金蝶：讓考核不再成為頭痛之事

    在績效目標(biāo)設(shè)定的工具中，能與戰(zhàn)略掛鉤，體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的設(shè)計方法，只有ＫＰＩ關(guān)鍵績效指標(biāo)法與ＢＳＣ平衡計分卡法。ＫＰＩ關(guān)鍵績效指標(biāo)是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過系統(tǒng)科學(xué)的方法，尋找出最關(guān)鍵的若干指標(biāo)，再同樣一步步分解，建立指標(biāo)體系的方法。ＢＳＣ平衡計分卡是針對性地設(shè)計一套“績效發(fā)展循環(huán)”，由此制作多維度評價指標(biāo)系統(tǒng)，以促進(jìn)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。

　　金蝶２００２年引進(jìn)外腦建立績效考核系統(tǒng)，但真正開始實施較完整的績效系統(tǒng)，是在２００４年；而且，目前人力資源部重點跟蹤輔導(dǎo)的仍然是分支機構(gòu)、研發(fā)、客戶服務(wù)等重點一線單位。這說明，績效管理是一個相對復(fù)雜的系統(tǒng)，不要指望一夜之間就建立好，也別指望一建立起來就是非常先進(jìn)專業(yè)的系統(tǒng)。

　　為了提升績效、提高管理素質(zhì)，先把考核做起來，不失為明智之舉。在此之前要解決三個問題。一是建立適當(dāng)?shù)目己私Y(jié)構(gòu)，即考什么內(nèi)容、多長時間考核一次；金蝶早期接受外腦專業(yè)輔導(dǎo)，之后消化吸收逐步建立了自己的系統(tǒng)，它們采用了半年、一年較長周期的形式，優(yōu)點是減少考核的工作量，但同時也會弱化考核的作用。二是建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的指標(biāo)和目標(biāo)；金蝶去年初借助外腦參與制訂集團(tuán)公司ＢＳＣ戰(zhàn)略地圖，干部們按統(tǒng)一流程參與制訂自己的績效指標(biāo)。三是盡可能讓考核系統(tǒng)易于操作；金蝶基層員工考核分三個部分：業(yè)績目標(biāo)、能力、行為／態(tài)度；ＨＲ部門制作“能力和行為／態(tài)度定性類指標(biāo)分級評價標(biāo)準(zhǔn)參考指引”，使定量與定性相結(jié)合，即覆蓋全面，亦變得輕松可操作。

　　把績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾�，融入到企業(yè)經(jīng)營管理行為之中，是提高管理者素質(zhì)的有效方法。金蝶管理層和干部們都參與制訂績效目標(biāo)，工作過程中進(jìn)行周計劃、季回顧、中期述職、關(guān)鍵事件記錄，進(jìn)行密集的溝通；考核結(jié)束后，按程序進(jìn)行績效反饋面談、績效成果應(yīng)用等，給我們提供了榜樣。金蝶副總裁親自抓這項工作；管理者把績效管理當(dāng)作自己分內(nèi)的事；進(jìn)行嚴(yán)格的績效結(jié)果應(yīng)用；是全面實施績效管理的三個保證。以績效成果獎勵和淘汰員工，形成一種良性的激勵循環(huán)，建立業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化，促進(jìn)公司發(fā)展。

　　同時金蝶之所以成功推行績效管理，得益于讓員工了解績效管理。

　　“只有理解了，才可能執(zhí)行；只有衡量了，才可能得到。”金蝶ＨＲ部門的工作功不可沒：反復(fù)進(jìn)行各個層次、各個階段的績效管理宣傳和培訓(xùn)，制作好大量簡單易行隨處可得的績效管理工具，跟蹤參與重點部門的績效管理過程，設(shè)置各種滿意度調(diào)查問卷，及時發(fā)布“績效管理快報”，在網(wǎng)站、快報、郵件、信息系統(tǒng)上自問自答績效管理中的難點等等。員工利用ＨＲ部門給出的策略規(guī)劃表和執(zhí)行規(guī)劃表，親自動手將上級目標(biāo)分解為工作策略，轉(zhuǎn)化為工作任務(wù)，然后設(shè)置指標(biāo)和工作目標(biāo)。這個過程對他們理解指標(biāo)，自覺達(dá)成工作目標(biāo)，起了重要作用。

　　總之，科學(xué)設(shè)計考核結(jié)構(gòu)，把績效考核變?yōu)榭冃Ч芾�，�?zhǔn)備好簡單易行的績效管理工具，讓員工理解績效管理，我們的工作就會變得輕松易行，考核不再是頭痛之事了。