華為：打些“補(bǔ)丁”，升級(jí)基本法

    它，僅是一個(gè)企業(yè)的“憲法”而已，但它的意義及影響不僅限于此。它是華為基本法，是許多企業(yè)和分析人士剖析華為成功因素的一個(gè)重要來源，也是企業(yè)紛紛效仿的對(duì)象。

　　現(xiàn)在，華為基本法著手修訂，原因是其已經(jīng)局限了企業(yè)發(fā)展。它究竟在哪些方面跟不上華為的步伐？究竟對(duì)華為的發(fā)展起了什么作用？是被神話的成分多些，還是被我們誤讀了。

　　現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)

　　打些“補(bǔ)丁”，升級(jí)“基本法”

　　1995年著手、1998年誕生、2000年在業(yè)界大流行的華為基本法，進(jìn)入新階段——修改與重裝。

　　華為的今天與昨天大不相同，尤其在其國際化步伐越邁越大的今天，“基本法”的局限性已經(jīng)顯現(xiàn)。

　　讓獨(dú)特的“任正非式”的“基本法”更接近國際通行標(biāo)準(zhǔn)，是任正非啟動(dòng)修改“基本法”工程的主要原因。

　　“基本法”存在漏洞

　　“華為基本法只涵蓋了兩方面的問題：一是總結(jié)華為成功的關(guān)鍵因素；二是拋出華為將來能夠成功的關(guān)鍵因素。”參與制定華為“基本法”的中國人民大學(xué)教授吳春波說。

　　當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，華為最需要的也就是這兩個(gè)關(guān)鍵要素的貫穿。但隨著公司進(jìn)一步發(fā)展，特別是1996年華為啟動(dòng)國際化后，任正非越來越認(rèn)識(shí)到“基本法”與時(shí)俱進(jìn)的必要性。

　　1997年底，任正非先后訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識(shí)到，“基本法”那種獨(dú)特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對(duì)話。

　　“‘基本法’當(dāng)時(shí)的局限性很明顯，關(guān)于企業(yè)的核心價(jià)值觀、流程和客戶方面的問題提的都很少。”吳春波透露，“制定‘基本法’時(shí)，這些在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素中所占的比例不像今天這么重。”

　　與跨國企業(yè)接觸得越多，任正非越認(rèn)識(shí)到客戶的重要性。企業(yè)有必要遵守通行的商業(yè)價(jià)值觀和一系列標(biāo)準(zhǔn)流程和制度，保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。而且，競爭對(duì)手或合作伙伴除了關(guān)心你的產(chǎn)品，還關(guān)心你的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等各個(gè)方面，考察你是不是具有長期發(fā)展的潛力，而且還要對(duì)你進(jìn)行一系列嚴(yán)格的資格認(rèn)證。

　　實(shí)踐已經(jīng)超越了“基本法”

　　2005年4月，在廣東省委組織舉行的“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報(bào)告會(huì)上，任正非作了題為《華為公司的核心價(jià)值觀》的專題報(bào)告，雖沒有正面說明華為基本法已修改，但講話內(nèi)容涉及公司愿景、使命以及戰(zhàn)略的部分顯然做了一些修正。

　　“公司的愿景以及戰(zhàn)略確實(shí)發(fā)生了變化。”華為內(nèi)部的一位員工說。

　　公司戰(zhàn)略新增加了四部分：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；與友商共同發(fā)展，既是競爭對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

　　吳春波認(rèn)為變化是必然的：“實(shí)踐已經(jīng)超越了‘基本法’。”“基本法”涉及的保證華為將來成功的因素，在將近十年的發(fā)展中都變成了實(shí)踐，增加戰(zhàn)略、重定目標(biāo)也是重新保證華為將來成功的關(guān)鍵因素。

　　過去完成時(shí)

　　基本“沒用”的“基本法”？

　　你可以說任正非是柳傳志、張瑞敏、王石等優(yōu)秀企業(yè)家群落中的重要一員，你也可以說海爾、聯(lián)想可與華為比肩，但華為基本法在中國企業(yè)綱領(lǐng)性文件中的地位卻是獨(dú)一無二的。

