāo)策略的制定和執(zhí)行。

    經(jīng)過(guò)幾年的努力，營(yíng)銷(xiāo)總部逐漸形成了策略制定的功能，各省級(jí)分公司也逐步發(fā)育出終端推廣和陳列、助銷(xiāo)功能。

    可是整體效果并不理想。可以觀察到的麻煩是：營(yíng)銷(xiāo)總部的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)得不到來(lái)自基層的支持，不能系統(tǒng)、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握第一手市場(chǎng)信息，其制定的專(zhuān)項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)策略，往往難以轉(zhuǎn)變?yōu)楦麂N(xiāo)區(qū)有組織、有計(jì)劃的行動(dòng)，不是時(shí)間滯后，就是不對(duì)路，徒勞無(wú)功。

    總部和銷(xiāo)區(qū)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的功能上脫節(jié)，集中表現(xiàn)在：銷(xiāo)區(qū)終端的品牌推廣、產(chǎn)品陳列和產(chǎn)品助銷(xiāo)，得不到來(lái)自營(yíng)銷(xiāo)總部在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略上的引導(dǎo)和支持，銷(xiāo)區(qū)各自為政，形不成合力，無(wú)法針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行跨區(qū)域協(xié)同，無(wú)法強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)品牌對(duì)市場(chǎng)的影響力和支配力。一句話(huà)，力量分散、資源浪費(fèi)。

    營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)部的相互抱怨越來(lái)越多。這迫使總部各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)轉(zhuǎn)向被動(dòng)應(yīng)對(duì)各銷(xiāo)區(qū)的需求，即所謂的息事寧人。結(jié)果大家都被現(xiàn)實(shí)牽著鼻子走，兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩，與獲取戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)的初衷背道而馳。

    點(diǎn)評(píng)：

    導(dǎo)致這種結(jié)局的原因是：大區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)功能發(fā)育滯后，不能成為總部和銷(xiāo)區(qū)之間的“中轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)”，把總部制定的整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和各項(xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，轉(zhuǎn)化成個(gè)性化的區(qū)域市場(chǎng)具體操作方案，并有效地組織實(shí)施。

    而造成營(yíng)銷(xiāo)功能發(fā)育滯后的深層原因又是什么呢？是大區(qū)無(wú)法自行改變?cè)瓉?lái)的定位。

    在原來(lái)的體系中，大區(qū)是一級(jí)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理層，即通過(guò)增加這個(gè)層級(jí)，減小營(yíng)銷(xiāo)總部的“管理幅度”和“管理壓力”。也就是說(shuō)，大區(qū)為總部而設(shè)，并非為市場(chǎng)而設(shè)。在這樣的思路下，即便在大區(qū)增設(shè)面向市場(chǎng)的部門(mén)，也不可能自然發(fā)育出營(yíng)銷(xiāo)功能。

    這也就是說(shuō)，必須改變營(yíng)銷(xiāo)組織原有的設(shè)計(jì)思想！

    2005年，C公司推行“戰(zhàn)略功能與戰(zhàn)術(shù)功能分離”，發(fā)育大區(qū)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上的策略功能，效果明顯。

    由此看來(lái)，做實(shí)大區(qū)的關(guān)鍵，在于整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，分離戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層，使大區(qū)獲得執(zhí)行層完全的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，包括銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、市場(chǎng)地位和品牌價(jià)值等，使其不因定位不清晰、責(zé)任不落實(shí)和功能不完整而形同虛設(shè)。

    明確大區(qū)的定位
 
    能夠做實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)，通常要承擔(dān)直接的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)責(zé)任，享有資源配置的權(quán)力，否則就不能理直氣壯地指揮下屬分公司。早期的寶潔公司就是如此。

    而那時(shí)企業(yè)的主要問(wèn)題是：大區(qū)往往站在區(qū)域市場(chǎng)的立場(chǎng)上，與總部分庭抗禮，大區(qū)經(jīng)理成為一方諸侯，似有尾大不掉的憂(yōu)患。因此，常常發(fā)生撤換大區(qū)經(jīng)理的事件，直至撤銷(xiāo)大區(qū)編制，裁減大區(qū)人員，把大區(qū)經(jīng)理變成公司總部的派員，讓他站在總部的立場(chǎng)上，監(jiān)督檢查，貫徹落實(shí)，維護(hù)制度權(quán)威，查處違規(guī)違紀(jì)。

    然而，一旦撤銷(xiāo)大區(qū)建制或做虛大區(qū)，很容易使?fàn)I銷(xiāo)大員成為閑職，事情又會(huì)倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，引發(fā)新的矛盾，如加重總部的壓力或負(fù)擔(dān)，減弱對(duì)分公司的直接管控力度，甚至釀成大禍，破壞營(yíng)銷(xiāo)組織的統(tǒng)一性和紀(jì)律性。

    有人建議：大區(qū)建制不可能兩全其美，不可能一錘定音或一勞永逸，只能階段性地審時(shí)度勢(shì)、權(quán)衡利弊，做出相應(yīng)的調(diào)整（改革），或做實(shí)大區(qū)，或做虛大區(qū)。

