向上管理 也需智慧

    向上管理既是一種溝通能力，也是一種職場生存智慧。從某種意義上講，每個經(jīng)理人都會面臨著如何與上級溝通的問題，而這也正是向上管理要解決的核心問題所在。

　　向上管理的雷區(qū)

　　雷區(qū)一：將私下矛盾公開化

　　當上司與下屬之間因工作方式或工作思維出現(xiàn)沖突時，下屬最忌將本來屬于小范圍、小問題的事件公開化，使得事件廣受矚目，這種做法不僅使得事件影響擴大，而且可能使得上司在公眾輿論中備受指責，這必然導致兩者之間的關(guān)系迅速惡化。

　　雷區(qū)二：直線思維否定上司

　　在企業(yè)的權(quán)力序列中，上司有向下屬下達命令或者提出批評的權(quán)力。當受到上司批評時，無論這種批評是否合理，下屬回應(yīng)的方式最好是迂回回應(yīng)，而不是直線頂撞。因為從上司的立場看，下屬直接駁回自己的批評等于否定自己的領(lǐng)導權(quán)威，不僅使自己難以下臺，而且也必然激起他采取更嚴厲措施去壓制下屬反抗的想法。比如，“郵件門”事件中陸純初在受到貝瑞卡強硬反駁之后，毫不猶豫地將她開除掉。所以，直線思維與上司進行PK的做法，將容易導致雙方之間的對話迅速走向終止，并使得關(guān)系惡化。

　　雷區(qū)三：潛規(guī)則VS男權(quán)主義

　　從一般管理職能角度看，陸純初之所以會對貝瑞卡的頂撞大動肝火，是因為其作為領(lǐng)導者的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。但從管理的潛規(guī)則來看，貝瑞卡作為一名女性如此強硬地頂撞其男性的上司，必然深深觸動了陸純初內(nèi)心深處的男性主義。因性別因素導致的激烈對抗在許多中國企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生，但其深層次的原因卻往往被忽略——對于許多有強烈男權(quán)意識的男性領(lǐng)導者來說，他們或許可以默許在某種情況下自己的權(quán)威被男性下屬挑戰(zhàn)，但絕不能容忍被女性下屬挑戰(zhàn)。

　　向上管理：

　　將上司的偏差思維拉回正軌

　　黃旭是一家民營軟件公司廣州分公司的經(jīng)理。由于行業(yè)技術(shù)的快速變化、競爭形勢的不斷嚴峻，黃旭感覺壓力越來越大。在一次大客戶招標會上，競爭對手將訂單橫刀奪去，一種強烈的危機感在黃旭心中滋生。在這種焦躁感的逼迫之下，黃旭開始對公司員工施加壓力，要求他們不斷加班加點；無休無止地開會討論公司的發(fā)展機會，不斷對公司的發(fā)展方案進行改動，希望能夠看到短期成效；對所有員工提出更嚴格甚至是苛刻的要求，不允許任何人有犯錯的機會。

　　令黃旭不解的是，這一切的努力都沒有取得如期成果。在他吹毛求疵的要求下，員工們不求有功只求無過。另外，黃旭的焦躁情緒為整個公司的氛圍蒙上一種人為的緊張：在他面前，員工們?nèi)珞@弓之鳥生怕由于一點點失誤而受到斥責。在匯報工作時，公司高管盡量選擇用美化的詞語去報告工作，而不直言工作過程真實存在的缺陷與危機。更糟糕的是，公司幾名核心骨干由于受不了黃旭的“高壓”政策而辭職，公司的發(fā)展受到了很大影響。

　　為了挽救公司不斷下滑的頹勢，黃旭做出一個大膽的冒險決策——準備投入300萬元去收購一家瀕臨破產(chǎn)的公司，公司高層都知道此舉無疑等同于自殺，但沒有誰敢提出意見。

　　市場總監(jiān)陳樂雖然屢諫受阻，但他實不忍心看著自己的上司受到焦躁癥的困擾而不斷做出錯誤的決策，最后導致整個公司崩潰。于是決定采取向上管理的方式，將上司出現(xiàn)偏差的管理思維拉回正軌。他知道黃旭雖然是個很自我的人，但也還不是一個完全一意孤行之人——黃旭之所以在決策上一錯再錯，主要是被公司暫時性的業(yè)績不佳所困惑而忽略了從更高層面上看待整個市場發(fā)展的形勢，無法制訂出更加理性的決策。陳樂要做的向上管理第一步，就是拿出有說服力的數(shù)據(jù)及理性分析報告讓黃旭明白自己的錯誤。