　　細(xì)數(shù)中國企業(yè)，許多都有自己的“基本法”，盡管可能被冠之“××憲法”、“××大綱”、“××精神”。但是沒有哪家企業(yè)的管理大綱受到華為基本法這樣的關(guān)注。

　　飛速成長的系統(tǒng)思考

　　“隊(duì)伍壯大了，總需要一面旗幟。至于是藍(lán)旗、黃旗還是紅旗，那就無所謂了。在華為，這面旗幟就是華為基本法�！泵鎸�(duì)記者對(duì)華為基本法的好奇，Z的回答顯得很中肯。他在記者同意不透露其姓名的前提下，開始了與記者的交談。

　　“華為基本法就好像‘最高指示’�！盳已經(jīng)在華為工作了5年，如今正領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)幾百人的團(tuán)隊(duì)，語言已經(jīng)頗有華為特色。

　　不過，作為旗幟的華為基本法并不像有些人猜測的那樣，無時(shí)無刻不影響著華為員工的行為。

　　根據(jù)記者抽樣了解的結(jié)果，華為員工基本上都“感覺”華為基本法有很大的作用，但是具體哪些條款引導(dǎo)或者約束了自己的行為，大多數(shù)就說不太清了。

　　“‘基本法’中有一條我印象很深，永遠(yuǎn)不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。因?yàn)橛羞@一條，我們?cè)谧龇桨笗r(shí)，就知道不和服務(wù)業(yè)捆綁�！盳說。

　　黃衛(wèi)偉、彭劍鋒、包政、吳春波、楊杜、孫健敏六人是華為基本法“起草小組六君子”，中國人民大學(xué)教授楊杜是其中之一，他認(rèn)為，華為基本法的階段性的意義很大，是“飛速成長的中國企業(yè)對(duì)自身的生存和發(fā)展的一次系統(tǒng)思考”。

　　華夏基石管理顧問公司董事長彭劍鋒常說的“鳥”和“豬”的典故，就是源于當(dāng)年在華為的調(diào)研。彭劍鋒回憶說，1996年的華為，也出現(xiàn)了很多民營企業(yè)都遇到的難題。隨著企業(yè)擴(kuò)張，人員增多，企業(yè)高層和中層、基層的距離越來越遠(yuǎn)，員工無法領(lǐng)悟老板的想法，覺得老板像鳥一樣越飛越高，越來越宏觀。而老板看員工，心里想或者嘴上罵：“笨得像頭豬”。鳥和豬的語言體系不通，企業(yè)的內(nèi)部交易成本加大，是高速增長的華為遇到的問題。于是，任正非想到了提煉和總結(jié)華為的成功規(guī)律。

　　過程勝過最終文本

　　對(duì)華為而言，“基本法”不僅僅是6章103條16400字，它是華為成年儀式的見證。

　　彭劍鋒曾經(jīng)這樣總結(jié)，華為基本法最大的作用，就是將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達(dá)成共識(shí)，這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過程。

　　中國人民大學(xué)教授吳春波回憶說，華為基本法的起草者們?cè)谌A為調(diào)研時(shí)，華為的高層每個(gè)月都會(huì)犧牲兩個(gè)周末的上午休息時(shí)間來參與討論。“有時(shí)候甚至停工停產(chǎn)，全公司員工開會(huì)討論�！�

　　楊杜也一再強(qiáng)調(diào)，不能靜態(tài)地看待華為的“基本法”。把“基本法”理解成103個(gè)條文，就會(huì)錯(cuò)過它的精髓，“基本法”起草的借鑒意義大于最后形成的文本。

　　“基本法”初稿完成時(shí)，任正非就搞了一次“群眾運(yùn)動(dòng)”，動(dòng)員干部員工參與討論，并明確提出新的意圖，“通過參與“基本法”討論，培養(yǎng)一批干部�！�

