耐克的啟示

    在美國，成年人想擁有名牌跑車，而七成的青少年夢想便是擁有一雙耐克鞋。

    20世紀(jì)70年代初期，耐克公司在短短的10年內(nèi)便一躍成為美國最大的鞋業(yè)公司，到80年代中葉，耐克公司的年營業(yè)額已經(jīng)超過37億美元，占領(lǐng)美國運動鞋業(yè)市場的一半以上，到1999年耐克公司年銷售額已達(dá)到95美元，成為一家傲視群雄的世界級企業(yè)。

    獨特的文化價值觀

    耐克公司是在1964年由美國俄勒岡大學(xué)長跑運動員費爾﹒奈特和他的教練比爾﹒波曼合伙組成的。它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生的一篇論文為基礎(chǔ)創(chuàng)建的，體現(xiàn)了部分田徑名將和體育迷的想法：讓愈來愈多的運動員穿上日本生產(chǎn)的質(zhì)優(yōu)價廉的跑鞋。費爾和波曼在1964年組建了“藍(lán)帶體育用品公司”，每人投資300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的圖樣試制了300雙球鞋，72年公司以“古希臘的勝利女神”Nike為名。

    波曼告訴奈特，一個田徑隊是由一個個隊員組成的，每個人必須永不停息地拼命提高他或她的成績，競爭運動員的信條是：“沒有端點”。而price waterhouse 的五年會計師生涯告訴奈特“商業(yè)運作的基本原則”。這種特殊的生活背景，讓奈特在公司成立之初就將競賽運動員“沒有端點”與“商業(yè)運作的基本原則”結(jié)合起來，把永不停息的個人奮斗精神、不斷創(chuàng)新精神與商業(yè)約束貫穿在企業(yè)運營的始終，進(jìn)而把“體育、表演、灑脫、自由的運動中精神”作為耐克追求個性的企業(yè)文化核心。

    奈特慫恿思想的自由，奈特的企業(yè)就像校園，有森林、慢跑的小徑、湖泊、足球場，標(biāo)特認(rèn)為工作就應(yīng)該像在家一樣自由。耐克一位資深的經(jīng)理是這樣描述他的公司：這是一個充滿手足情義的公司。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談?wù)擉w育，并自詡為活躍且有些叛離的人物。每六個用的策略討論會，總是以大吵大鬧、針鋒相對著稱。

    技術(shù)創(chuàng)新與創(chuàng)新的市場

    70年代初期，由于慢跑運動逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運動鞋，運動鞋不僅穿戴舒適，而且還是健康與年輕的象征，運動鞋將在大眾市場流行起來。當(dāng)時，以阿迪達(dá)斯為首的“鐵三角”沒有把握這一市場變化的趨勢，耐克卻跑步進(jìn)入。1974年比爾·波曼制造出一種新式鞋底，比其他鞋底更有彈性，這項看上去簡單的產(chǎn)品革新將奈特的事業(yè)推到了一個新的里程碑。1976年，耐克的銷售額從1975年的830萬美元猛增到1400萬美元。公司為開發(fā)新樣式的跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克擁有近百名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、實驗生物學(xué)、工程技術(shù)、工程設(shè)計學(xué)等多種相關(guān)的學(xué)位。這種雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同樣式的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場上最新穎和工藝最先進(jìn)的。這些樣式是根據(jù)不同的腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計劃、性別和不同的技術(shù)水平設(shè)計的。這些風(fēng)格各異、價格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在迅速成長的行業(yè)里，是個非常吸引人的形象。

    1979年，耐克決定將它的市場從田徑場和體育館擴(kuò)展尋常百姓家（特別是十幾歲的少年），創(chuàng)造一個更新，更大的市場和發(fā)展空間。在兩個完全不同的市場作戰(zhàn)，為了在不失去正規(guī)體育傳統(tǒng)市場情況下，盡力擴(kuò)大耐克的吸引力，它面臨的難題是在適應(yīng)流行意識和宣傳體育成就上如何獲得平衡與一致。為此，耐克決定成為青年文化的組成部分和身份象征，以此為基礎(chǔ)開始重新思考其廣告策略，并引進(jìn)了全新的市場推廣模型。

    如一則宣傳耐克充氣鞋墊的廣告，在廣告片中耐克公司不是采用一味宣傳產(chǎn)品技術(shù)性能和優(yōu)勢的慣常手法，而是采用一個嶄新的創(chuàng)意：由代表和象征嬉皮士的著名四殼蟲樂隊演奏著名歌曲《革命》，在反叛圖新的節(jié)奏、旋律中，一群穿戴耐克產(chǎn)品的美國人正如癡如醉地進(jìn)行健身鍛煉……這則廣告準(zhǔn)確地迎合了剛剛出現(xiàn)的健身運動的變革之風(fēng)和時代新潮，給人以耳目一新的感覺。這種強(qiáng)勁的推廣方式，使耐克的市場占有率達(dá)到33%并打進(jìn)了“鐵三角”，到了1981年耐克的市場份額達(dá)到50%，遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯。這則廣告如此成功，以至使它成為耐克企業(yè)文化的一部分。 

