企業(yè)生命周期與《論持久戰(zhàn)》

    一個(gè)人都會(huì)經(jīng)歷生老病死的過(guò)程，一個(gè)組織也類似，從一個(gè)組織的創(chuàng)建，發(fā)展，強(qiáng)盛到穩(wěn)定，直至衰落，是一個(gè)規(guī)律。所以許多著名的大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有很大的危機(jī)感。在每一時(shí)期，企業(yè)都有不同的目標(biāo)和戰(zhàn)略支撐，所以管理要因時(shí)而異，目標(biāo)要隨時(shí)明確。管理不是一成不變的，沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法，要做到行之有效的管理，必須要與企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)，而制定相應(yīng)的目標(biāo)決策。

　　如果一個(gè)男人把兩只腳放到一個(gè)茶幾上，你是什么態(tài)度？可能有人說(shuō)這個(gè)人太差了，怎么沒(méi)有一點(diǎn)風(fēng)度。如果是個(gè)剛滿周歲的小孩子把兩只小腳放在茶幾上，小胳膊一插，你是不是就覺(jué)得很可愛(ài)很天真。為什么？這就是因?yàn)榭吹降膶?duì)象不同。

　　聯(lián)系到管理，這就是說(shuō)管理必須同企業(yè)的生命周期結(jié)合起來(lái)。在很多管理培訓(xùn)研討班，很多人說(shuō)，給一個(gè)公司出主意很難，因?yàn)槿绻�不跟企業(yè)的現(xiàn)狀，企業(yè)的生命周期結(jié)合起來(lái)，這個(gè)主意沒(méi)法出。1988年，北京體制改革研究的負(fù)責(zé)人到聯(lián)想調(diào)研，得出結(jié)論：“驚人的效益，驚人的混亂”。但我覺(jué)得有意思的是，十幾年后，聯(lián)想的管理工作成經(jīng)驗(yàn)了，管理上驚人的混亂怎么能成經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀窟@實(shí)際上就是企業(yè)在不同時(shí)期要做不同的事情。海爾集團(tuán)當(dāng)年創(chuàng)建的時(shí)候，廠規(guī)上明文規(guī)定著：不準(zhǔn)在車間里隨地大小便，不準(zhǔn)亂拿公司財(cái)物。海爾現(xiàn)在的形象與當(dāng)初何止天壤之別。所以管理一個(gè)企業(yè)，要從實(shí)際出發(fā)，要針對(duì)不同時(shí)期采取不同的措施，這也是管理的一個(gè)基本原則。

　　我們知道，企業(yè)有不同的生命周期，企業(yè)在不同的生命同期內(nèi)所做的計(jì)劃、目標(biāo)以及戰(zhàn)略也會(huì)因之不同。那么怎么樣去制定企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃呢？這是我們下面所要學(xué)習(xí)的。企業(yè)的戰(zhàn)略、計(jì)劃關(guān)乎著未來(lái)。那么未來(lái)是什么呢？我想起魯迅先生的一篇文章，講的是一個(gè)剛出生的小孩，他的未來(lái)是哈哈哈。未來(lái)是說(shuō)不清楚的，實(shí)際上就是給大家一個(gè)夢(mèng)想，盡量往好里說(shuō)，但是真正的未來(lái)是什么，誰(shuí)也說(shuō)不清楚。

　　達(dá)爾文的進(jìn)化論講了一種觀點(diǎn)，是一種競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)，所有的東西都是在外部環(huán)境的擠壓下，逐步進(jìn)化而來(lái)的。很多企業(yè)家跟大家演講時(shí)，腰桿挺得很直，說(shuō)制定了什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，但當(dāng)時(shí)確實(shí)有很大成分是被逼出來(lái)的。所以我們搞管理必須得想，必須得琢磨怎么跟大家交待這件事情，我們要做什么，逐漸地，我們企業(yè)的目標(biāo)，戰(zhàn)略變得更完整，更系統(tǒng)，大家也在慢慢地理解，體會(huì)，這就得到員工的充分理解和認(rèn)可。企業(yè)目標(biāo)按時(shí)間長(zhǎng)短可分為年度規(guī)劃，戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)遠(yuǎn)景等。企業(yè)在運(yùn)作時(shí)必須得跟長(zhǎng)期計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)。這里又涉及到了一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃的規(guī)劃問(wèn)題，什么問(wèn)題呢？就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)的分公司從營(yíng)業(yè)額的角度講，任務(wù)是完成了，贏利了，但實(shí)際上它沒(méi)有完成公司的目標(biāo)，因?yàn)樗�的核心目�?biāo)沒(méi)達(dá)到，公司在年終總結(jié)時(shí)會(huì)說(shuō)，在公司的戰(zhàn)略棋盤上，你這個(gè)分公司沒(méi)有意義，你掙錢多有什么意義？公司今年的新產(chǎn)品想在市場(chǎng)銷售，你沒(méi)有去為它打開(kāi)市場(chǎng)局面，而花時(shí)間在其他的項(xiàng)目上。所以完成計(jì)劃并不等于沒(méi)有偏移目標(biāo)。