　　1996年12月26日，“基本法”第四討論稿刊登在了當(dāng)日出版的第45期《華為人》報(bào)上，任正非要求所有職工帶回去讀給家人聽，回到公司后提出意見和建議。經(jīng)過1997年一年的討論、修改，“基本法”改到了第八稿。到最終定稿，前后共進(jìn)行了10次刪改，此時(shí)是1998年3月。從開始籌備到成稿前后經(jīng)歷了3年時(shí)間。

　　而這3年，經(jīng)歷了華為從1995年的800多人，到1998年近兩萬人的高速發(fā)展過程。

　　“基本法”的階段性

　　華為的“基本法”就像憲法，憲法至高無上，但是不約束老百姓的衣食住行、日常生活。真正讓員工印象深刻的是行為守則，比如不能炒股、不能兼職等規(guī)定，都是在行為守則上體現(xiàn)的。

　　楊杜說，管理大綱就是為需要他的人準(zhǔn)備的。他的言外之意是，“基本法”是給管理層準(zhǔn)備的，或者說是給任正非準(zhǔn)備的。

　　1997年3月，華為基本法還在制定中，任正非給起草小組傳來了一份文件，是關(guān)于轟動(dòng)一時(shí)的萬國證券總裁管金生垮臺(tái)一案的報(bào)道。任正非在文件前面寫了幾行字：“(我)是讓你們知道為什么要搞華為基本法……8分鐘葬送了一個(gè)世界級(jí)的證券公司，難道我在迫于內(nèi)部與外部壓力的情況下，不會(huì)出現(xiàn)瘋狂的一瞬？”也許，“基本法”就是那劑安慰藥。

　　如果沒有“基本法”，華為將怎樣？

　　楊杜沒有回答這個(gè)問題，他說，歷史不能假設(shè)。

　　Z說，沒有“基本法”，華為一定還是發(fā)展的，也許發(fā)展慢一些，因?yàn)樯倭思o(jì)律。也許發(fā)展得更快，因?yàn)樯倭丝蚩颉?

　　延伸閱讀

　　企業(yè)綱領(lǐng)的傳承之道

　　華為基本法讓許多企業(yè)重新認(rèn)識(shí)了一部企業(yè)憲法的價(jià)值。隨后，不少中國公司都有了類似的綱要性文件，像華僑城憲章、杉杉企業(yè)基本法、邁普之道、新奧企業(yè)綱領(lǐng)等。

　　固然，一些物化的規(guī)章制度、宣言、員工手冊(cè)的確能促使公司進(jìn)化。但如何將這些形式上的東西轉(zhuǎn)化成企業(yè)DNA，外化為公司的行為規(guī)范，這個(gè)過程才真正使公司充滿生機(jī)。

　　華為：潛移默化

　　服務(wù)于華為技術(shù)支持部門的汪欣從1999年進(jìn)入華為以來，幾乎沒有接觸過華為基本法這個(gè)成文的冊(cè)子。

　　“但作為新員工培訓(xùn)時(shí)，我們?cè)��?jīng)學(xué)習(xí)過�！崩顫�2002年成為華為市場部的一名員工，對(duì)基本法印象最深刻的是在剛進(jìn)華為時(shí)。

　　“企業(yè)文化多數(shù)還是通過潛移默化地改變，硬性的制度很少。”汪欣所指的“潛移默化”的方式很簡單，就是上司帶頭做一些事情，形成一種氛圍�！氨热缂影唷⒓夹g(shù)創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)帶頭。”

　　但也會(huì)有些“形而上”的制度來傳遞任正非對(duì)華為的一些理解�！吧賱t一個(gè)月，多則一季度，我們會(huì)開一些沒有任何內(nèi)容，純粹鼓舞士氣的會(huì)�！狈�務(wù)于華為研發(fā)部的周征說。當(dāng)然，會(huì)開完了以后，每個(gè)人都要交一份自己的書面心得。除此之外，每年任正非總會(huì)在一定的時(shí)候發(fā)表針對(duì)全體員工的講話，也要求上交書面的體會(huì)。