    90年代的變革 

    90年代初，當(dāng)耐克成為銷售客達(dá)到40億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象受到威脅，1994年5月的分析表明，耐克的財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球銷售市場也急劇下降，有發(fā)展?jié)摿Φ臍W洲、日本市場經(jīng)濟(jì)不景氣。而問題的核心在于，過去曾經(jīng)推動耐克發(fā)展的消費者，放棄了旅游鞋，尋找新穎的、少一些商業(yè)味的產(chǎn)品——類似粗皺的皮鞋。佘特知道在已經(jīng)飽和的美國市場，再次實現(xiàn)曾經(jīng)創(chuàng)造的增長是不可能的，他考慮的是：如何實現(xiàn)增長的目標(biāo)，又不喪失公司成功的至關(guān)重要的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神。無論如何，企業(yè)文化的改革勢在必行。 

    1995年2月中旬，奈特召集31位高級經(jīng)理在海邊別墅開會，宣布6月份將任命42歲的克拉克接任總裁。這一項任命得到公司上下一致的認(rèn)同，亦充分肯定了克拉克以加強(qiáng)溝通聯(lián)系為手段，博采眾長的才干，新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“合作經(jīng)營方式”的重要性，強(qiáng)調(diào)文化建設(shè)的重要性。奈特告誡他的經(jīng)理們：我們必須成功，但不能丟掉幽默感和我們的叛逆文化。 

    克拉克繼續(xù)對公司內(nèi)部進(jìn)行改造，把一個大的鞋類部門分為幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，加快產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)程。為了進(jìn)一步拓展美國市場，耐克改變了銷售方式，更新了“外觀”技術(shù)，推出一系列新款跑鞋、動動鞋，擴(kuò)大戶外運動品部門，將銷售的焦點對準(zhǔn)雅皮士和新一代未知的消費者，并采用新的推廣方式，樹立新的企業(yè)形象。 

    奈特對企業(yè)的整個運作鏈進(jìn)行了調(diào)整，尤其是存貨控制體系和海外銷售體系。他要求經(jīng)銷商必須提前6-8個月就預(yù)定其總銷量的80%，這樣才給予10%的折扣。這使得奈特對訂貨情況了如指掌，并有足夠的時間來安排，避免過多的存貨，保存證獲得理想的出廠價。海外市場是耐克的策略重心，由于銷售體系松散，經(jīng)銷商對奈特的高壓政策怨聲載道，耐克鞋正在失去原來的正宗、做工一流的形象。奈特決定買斷世界各地的分銷業(yè)務(wù)，以獲得更多的控制權(quán)，集中精力開發(fā)德國、日本、墨西哥市場，推出迎合物殊市場的旅游鞋，如：亞洲的羽毛球鞋、那維亞島的手球鞋等，在推廣中將重點放在體育界，用市場拉動力來平息經(jīng)銷商的不滿。

    在耐克鞋輸出的同時，奈特始終沒有忘記耐克文化的輸出。耐克日本分公司的銷售業(yè)務(wù)很大，但是它沒有將體育、表演與公司的品牌形象結(jié)合起來，奈特決定買下它，并選中曾為肯德基在日本開拓立下汗馬功勞的勇吉秋元來管理，并對他進(jìn)行了長達(dá)4個月的耐克文化及經(jīng)營方式的培訓(xùn)。這次培訓(xùn)使得他扔掉香煙，開始跑步，并將耐克文化帶到日本公司，推出專為亞洲人設(shè)計的特殊輕型跑鞋。

    獨特的經(jīng)營模式 

    首先，耐克將公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，然后全部投及到產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷這兩大部門當(dāng)中去，全力培植公司強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷能力。菲爾·奈特一方面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計能力的同時，更加注得公司營銷能力的培訓(xùn)，產(chǎn)品設(shè)計和品牌營銷成了耐克的兩件有力的競爭武器。

　　 其次，耐克在生產(chǎn)上采取了一種虛擬化策略，即：向外部借力，通過整合外部資源，使其為我所有，從而拓展自身的疆域，利用外部的能力和優(yōu)勢來彌補(bǔ)自身的不足投資建設(shè)生產(chǎn)場地，不裝配生產(chǎn)線，耐克公司的所有產(chǎn)品都不自己生產(chǎn)制造的，而是全部外包給其它的生產(chǎn)廠家加工制造出來的。耐克公司的這一妙招，不僅節(jié)約了大量的生產(chǎn)基建投資、設(shè)備購置費用以及工人人工費用，而且它又充分發(fā)揮了其它生產(chǎn)能力強(qiáng)的廠家的能力，尤其是將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè)，這些地方的勞動力成要極其低廉，從而力耐克公司節(jié)約了大量的人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產(chǎn)品競爭的一個重要原因。實施虛擬化生產(chǎn)，耐克公司將設(shè)計圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴(yán)格按圖紙式樣進(jìn)行生產(chǎn)，并保證相應(yīng)的質(zhì)量，爾后耐克公司再將自己的品牌和商標(biāo)貼在這些產(chǎn)品上，并將產(chǎn)品交給公司營銷人員。通過公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補(bǔ)的作用。

　　 第三，耐克在營銷中的創(chuàng)新在于傳播。它采用青少年崇拜的偶像如邁克·喬丹等進(jìn)行傳播，還利用電子游戲設(shè)計耐克的專用游戲。每當(dāng)推出新款式，即請來樂隊進(jìn)行演奏，通過娛樂的方式傳播出一種變革思想和品質(zhì)。耐克的這種傳播策略，不僅使其品牌知名度迅速提升，而且還能建立一種高度認(rèn)同感的品質(zhì)。