    我們的建議是：

    隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，以及企業(yè)規(guī)模的日趨擴(kuò)大和市場(chǎng)類(lèi)別的日趨多樣性，所有規(guī)模擴(kuò)張后的公司，都不可能維持原有“整體決策和集中控制”條件下的“分散銷(xiāo)售”局面，從而不可能簡(jiǎn)單維持“總部、大區(qū)和銷(xiāo)區(qū)”的垂直管理局面。大區(qū)不再是單純銷(xiāo)售意義上的“銷(xiāo)售大區(qū)”或銷(xiāo)售責(zé)任主體，而是實(shí)實(shí)在在的“營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)”。大區(qū)建制也不再是可有可無(wú)、可虛可實(shí)，不再是可以隨意調(diào)整的了。

    因此，必須做實(shí)大區(qū)，并賦予大區(qū)完整的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)責(zé)任，成為真正意義上的“區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理”的責(zé)任主體。

    寶潔自1999年開(kāi)始調(diào)整分銷(xiāo)渠道之后，把日常營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售管理的責(zé)任，逐漸下移到4個(gè)營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)，類(lèi)似于4個(gè)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部。他們圍繞區(qū)域市場(chǎng)策略的制定與落實(shí)，展開(kāi)日常銷(xiāo)售業(yè)務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的組織管理工作，成為區(qū)域市場(chǎng)日常經(jīng)營(yíng)管理的完全責(zé)任者，管轄著各省級(jí)以下區(qū)域市場(chǎng)及其派出機(jī)構(gòu)。

    也就是說(shuō)，寶潔營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)是整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織體系的“日常經(jīng)營(yíng)管理的重心”所在，定位非常明確，具有“銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”上完整的責(zé)任，絕無(wú)似是而非或含含糊糊。

    寶潔不同，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)通常是以省級(jí)分公司為主要銷(xiāo)售業(yè)績(jī)責(zé)任單位，架構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)組織體系，實(shí)際上只是銷(xiāo)售體系。大區(qū)是總部和銷(xiāo)區(qū)之間難以名狀的“職位或?qū)蛹?jí)”，并使兩者之間的聯(lián)系脫節(jié)和扭曲，導(dǎo)致市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的“功能體系”，無(wú)法發(fā)育出來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織體系中無(wú)法貫通。

    在這類(lèi)企業(yè)里，盡管我們可以看到總部都建有一系列營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，但實(shí)際上，他們只是“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能”的外包部門(mén)，依賴(lài)外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的幫助，制定“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌規(guī)劃、新品概念、市場(chǎng)策劃、廣告宣傳、隊(duì)伍培訓(xùn)、渠道建設(shè)、產(chǎn)品促銷(xiāo)、產(chǎn)品陳列、市場(chǎng)調(diào)研”等專(zhuān)項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)方案。本土各種專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，如雨后春筍，蓬勃發(fā)展到不可理喻的地步，就是最好的證據(jù)。

    然而，企業(yè)并不能指望僅靠這些部門(mén)，就能在組織形態(tài)上逐漸積累起“整體營(yíng)銷(xiāo)能力”來(lái)。因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)總部只能按照專(zhuān)業(yè)化的原則，建立各個(gè)不同的專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)，而且還必須進(jìn)一步細(xì)分，比如細(xì)分為品牌一科、品牌二科、品牌三科等等—專(zhuān)業(yè)化是規(guī)�；�的基本手段，也是集聚專(zhuān)業(yè)能力的基本途徑。

    這勢(shì)必與銷(xiāo)售體系發(fā)生沖突—銷(xiāo)售體系是按照區(qū)域以及市場(chǎng)績(jī)效目標(biāo)組織的。營(yíng)銷(xiāo)總部的各個(gè)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)不可能直接面對(duì)不同銷(xiāo)區(qū)，必須借助營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)，把總部的營(yíng)銷(xiāo)方案，具體化為適應(yīng)銷(xiāo)區(qū)特點(diǎn)的操作方案或執(zhí)行計(jì)劃。

    營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)完成這樣的轉(zhuǎn)變，需要整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，分離“戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行”：首先使?fàn)I銷(xiāo)總部轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略決策層，然后使?fàn)I銷(xiāo)大區(qū)擁有完整的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)責(zé)任和功能，成為促進(jìn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和強(qiáng)化市場(chǎng)地位的“區(qū)域市場(chǎng)的組織和指揮中心”，尤其是“區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的策略中心”，而不是總體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的“分包商或轉(zhuǎn)包商”，更不是總部外派的“緝查大員”。

    沒(méi)有這種營(yíng)銷(xiāo)體系上的“組織結(jié)構(gòu)性安排”，整個(gè)組織的營(yíng)銷(xiāo)功能必將逐漸退化，或永遠(yuǎn)也發(fā)育不出“貫穿始終”的營(yíng)銷(xiāo)功能體系，永遠(yuǎn)停留在“銷(xiāo)售組織”的狀態(tài)。

    依據(jù)上述營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)的定位，可以推斷大區(qū)應(yīng)有的“營(yíng)銷(xiāo)責(zé)任”是：銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、品牌價(jià)值、市場(chǎng)地位和隊(duì)伍建設(shè)。

    應(yīng)有的“營(yíng)銷(xiāo)功能”是：制定分銷(xiāo)計(jì)劃、制定營(yíng)銷(xiāo)策略、指揮市場(chǎng)運(yùn)作、組織計(jì)劃實(shí)施、總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)、培育營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍等等。

    總之，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模和區(qū)域市場(chǎng)上的擴(kuò)張，必然導(dǎo)致整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)全過(guò)程變得更加不確定、更加復(fù)雜，必然要求營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)逐漸向“區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部”轉(zhuǎn)變，并獲得相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)責(zé)任，發(fā)育相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)功能，以提高整個(gè)企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)變化的速度和能力。