　　陳樂悄悄與某權(quán)威市場咨詢機構(gòu)合作，就公司及行業(yè)的情況做出了一份詳盡的分析報道。同時，在將此報告呈交黃旭之前，陳樂先與公司幾個高層進行仔細的討論，每個人做好分工準備，決定在高層閉門會議上，在分析報道的基礎(chǔ)上，每個人發(fā)表有針對性的建議，而不是像以往一樣純粹地對總經(jīng)理黃旭的決策提出反對意見。在會議上，專家權(quán)威的觀點以及大量的數(shù)據(jù)分析，使黃旭受到很大的震動，而陳樂準備非常詳盡的關(guān)于公司幾年發(fā)展情況的對比圖，更使黃旭印象深刻——從圖表上，所有人都清楚地看出這幾年來公司在各個方面都不斷走下坡路，公司所采取的措施卻根本沒有起到“止血”的效果。在這次會議上，沒有一個人對公司發(fā)展提出尖銳的批評意見，但黃旭卻從中清楚地看到自己一系列決策錯誤對公司所造成的負面影響，而其他高層有針對性的建議，更使他意識到公司目前雖然處于低谷，但是仍然充滿再次崛起的機會。

　　這次向上管理的成功不僅使總經(jīng)理黃旭幡然醒悟自己的失誤，也使得陳樂的才能得到了所有人的認可。一年后，陳樂升任公司的副總經(jīng)理。

　　提高向上管理的智慧指數(shù)

　　向上管理的能力是一種非常有用的智慧，它不僅決定了下屬與上司相處的和諧程度以及下屬工作開展的順利程度，某些時候還是決定個人職業(yè)生涯晉升的關(guān)鍵因素之一。

　　向上管理重點在于與領(lǐng)導的溝通協(xié)調(diào)，也即是下屬如何在組織溝通以及個人溝通上取得有效的綜合平衡。從下面四道問題中，可以大致測試出你向上管理的智慧指數(shù)：

　　1、我已經(jīng)向老板提出建議，但是他卻沒有給我任何的響應(yīng)，我應(yīng)該：

　　a、問老板：“你是否需要再花一點時間思考？”

　　b、問老板：“你是否有什么疑問或是建議？”

　　c、重復剛剛報告內(nèi)容的重點。

　　2、當老板提出相反的觀點時，我應(yīng)該：

　　a、仔細和老板討論，化解疑慮；

　　b、要求老板說明反對的原因；

　　c、試圖轉(zhuǎn)移老板的注意力，不做任何評論。

　　3、我已經(jīng)完成報告，老板也說：“你的報告非常好，不過有些重要的部分沒有提到�！边@時我應(yīng)該：

　　a、保持沉默，等待老板的指示；

　　b、再補充說明其他相關(guān)的數(shù)據(jù)或是資料；

  　c、問老板：“可否讓我知道是哪些內(nèi)容？”

　　4、因為意見相左，老板對我提出嚴厲批評，而批評的內(nèi)容是錯誤的，我應(yīng)該：

　　a、不出聲，用惡毒仇恨的目光盯著上司；

　　b、堅持自己立場，強硬回應(yīng)；

　　c、耐心聽完他的批評，然后另找機會與他溝通。
　
  　向上管理非常重要的一點就是真正了解上司的想法與立場。所以第一問題的最佳的處理方式為（b）選項——你得先了解老板對你的建議到底有什么看法，才能開始進行下一步。

  　從組織溝通的角度看，當上司的意見與自己意見相左時，下屬最主要做的事就是清楚知道上司立場，也就是在說服上司之前，必須先清楚知道他與自己意見相左的關(guān)鍵點何在，所以第二道題最佳處理方式是（b）選項——下屬必須了解上司為了什么樣的原因反對你的建議。

　　下屬與上司之間的溝通，雖然很多時候是上司決定著溝通的路徑與主題，但下屬也可以通過有效的溝通技巧，比如虛心請教以引起上司對話題繼續(xù)深入的積極性，所以第三道題的最佳處理方式為（c）——下屬對上司的意見不要急著提出辯駁，詢問上司到底自己缺少了哪些重要的內(nèi)容。

　　沒有人喜歡被批評，但真正使人受傷的往往不是批評本身，而是自己對待批評的反應(yīng)以及由此帶來的后果。顯而易見第四道題的最佳處理方式為（C）——無理由地將委屈悶在心里會導致自己工作情緒受阻，而當場與上司激烈對抗則往往兩敗俱傷，迂回表達自己的意見、在適當語境下去說服上司才是向上管理精髓所在。