　　雖然員工不知道基本法長什么樣，但從上到下潛移默化的工作方式，逐漸使員工了解并認(rèn)同華為的價(jià)值觀，并愿意為此奮斗。

　　新奧：重形式，也重內(nèi)容

　　相對(duì)華為基本法在實(shí)施過程中的“潛移默化”，新奧企業(yè)綱領(lǐng)則是從形式到內(nèi)容都涉及。

　　除了用一系列的硬性規(guī)定來加深員工對(duì)企業(yè)文化的理解外，為了達(dá)到“潤物細(xì)無聲”的效果，新奧注重結(jié)合企業(yè)員工的內(nèi)在需求，利用自然或社會(huì)載體進(jìn)行傳播。

　　每年8月6日（新奧成立的日子），董事局主席王玉鎖都要作重要報(bào)告，其核心內(nèi)容就是公司經(jīng)營戰(zhàn)略，讓所有新奧人都明晰企業(yè)最新的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)，保證戰(zhàn)略永遠(yuǎn)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與外部競爭環(huán)境。

　　根據(jù)新奧文化中心人士的介紹，不僅成員企業(yè)要制定書面的目標(biāo)，每位員工也要參與進(jìn)來，對(duì)自己的各階段目標(biāo)，也要進(jìn)行書面的總結(jié)。新奧企業(yè)綱領(lǐng)每兩三年會(huì)發(fā)生一些細(xì)微變化，員工的總結(jié)也會(huì)跟隨綱領(lǐng)發(fā)生變化。

　　杉杉：領(lǐng)導(dǎo)者意志的推動(dòng)

　　許多企業(yè)都在學(xué)GE的管理制度，這當(dāng)然包括GE的企業(yè)憲章在內(nèi)。就像GE曾經(jīng)打上了韋爾奇鮮明的烙印一樣，那一時(shí)代的GE的企業(yè)憲章，也帶有強(qiáng)烈的韋爾奇色彩。

　　韋爾奇將價(jià)值觀視為企業(yè)文化藍(lán)圖中的關(guān)鍵部分。他說，經(jīng)理人如果不能做到，就要被解雇，即使他們實(shí)現(xiàn)了自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者意志的強(qiáng)硬推動(dòng)，不僅在美國公司行得通，杉杉就是這樣的例子。在杉杉，員工對(duì)董事長鄭永剛的一些經(jīng)典語錄津津樂道，這樣的語錄不僅反映出鄭對(duì)戰(zhàn)略的把握，更因此幫助了杉杉企業(yè)基本法的推行。

　　關(guān)于杉杉的戰(zhàn)略，鄭永剛有些形象的表述，如“那些腳踏實(shí)地的老實(shí)人是企業(yè)最受歡迎的人�！焙翢o疑問，這反映了杉杉在用人方面對(duì)個(gè)人品質(zhì)要求較高。

　　鄭永剛努力把杉杉建成一個(gè)“學(xué)習(xí)型企業(yè)”。他把這些“語錄”通過各種途徑，不斷傳輸給員工，從而使員工不斷調(diào)整自己，以適應(yīng)不斷變化的新思想。

　　相關(guān)鏈接

　　華為基本法ABC

　　誕生背景：

　　1994年11月，華為從一個(gè)默默無聞的小公司一躍成為熱門企業(yè)。視察過該公司的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都稱贊華為的文化好。干部員工也常把企業(yè)文化掛在嘴上，但到底企業(yè)文化是什么，誰也說不清。于是，任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，目的是梳理華為的文化，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)。

　　流行原因：

　　外界對(duì)華為基本法表現(xiàn)出了不知疲倦的興趣，主要是因?yàn)槿A為實(shí)在是太低調(diào)了，因此高調(diào)對(duì)外宣布的華為基本法就成了外界了解華為不多的憑證之一。

　　員工反應(yīng)：

　　一位在華為工作了五年的員工說：“華為基本法就跟憲法一樣，是完全抽象的東西。只對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)人有指導(dǎo)意義，對(duì)一般的人影響不大。”

　　華為前副總裁李玉琢認(rèn)為：“華為基本法的宣傳效果大大超過了它的實(shí)際價(jià)值，這是沒有想到的�！