　　另外企業(yè)需要有遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景。遠(yuǎn)大的理想是成功的磁石。

　　這兒有個(gè)故事。一個(gè)建筑工地上有三個(gè)工人在砌一堵墻。有人過(guò)來(lái)問(wèn)：“你們?cè)诟墒裁�？”第一個(gè)人沒(méi)好氣地說(shuō)：“沒(méi)看見(jiàn)嗎？砌墻。”第二個(gè)人抬頭笑了笑說(shuō)：“我們?cè)谏w幢高樓�！钡谌齻�(gè)人邊干哼著歌，他的笑容很燦爛開(kāi)心：“我們正在建設(shè)一個(gè)城市。”十年后，第一個(gè)人在另一個(gè)工地上砌墻；第二個(gè)人坐在辦公室里畫(huà)圖紙，他成了工程師；第三個(gè)人呢，是前二個(gè)人的老板。三個(gè)原來(lái)是一樣境況的人，對(duì)一個(gè)問(wèn)題的三種不同的回答，展現(xiàn)了他們不同的價(jià)值觀念和可能采取的行動(dòng)準(zhǔn)則。十年后還在砌墻的那位胸?zé)o大志，當(dāng)上工程師的那位理想比較現(xiàn)實(shí)，成為老板的那位志存高遠(yuǎn)。最終不同的價(jià)值觀念決定了他們各自的命運(yùn)：想得最遠(yuǎn)的走得也最遠(yuǎn)，沒(méi)有想法的只能在原地踏步。其實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略也是如此，因此戰(zhàn)略要把握好行業(yè)的制高點(diǎn)，才能一舉而成。

　　再跟大家講一個(gè)有趣的問(wèn)題：某人廉價(jià)購(gòu)進(jìn)一批質(zhì)地優(yōu)良的汗衫，去阿拉伯沙漠地區(qū)出售，問(wèn)題是這趟買賣大約包含哪幾項(xiàng)成本？有很多人回答說(shuō)包含交易成本、機(jī)會(huì)成本等等�？墒墙淌趨s說(shuō)：你們有沒(méi)有看過(guò)阿拉法特穿過(guò)汗衫呀？那兒的太陽(yáng)太毒了，穿汗衫會(huì)被曬壞的。這個(gè)故事里最大的成本就是無(wú)知！

　　所以我們講一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略，至少應(yīng)包括三個(gè)要素，首先必須基于對(duì)未來(lái)的看法，任何事情首先都是假設(shè)，然后再產(chǎn)生定義、定理，最后是演繹的過(guò)程，這跟我們做數(shù)學(xué)題目是差不多的。我們所學(xué)的最重要的是形成一個(gè)完整成熟的思維過(guò)程。其次，是要了解自己的能力，知道自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里，獲取短缺能力的方式是什么？第三，是決定做什么，確定我們的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域在哪里，用什么樣的路線或策略去做。

　　毛澤東主席曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，叫《論持久戰(zhàn)》，目前許多企業(yè)高層人員都讀過(guò)這本書(shū)。為什么呢？毛澤東的戰(zhàn)略研究很透徹。做企業(yè)也像當(dāng)年打日本鬼子，它既不能速勝，也不會(huì)“亡國(guó)”，就是一個(gè)持久戰(zhàn)的過(guò)程。戰(zhàn)略的制定是要經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證的。毛澤東在制定持久戰(zhàn)戰(zhàn)略的時(shí)候也沒(méi)說(shuō)過(guò)要打八年，八年是實(shí)踐得出來(lái)的。所以我想作為企業(yè)家，他不是預(yù)言家，只能靠實(shí)踐一步步地去做，但我們能夠客觀地說(shuō)，這不是短期能夠結(jié)束的。所以做管理，我們的知識(shí)一定要博，眼界一定要寬。